1.4　OKR与KPI、BSC的比较及其实施收益

1.4.1　OKR与KPI、BSC比较

我们将OKR与KPI、BSC进行比较，并非试图贬低KPI、BSC的功能与作用；相反，我们希望通过各维度对比来理性分析OKR、KPI、BSC等工具的适用场景，以帮助读者在今后的工作中能够正确地选择适合企业的战略绩效管理工具。

（1）诞生年代。

很多人说OKR是比KPI、BSC更新的管理工具，实际上这种认识是片面的、错误的。BSC诞生于20世纪90年代，KPI则于20世纪80年代末期开始逐步在西方国家企业使用，而OKR（IMBO）最早于20世纪80年代中期在英特尔公司率先使用（见表1-1）。从诞生时间来看，KPI、BSC都晚于OKR，因此OKR并不是“互联网时代诞生的新管理工具”。很多人误以为OKR是新的管理工具是因为OKR传入中国的时间要晚于KPI和BSC，但这并不能代表OKR是新的工具。

（2）适用企业。

BSC运用大致经历了三个发展阶段：“第一阶段：BSC阶段”强调突破财务考核的局限性；“第二阶段：战略地图+BSC阶段”强调描述战略；“第三阶段：战略地图+BSC+战略中心型组织阶段”则强调BSC与战略闭环管理的融合。原全球BSC协会调查显示，世界前100强企业中实施第三阶段BSC的企业中有90%以上都是战略管理部门主导，因此BSC更加适用于战略管理体系比较完善的大型企业，这些大型企业由于涉足产业复杂、子公司文化多元，所以需要适应性强的战略管理体系来推行子公司管控与赋能。

KPI认为人是需要控制的，因此强调战略导向自上而下将关键指标分解后，将KPI考核的结果与薪酬等物质激励直接挂钩。实际上，在KPI实践中，我们也可以动态地、短周期地对KPI驱动因素进行分析、复盘，很多企业月度经济运行分析会本身就是对KPI和KPI的驱动因素进行复盘。总体上看，与OKR相比，KPI比较适用于外部环境相对稳定、关注“效率导向”、战略管理模式特别强调“战略×执行”的控制型应用场景、“知识型员工”比例相对较少的企业。

OKR认为人是积极的、有自我追求的，因此OKR的关键词是员工自我管理，鼓励员工将O定得有野心、有挑战性，强调OKR制定的“自上而下和自下而上”，OKR的结果并不与考核等物质激励挂钩。按照马斯洛需求理论来理解，OKR能够极大地激发员工“自我价值实现”的动机，比较适用于外部环境复杂多变、企业关注“创新导向”、战略管理模式特别强调“方向×试错”的创新型应用场景，员工绝大部分属于“知识型员工”的企业。

（3）操作亮点。

从具体操作来看，BSC、KPI、OKR各有其亮点。

BSC最大的应用价值在于其与战略管理整个闭环过程的融合，卡普兰与诺顿博士提出的BSC战略管理六大步骤在实践中已经应用得十分成熟。将BSC与战略管理闭环相融合，能够有效地推动战略分析、规划、计划预算、监控修订、评估与考核的高效联动。

KPI考核强调管理者要抓住下属日常工作的几个关键结果性指标，用奖惩来驱动下属员工关注KPI的达成，它本质上是一种强调结果的绩效考核工具。“考核什么就会得到什么”对于强调执行效率企业的员工执行力的打造具有一定的推动作用。

OKR关注如何应对外部环境的不确定性，通过短周期运行来适应外部环境的不断迭代与更新。面对不确定性时，鼓励员工试错；为了预防因为考核而扼杀员工创新，OKR结果不与考核奖惩挂钩，让员工在一种自然状态下用OKR进行目标自我管理。根据OKR全球实践经验，有些公司（如脸书）甚至不强制员工使用OKR。OKR就是试图用这种十分宽松的氛围来引导“知识型员工”的创新。

从上述分析不难看出，OKR、KPI、BSC等工具并无优劣之分，只是有各自的应用场景与操作亮点。不同企业目标管理的需求不同，选择的管理工具自然也就不同。如果一家企业不加区分地坚持“唯OKR工具论”，最后就会把OKR的实践“带进坑里”。

