第六回　路边偶遇成伙伴　室外守候得莫迪

当十一局人还沉浸在中标印度尼西亚雅迪鲁霍大坝修复工程的喜悦当中，又从南亚的尼泊尔传来捷报，伊拉姆水电站项目中标。接下来在尼泊尔陆续中标的几个项目使十一局人走过了一段艰苦卓绝、砥砺奋进的路程。

“我就觉得挺吃惊的，主持人在她婚礼上介绍的时候，说女儿的妈妈在她小的时候常年不在家，基本上都是爸爸在照顾她。听主持人说了这么两句，我心里很不舒服。女儿怎么能记到现在？她都25岁了！我那段时间，在国外断断续续待了6年，加上老出差，她就有这种印象。我也挺内疚的，所以现在我就帮她照顾孩子，来弥补她。”

这是十一局一位退休女职工在谈到工作和家庭关系时讲述的一段回忆和感受。

她叫李惠珍，时任十一局海外事业部副总经理。

她之所以要弥补女儿，归根结底，还得从她1994年第一次出国说起。

1994年，中国水利水电建设总公司获批对外经营权，组建成立尼泊尔经理部。11月，根据十一局安排，她和另外5名同伴启程前往加德满都。

因为没有坐过飞机，又是第一次出国，她当时感觉很新鲜。当飞机翻越喜马拉雅山，翻越珠穆朗玛峰的时候，她隔着舷窗好奇地往下俯瞰，雄奇壮观的景象深深地印入了她的脑海。可是，等真的到了那里以后，她发现尼泊尔是个十分落后的国家，心里难免有些失望。

一开始，她在经理部主要从事报价工作。过了大约一个月，时任经理部经理袁忠伟回国。临回国去机场前，他跟李惠珍几个人交代：“你们去业主那里拿一封信，看看是什么东西。”

他们拿到信一看，原来是关于巴格曼迪灌溉项目重建谈判的。但是，他们对合同和项目都不清楚，英语交际水平也有限。没有办法，就去另外一家中国企业借翻译人员，然后和业主、加拿大的工程师谈判。就这样硬着头皮学了一个星期，谈了两个星期，终于把重建工程谈了下来。

接下来要投的一个标，是伊拉姆水电站。

由于初到尼泊尔，人生地不熟，经理部经理又走了，李惠珍感到了很大的压力。有一次，她去一家中国公司，想看看人家是怎么开拓市场的，回来的时候已经傍晚。她站在路边等出租车，结果来了一辆小轿车，在她面前停了下来。从车上下来三个年轻的尼泊尔人。她当时有些害怕，因为那根本不是出租车。

虽然语言交流上有困难，但她能看出他们是想让自己上车。至于上还是不上，她心里很纠结，拿不定主意。后来，看他们比较真诚，就索性上了车。在她的一路指引下，四个人左拐右拐地来到了经理部。到了经理部，她的第一句话就是：“翻译，赶快拿我们的画册给他们。”

不料，他们一看画册，好奇地问：“你们是搞水电的？最近有个伊拉姆水电站要招标，你们要不要参与？”

“参与。”李惠珍当即回答，语气里难掩激动。

紧接着，李惠珍他们就着手做资审、投标，最终把项目拿了下来，后方也开始组织队伍来尼泊尔实施项目。事后，她才知道这三个人当中，一个是承包商，后来做了十一局的分包商，另外两个是弟兄俩，做了十一局在尼泊尔的伙伴，其中有一个直到现在都是。

虽然十一局拿到伊拉姆水电站的过程充满了戏剧性，就好像受到了上天特殊眷顾一样，但在项目具体实施过程中，尤其是前期，却异常地艰难。

刚开始，现场什么都没有，项目职工就住在当地人家里，底下是牛棚，上面就是用草搭的木板房，风一刮，里面全是沙子。吃的也是当地的咖喱饭，根本没有馒头、面条之类的中国食物。就是在这种情况下，他们抓紧时间盖营房。营房建好之后，条件就改善了不少。

除了生活条件比较艰苦之外，项目的地质条件也非常差，洞子开挖过程中，坍塌十分严重。由于尼泊尔属于低端市场，整体价格比较低，再加上塌方严重，眼看着亏损越来越多，还是打不通，前方和后方都很着急。

十一局派了多位地质专家到项目上调查、研究，商讨解决方案。经过努力，洞子终于实现贯通，而且运行得十分良好。其间，还派了一个很有能力的商务经理，叫常哲。他是从小浪底项目调过去的，跟外国专家学到许多合同、索赔方面的知识。一到伊拉姆水电站项目，他就开始着手索赔工作。时任十一局国际工程部主任宋东升常驻尼泊尔，对这个项目很重视，和常哲一起做了许多索赔报告。通过索赔，项目转亏为盈，取得可观的经济效益。

就这样，在十一局国际工程史上，伊拉姆水电站项目创造了一个又一个第一：它是第一个工程索赔成功的项目，第一个设计变更成功的项目，第一个获得工程保险索赔的项目，第一个最终结算额是合同额近四倍的项目。

至今，很多人在谈起伊拉姆水电站项目时，还会经常说，如果这个项目当年没有扭转败局，真的很难想象现在十一局的国际工程会是个什么样子。

做完伊拉姆水电站的投标工作，李惠珍等人又投入到莫迪水电站的投标工作，而拿到莫迪水电站也带有一点戏剧性。

这个水电站，业主分了几个标段，虽然合同额不大，却是十一局在尼泊尔的第三个项目，所以李惠珍他们十分用心，压力也很大。

不料，等到其他的标都出标了，这边还迟迟不下。后来，他们就去找尼泊尔水资源与灌溉部长。他们早上九点多到达那里的时候，秘书说部长办公室有人，需要等候。后来，部长出来了，却说要急着去开会，开会时长不确定。于是，他们决定在那里等，从上午9点一直等到下午4点。

部长回来后，一看他们还在那里等，大概是被感动了，当即把他们叫进了办公室。听取完基本情况，部长说要是第一标没什么问题的话，一周内就会授标。后来，也确实是在一周内授的标，而那个部长也跟李惠珍成为了好朋友。

和伊拉姆水电站相比，莫迪水电站的实施，前期也是困难重重。

当时，武富光被派去负责项目的实施。提起刚到那个项目时面临的诸多困难，他不由得皱起了眉头：“我们接手的时候，是当地一家叫SCC的建筑公司在做。他们以中国水利水电建设总公司的名义做标中了项目。过去了两年多，预付款花得也差不多了，但基坑还没有挖出来，业主就追究责任。之前，为了督促实施好这个项目，十一局派了三任项目总工程师作为常驻代表。根据他们的判断，如果再让这家当地公司干下去，我们的牌子很可能会被列入尼泊尔市场的黑名单。”

正是在这种情况下，十一局领导果断决定接过来，充分利用当地公司前期投入的设备、材料、人员等资源，把工程做下去，并选派武富光、程乐群、孙志新等6人组成项目部，对这个项目实施全面接管。

1998年11月初，武富光一行到达尼泊尔。一到尼泊尔，他们就采取了多项措施，努力控制扭转局面。

第一件事，就是接收SCC设备、现场材料、人员等资源。为提高当地员工积极性，给他们每人涨了一级工资，并把他们的一个副经理给吸收过来，聘他做了项目经理助理，协助做好项目结算、技术问题。

这个人，就是齐达华，现已成为十一局聘用的外籍高管职员。

齐达华当时还不会说中国话，但英语水平还不错，不仅为人很好，办事也很沉稳，既有技术头脑，又有商务头脑，武富光认为他是个可造之才。前期和业主业务往来，也让他参与。当时的商务经理程乐群是从技术干部转过来的，商务工作经验不足。就此来说，齐达华还帮助了他。

他们做的第二件事，就是解决资金问题。由于前期结算报表做得很不及时，项目资金周转十分困难。武富光就跟程乐群、齐达华二人商量，当务之急，是要把结算报上去，催促业主付款。不付款，项目急需的燃油、钢筋、水泥、砂石骨料等材料就订不了货，施工根本无法进行。

结算来不及怎么办？到荪莎里灌溉项目去借，但荪莎里灌溉项目当时刚刚启动资金，也十分困难。他们还想到了贷款，但贷款根本来不及，也不划算。

再一个就是找业主，而业主却说，就算账单批了，也没有钱。

于是，武富光带着程乐群、齐达华，跟业主沟通，并告诉业主，不管有没有钱，先把结算单批了再说。业主批完，他们就把批的账单复印下来，让业主签字并给供货商写明，钱一旦拿到，就立即支付材料款。就是用这种办法，项目解决了材料订货预付款的资金问题，并用从荪莎里灌溉项目借来的钱解决了砂石骨料和工人发工资的问题。

接下来是进度问题。该工程电站厂房由十一局承担施工。当时的进度十分被动，工期的压力很大。材料有了，抢进度就成了当务之急。

厂房基坑开挖已超出设计高程，砂砾石十分坚硬，怎么挖都挖不到岩石。咨询是韩国的，设计很保守，见不到岩石，老担心出问题。武富光和程乐群找韩国咨询商量，建议说，既然要保守，就保守到底，把厂房做成刚性的混凝土结构。后来，韩国咨询还真设计成了这样的结构，钢筋密密麻麻，混凝土特别厚，连屋顶都设计成了厚厚的现浇混凝土。