同时，OKR、KPI、BSC不是非此即彼，水火不容。在实际操作中，我们可以运用战略地图与BSC进行战略解码，描述集团与分公司、子公司战略；在不同产业的子公司运用不同的管理工具，如对强调效率、“战略×执行”应用场景的子公司推荐KPI工具，对强调创新、“方向×试错”应用场景的子公司推荐OKR工具，华为公司就有过实施的成功经验。

1.4.2　正确实施OKR带来的收益

由上述比较可以发现，正确实施OKR会带来六个方面收益（见图1-3）：

（1）较好地匹配“方向+试错”战略管理模式场景下的敏捷性要求。

OKR强调使命、愿景、战略，以及OKR与Action的逻辑联动，强调KR在季度内的频繁迭代，二十年使命由五年愿景承接，而五年愿景又可以转化为年度OKR，年度OKR则可以转化为季度OKR，季度OKR可以反向交互修订年度OKR；在季度运行中，可以通过月度审视、周信心指数复盘等手段实现KR的试错、调整和迭代。在OKR场景中，季度KR还可以通过更短周期的周计划来落实，周计划是围绕KR实现编制的，会随着KR调整而调整。这与互联网等外部环境迭代速度较快的企业尤为匹配，与BSC和KPI相比，OKR能较好地匹配“方向+试错”的战略管理模式场景，提升目标设定的敏捷性。

（2）考核解耦鼓励员工挑战、冒险、创新，强化员工自我管理意识。

从OKR的全球实践来看，硅谷很多的互联网公司（包括谷歌、脸书、领英、优步等）实施OKR时几乎都不与绩效考核、薪酬激励挂钩，其目的就是让员工在一种自然、自发的状态下设定有挑战的、有野心的甚至是非常难以实现的OKR，鼓励员工冒险、试错，敢于尝试各种创新，以寻求战略实践的最佳路径，预防因为考核而扼杀员工挑战高绩效目标的创新意识；OKR与考核解耦鼓励员工挑战、冒险、创新一旦固化为公司的文化氛围，还可以激发员工自我实现的动机需求，有效地强化员工自我管理的意识，为未来打造自组织、推动组织架构的进化奠定坚实的基础。

（3）引导员工把主要精力聚焦于那些最重要的OKR上。

约翰·道尔在其专著《这就是OKR》中不断地强调OKR设置要坚持“少即是多”原则。OKR设定特别强调聚焦，强调O、KR、Action的优先顺序。一般来说，无论在公司、部门还是个人层面实施OKR，O的总体数量一般建议不超过5个，当期支持度量每个O的KR数量一般在2～4个。因此，OKR并不是要面面俱到，而是要员工在专注日常工作任务的同时特别聚焦在那些最为优先、最为重要的OKR上，这些OKR的实现对公司战略方向明晰、战略目标实现的影响将是非常重要的、可实施的。即使是试错，其成功后的收益也极高，公司出于战略层面考虑也十分愿意承担试错成本。

（4）开放、平等的沟通氛围促进绩效沟通。

组织的沟通氛围决定了组织的运行效率。在企业的经营管理过程中，如果能形成开放、平等的沟通氛围，做好组织沟通，那么对促进战略目标的达成能起到事半功倍的效果。畅通有效的纵向与横向的沟通，有利于OKR信息在组织内部的充分流动和共享，有利于提高组织工作效率，有利于增强民主管理，促进组织决策的科学性与合理性。

尽管KPI体系的思想本身并不排斥绩效沟通与复盘，但是很多企业在实施KPI考核时仍不可避免地把KPI做成了考核的唯一工具，而绩效沟通与复盘往往停留在制度规定上无法落地。其原因是考核思维造成企业内部没有形成开放、平等的沟通氛围，分解KPI指标变成了强制的、不可调和的“任务”。OKR在谷歌被称为“令人发指”的沟通工具，OKR的导入要求企业最高领导者必须是一个擅长集思广益的人，企业内部沟通风格必须表现为上情下达、下情上达的民主、双向的有序沟通。民主型的领导授权给组织成员，鼓励组织成员参与管理与决策，注重调动组织成员的工作积极性，强调营造开放、平等的沟通氛围。OKR导入后可以通过“OKR众筹法”“OKR头脑风暴”等多种手段促进公司、部门、员工等多层面的纵向与横向的沟通。