这样，底板就可以开始浇筑了。但另外一个问题又烧到了眉梢：雨季就快到了，如不加快混凝土浇筑的施工进度，雨季施工难度和成本费用会更大。

厂房四周墙体问题解决后，大家就商量着尽快做封顶，模板能满足，但没有足够的脚手架。如果用传统的方法，那就是“满堂红”，需要再买五六十吨脚手架，仅用一次，成本太高。当时，曾在国内项目上担任过中队长的现场经理孙志新，提出想用脚手架钢管拼装成拱架的方案解决材料不足问题，还画了模型图。武富光问他在拼装拱架时，能否保证每一个钢管和扣件都能亲自检查到位，没有松动的。他回答没有问题，可以保证。大家商量后认为，此方案可行。

稳妥起见，武富光安排毕业不久、刚到项目的大学生谢万朝对拱架结构的承载能力进行计算，看能否满足要求。第一次计算结果显示，安全系数为零。武富光随即检查了他的计算过程，发现受力分析计算简图缺少侧向墙体的水平反作用力，两边的墙体可都是一米多厚的钢筋混凝土，应该是很有利的。考虑到这一因素，谢万朝又算了一遍，结果十分乐观。尽管如此，咨询工程师还是提出了异议。武富光建议减少屋顶混凝土的厚度以减轻荷载重量，却遭到咨询工程师的拒绝。

为获得咨询批准，项目部又在施工方法上采取了一些措施，决定分两次浇筑肋梁和面板。肋梁浇筑完7天后，混凝土强度至少达到70％。这时再进行面板浇筑，安全系数就会大幅提高。即便这样，咨询和部分职工还是十分担心。武富光当时想，既然该考虑的都考虑到了，计算结果也是可以的，就下决心实施，工期和进度已经不允许再犹豫下去了。他当时也有一点背水一战的感觉，想着成功了，工期、进度就抢上去了。

由于项目部提前采取了多项有力措施，并多次跟业主、咨询沟通，业主、咨询认为风险小了，终于同意了施工，但拒绝签字，说要等到施工完成后才签。后来证明，这种做法效果很好，不仅扭转了工期上的被动局面，创造了较好的经济效益，而且赢得了业主和咨询的信任，树立了十一局良好的履约形象。后来，该施工工艺还获得了十一局科技进步奖。

就这样，十一局的市场开发人员和项目实施人员在喜马拉雅山南麓这个陌生的国度，一路摸着石头过河，有过迷途，却从未有过回头。从巴格曼迪灌溉工程，到伊拉姆水电站和莫迪水电站，白手起家，渐渐站稳了脚跟，打出了招牌。然而，大家心里很清楚，自己还在蹒跚学步，前面的路还很远、很长。

有一次开标，中国水电未中，李惠珍一肚子委屈。在尼泊尔工作的头三年里，她何尝没有想过放弃？尤其是在连投几个标都不中的时候，哭鼻子又何尝不是常有的事？后来，她静下心来一想，告诉自己，无论如何都要把工作做下去。

掐指算来，中标的项目仅占投标总数的五分之一左右。这个标完了，下一个标又要投，希望不断地产生，又不断地破灭，就像一场永远都打不完的战争。特别是开标的时候，对于她和同事们来说，这个时候是最揪心、最难熬的时刻。如果中国水电是第一标，和第二标差距不大，大家就高兴得不得了。反之，就沮丧得不得了，就会扪心自问：“我们怎么投这么低？”。如果高很多，却不中，就更加沮丧，徒然看着漫长的辛苦和努力付诸东流。

荪莎里灌溉项目开标那天，夏丽娟和翻译去了开标现场。当时，中国水电是第一标，她心里直打鼓，忐忑不已。由于连续投了这么多标都没有中，大家压力都很大，都渴望着中标。在备标过程中，投入了大量心血，每一个价格都仔仔细细琢磨，标书也反反复复改了很多次。可是，在当时的尼泊尔，效率是一个令人心有余而力不足的东西。你想着尽快完成一件事情，客观条件却往往不允许。

例如，由于电力严重短缺，经理部经常断电，而准备标书又离不开电脑和打印机这些电器。为尽快完成标书，经理部不得已在一家比较高档的酒店订了一间房，那里的电力供应还算比较稳定。再后来，又买了一台小型发电机自己发电，可还是解决不了问题。由于罢工频繁，罢工期间又实施交通管制，车辆无法上路，加油站根本去不成。就算是去成了，十有八九都没有油。

当时，参与竞标的有好几家印度公司，对中国水电构成巨大挑战。而且，由于投的是三期，前两期的承包商都有现成的机械、设备、人力等资源，他们参与竞标，也是不小的威胁。尽管如此，中国水电最终还是拿下了这个项目。