案例：华润集团的群策群力

华润集团为营造开放、平等的沟通氛围，促进绩效沟通，学习并引入了“群策群力”工具。该工具最早起源于美国通用电气公司（GE），为了收集基层员工意见，发挥集体智慧的作用，GE公司较早发明了“群策群力”工具。该管理工具的核心目的就是要在企业内部培育“群策群力”的创新环境，综合运用各种方法工具打通底层员工的创新通道，保持企业不断创新的能力。

华润集团“群策群力”工具的引进有以下三个要点：

（1）营造创新环境并规范创新过程。

华润集团强调创造基层员工“平等参与、讲真话讲实话”的环境。“群策群力”工具是在“没大没小，没上没下”的讨论规则下，通过六顶帽子、团体列名、头脑风暴等手段，创造集体研讨和解决问题的环境。让员工通过“群策群力”的讨论彼此了解，增进感情；心往一处想，劲往一处使，共同寻找解决问题、设定目标的办法。

（2）“群策群力”工具使用十步法。

华润集团“群策群力”发现问题、解决问题的结构化过程，分成十个相互独立又有紧密内在联系的步骤，每个步骤都从“任务、要求、典型质疑、工具方法”四个维度进行衡量和描述。“群策群力”工具使用的十个步骤如下：

第一步：找症状，明确问题并确定目标。

第二步：自由讨论原因。

第三步：聚焦重要原因。

第四步：把原因逻辑化、系统化。

第五步：把原因按轻重缓急排序。

第六步：把原因转换为子目标。

第七步：自由讨论解决方案。

第八步：对解决问题的过程进行反思。

第九步：评估并确定解决方案。

第十步：制订行动计划。

（3）“群策群力”工具解决问题的特点。

特点一：“群策群力”结构化。将思维划分为不同阶段，通过设置独立思考的环节来避免思维方式的相互干扰；赋予成员在发言上“没大没小”的平等权利；提高时间的利用效率。

特点二：强制性。规定小组成员必须按照程序要求积极参与，即使提出强烈的反对意见，也不意味着对集体及其成员的否定；保证集体讨论始终处于激发状态；利于相对级别较低的个体对集体做出贡献（不是我要否定谁，规则如此）。

特点三：创新方法工具。集体研讨方法、因果分析网络图、紧急性重要性矩阵、方案评估工具、问题树、目标树、风险分析工具、SMART原则等华润集团“群策群力”工具的引入极大地激发了底层员工的创新能力，确保集团高层在公司战略规划、目标制定时能听到底层的声音，有效地推动了底层员工对公司战略规划、目标制定的思考。

（5）公开、透明的OKR更有利于促进跨部门协同。

劳动分工理论催生了部门的产生，提高了企业内部的专业化运作水平，同时也给企业带来了跨部门协作的困扰。很多企业虽然部门内部的协作没有任何问题，但是跨部门沟通的问题不断：在企业内部，我们经常遇到一种无奈的现象——一项工作已经分配好，由一个部门主导、另一个部门协作，但因配合不当，迟迟无法交付；甚至跨部门工作经常出现多个部门重复做了同一项工作，当工作出现问题时，各部门相互推卸责任，无人担责。这些都是我们工作中经常遇到的跨部门协同问题。随着企业的发展壮大，部门越来越多，成员也逐渐增加，工作慢慢细化，跨部门的工作越来越难做，协同效果低下，影响整个公司的工作效率。

谷歌公司在实施OKR时有一个原则性要求——OKR必须透明，组织内的最高层领导、经理、员工都能看到彼此的OKR。原因是谷歌公司认为要想保持高效协同，就必须目标透明；只有OKR透明，才能让各个部门及其员工能够彼此知晓对方需要我们配合什么。同时，OKR的设定不仅仅是单向的“自上而下”设定，而是如同平衡计分卡强调在客户维度要进行“内部协作客户需求思考”那样，要进行部门之间横向OKR的对齐、连接。在现实有需求的情况下，OKR允许所有团队成员的OKR连接在一起，例如，如果一个员工认为另外一个部门负责人的OKR与自己有关，就可以主动连接他的OKR，通过部门及其岗位之间OKR的对齐、协同OKR的设定来促进跨部门协同。

（6）50%的OKR来自“自下而上”的自我收集，促进员工认同并提升敬业度。

如何提升员工的敬业度是很多公司最高层经理与HR共同关心的话题。约翰·杜尔在《这就是OKR》中指出：德勤公司进行的一项为期两年的研究发现，没有哪个因素比“明确定义的、被记录下来且能够自由分享的目标”更重要了。也就是说，如果企业能够提高员工对目标的认同度，就可以提升员工实现目标的积极性，提升员工的敬业度。

与KPI纵向分解不同的是，OKR强调自下而上地设定目标，在实际操作中收集员工的OKR时至少保持50%∶50%的收集率，即一般限定“自上而下”分解的OKR占50%、员工自主提议的OKR占50%。然而，在最后被采纳实施的OKR中，至少有60%来自员工维度“自下而上”的自我设定。由于绝大部分OKR是员工自我设定的，所以员工对OKR高度认可，进而提升了员工实现这些OKR的积极性，提升了员工的敬业度。

案例：脸书运用OKR管理千禧一代员工

脸书是美国的一个社交网络服务网站，2004年2月4日上线，2012年3月6日发布Windows版的桌面聊天软件飞书信（Facebook Messenger）。主要创始人为美国人马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）。脸书是世界排名领先的照片分享站点，截至2013年11月，每天上传约3.5亿张照片。截至2012年5月，脸书拥有约9亿用户；截至2016年底，用户数超过15亿，全球市场份额高达18%；2016年6月8日，在“2016年BrandZ全球最具价值品牌百强榜”排第五名。扎克伯格在2016年初的公司会议上表示，希望到2030年时，脸书的用户总数达到50亿人。

脸书引入OKR的原因是千禧一代员工的管理是一个令人头痛的问题：员工的中值年龄为28岁（谷歌为30岁，苹果为31岁）；在8000名员工中，千禧一代员工占据了大多数。因为这些年轻人天马行空，不受约束，是“刺儿头”般的人群，常常对工作抱有一种幻想——工作应该是一件有趣的事情。因此，如何让千禧一代员工感受到“工作是一件有趣的事情”，“自由而有度”地充分发挥他们的创造力以实现脸书的战略目标，对其具有更大的挑战性。

为此，扎克伯格在人才管理上强调三点改进：

（1）发现员工优势。

没有墨守成规地对员工采取苛刻的“管控”，而是由HR部门为年轻的员工精心制定了一套针对优势的“放纵”人才策略。公司认为，对千禧一代员工中的80%应该专注于他们的优势并忽略他们的劣势，内部弱化严格的上下级等级。员工们要拥有“强烈的自我驱动精神”，因此他们在选择、调整项目、任务与计划方面被赋予了很大的自由，甚至允许员工超出专业领域去做他们喜欢做的事情。这种人才策略服从脸书一直强调的、传承至今的“脸书优势文化”。

“脸书优势文化”得益于马库斯·白金汉（Marcus Buckingham）的影响，他在2008年效命于脸书并负责对多位高管进行优势发现（Strengths Finder 2.0）测试，其中甚至包括马克·扎克伯格。后来，脸书传承了“优势发现”这种人才策略，“优势发现”逐步帮助其形成了独特的“脸书优势文化”，这种文化已经成为脸书的基因并伴随其成长、壮大。

（2）废除等级制度。

脸书鼓励低级别员工质疑高一级别的员工甚至其上级。海军陆战队特种部队前指挥官丹·福尔（Don Faul）2008年从谷歌离职后到脸书在线运营团队担任负责人后不久，计划与员工在早上8点开会，但是团队员工的不认可使他感到巨大压力。丹·福尔最后采用沟通的方式说服了团队的员工，并尝试告诉下属员工：早上8点开会是为了让他们适应即将在爱尔兰投入运营的办事处。

从组织架构来看，谷歌的组织架构相较于脸书较为森严，成为一名“经理”意味着拥有一定的权力。而在脸书，即使你身处高位也毫无用处，因为脸书的员工只认可工作质量、信念力量和人格魅力。硅谷研究员、顾问阿妮卡·斯泰博（Annika Steiber）在她写的一本关于谷歌的著作中表示，谷歌和脸书的企业文化之所以不同，部分原因是脸书员工更年轻。

脸书人力资源副总裁罗莉·格勒尔（Lori Goler）表示：“公司的关注点在于确保所有员工能够在一个包容和具有挑战性的环境里工作，使得他们可以在人生任何一个阶段出色工作。对于能够创造一个适合所有人的企业文化，我们感到自豪。”

（3）确保工作丰富化。

在脸书工作意味着可以经常变换岗位，28岁的帕蒂·安德伍德（Paddy Underwood）在2011年以律师的身份加盟脸书的隐私团队，两年后安德伍德决定去开发产品，不再做律师。安德伍德将他的主管约到了会议室，并提出了变换工作的想法。两周后，安德伍德被任命为隐私和信任分部的产品经理。安德伍德非常喜欢他的新岗位，他说：“即使需要我增加工作时间，我也十分高兴。”

脸书的很多人才策略也是来源于硅谷其他优秀企业的实践，脸书的高管承认公司寻求了管理咨询顾问的帮助来塑造其独特的企业文化。例如，桑德伯格就曾表示，她受到了Netflix⁽²⁾的影响，网飞在员工管理中特别强调创新能力的挖掘，会力劝创新表现不佳员工离职。脸书的在职员工和前员工都认为，即便是在硅谷，脸书的企业文化也是独一无二的。“这是《财富》500强中首家由千禧一代创建的公司。”脸书的前人力资源和产品经理莫里·格雷厄姆（Molly Graham）表示。

在上述人才管理思想背景下，脸书的OKR制度在实践中强调以下四大准则：

（1）关注对团队与个人有重大影响的事项。

OKR强调关注对团队和个人有重大影响的事项，所以在制定目标的时候要以结果为导向或者以影响力为导向，不要为了做而做或者做被脸书称为“伪工作”的工作。OKR就是让员工每个季度开始之前想一想，有哪些事情从影响和作用的角度看是值得做的，有哪些事情是你想做的，然后取交集再列举若干有一定概率（通常建议是2/3）能达成目标的手段。

（2）实施比谷歌公司更宽松的OKR。

与谷歌公司不同的是，脸书没有强制要求全公司上下执行OKR，OKR只是目标管理的一个可选择性的工具，也就是说，团队有选择使用或不使用OKR的权力与自由。这种做法与华为公司的OKR制度极其相似。脸书的有些团队没有使用OKR工具来管理目标，而是选择了Wiki列举目标和以非OKR工具来跟踪目标，所以脸书的OKR被称为“非常宽松的OKR”。

（3）将绩效考核交给同行评价（Peer Review）⁽³⁾。

与谷歌公司做法相同的是：OKR只用于员工目标自我管理，脸书同样把绩效考核的事情交给同行评价来做。脸书每6个月做一次同行评价，主要由自评、同事评价、直属上司评价和企业负责人评价四部分组成，经理们通过绩效校准会议对同行评价的结果进行必要的修正，员工可以决定同行评价的结果是否开放、被谁看到，一般有85%左右的人会选择开放同行评价的结果。

（4）同行评价与奖金、股票激励挂钩。

脸书的OKR虽然没有与奖金、股票激励挂钩，但是其同行评价却与奖金、股票激励挂钩，以此评价并激励员工努力做得更好。具体做法包括：第一，每半年做一次同行评价，6月进行半年评价，12月完成全年评价；第二，6月底的半年评价对奖金和股票、晋升有一定的影响，但是12月底的全年评价更关键，年底除了现金还有股票追加；第三，对于任何级别的技术工程师都会给予相应的股票，同时根据每年底的全年评价决定追加的股票数量；第四，标准奖金首先与公司整体绩效挂钩，高层对公司整体绩效表现打出的分数决定公司整体（每位员工）的标准奖金水平，对比标准奖金的浮动区间在10%～25%（一般来说，新员工标准奖金的浮动区间是10%，职位等级越高，则浮动的比例越大）；第五，奖金的发放要与同行评价分数挂钩，同行评价分数会决定奖金系数，一般在1.25左右，0表示没有奖金，最高为4.5。

（资料来源：互联网）