按理说，经过这么多次的失败和这么长时间的鏖战，终于等到了中标的那一刻，大家应该感到欢欣鼓舞才对，而事实却并非如此。比如夏丽娟和那名翻译，他们可以说是喜忧参半。喜，自然是因为付出有了回报；忧，则是因为中国水电主要是以低价取胜。价格低，就意味着钱不好挣。在开标现场，那名翻译不禁感慨地说：“一个车队的钱就这样没有了。”

当时，正是因为荪莎里灌溉项目投得太低，差了百分之八，李惠珍得知消息后，泪水夺眶而出。时任十一局副局长兼国际工程部总经理宋东升也十分不解地问怎么会是这个结果，而且连问了好几遍。

荪莎里灌溉项目是当时中国水利水电建设总公司最大的海外项目，能否把它做好，事关重大。面对过于被动的价格，十一局没有更好的选择，只能在合同谈判中扭转局面。

不出所料，合同谈判异常艰难。

谈判由宋东升带队。他带着大家把标书吃透，把合同条款吃透，和业主一点一点谈。谈了快一个月的时候，形成一个长长的合同谈判会议纪要。这个纪要优先于合同，里面有很多条件都对我们有利。这个谈判非常有技巧性，把大合同拆分，把业主的风险说透，只要工期有影响，设备人员闲置，你就都得赔我。就这样，前前后后谈了20多条。

有了有利的合同条件，在项目实施过程中，项目部根据前期在尼泊尔积累的经验，创新思路，趋利避害，争取到很大主动权，创造了丰厚利润。

2000年，十一局在尼泊尔中标唐神公路项目，时任项目经理周跃峰和项目副经理汪云芳，也通过巧妙的商务手段，为项目创造了客观的经济效益。

2006年，十一局中标当时尼泊尔最大的水利灌溉工程——西克塔灌溉工程。同年1月17日，尼泊尔水资源与灌溉部部长和时任十一局党委书记王禹出席首仓混凝土浇筑奠基仪式。尼泊尔水资源与灌溉部部长将第一桶混凝土倒入泵中并按下启动开关，然后为奠基纪念碑揭幕。实施过程中，项目部克服困难，不断创新，各个预期节点目标均按预期计划实现。该项目的顺利履约，使中国水电赢得了业主和尼泊尔政府的充分认可和信任，进一步提高了中国水电在尼泊尔市场的良好声誉和口碑。

2007年，遵循中国水电集团的战略引领，十一局勇敢迎接国际竞争大潮，果断提出并坚定实施国际强局战略，确立了建设质量效益型国际强局的共同愿景，优先发展国际业务。围绕这一战略目标，十一局创新管理模式，加大市场开发力度，增强项目管控能力，较好地完成了各项经营任务，海外市场开发也走上了快车道。

作为十一局海外业务出海逐浪、白手起家的地方，尼泊尔也搭上了十一局海外业务大发展的这趟快车。市场开发和项目实施工作紧紧围绕建设质量效益型国际强局战略和优先发展海外业务战略，不松反紧，焕发出新的蓬勃生机。

2007年以来，先后中标和实施库里卡尼Ⅲ水电站项目、上塔马克西水电站项目、上马相迪A水电站项目、HDI220KV变电站项目、上博迪克西水电站等项目，为十一局海外业务培养了一大批高素质人才。

库里卡尼Ⅲ水电站项目前期施工过程中，遇到很多困难，一度进展缓慢，亏损较为严重。2012年初，32岁的张喜林接下了这颗烫手的山芋。接到这项任务时，他心里难免紧张。但是，此前在博茨瓦纳骆察尼项目担任商务经理期间积累起来的项目管理经验，刚刚在天津大学进修国际工程管理专业获取的专业学识，年轻人心中充溢的那股子拼劲和勇气，以及十一局领导给予的信任、鼓励和支持，使他最终毅然踏上了尼泊尔这座陌生的国度。

他没有想到，自己上午刚到项目部，当地工人中午就发起了罢工。这时，他获悉刚从中国访问回来的尼泊尔某政党主席就在项目属地一家宾馆内下榻，次日离开。他事先把工人罢工阻挠项目施工的照片打印出来，凌晨四点就和尼泊尔伙伴赶到了宾馆外面等候。主席的车队出发前10分钟左右，他们面见主席，并将照片拿给主席看，争取当地政府的支持。就这样，经过各方努力，罢工当天就宣告结束，项目恢复正常施工。这次“下马威”式的罢工，使张喜林不由得反思项目与当地工人、党派、工会、政府如何实现和谐相处这一重大问题。他带领项目职工认真琢磨，及时采取一系列行之有效的措施，很快就改善了外部关系和环境，施工生产也得以顺利推进。2013年7月29日，引水隧洞主洞提前三天顺利贯通，为工程如期实现发电目标争取了宝贵时间。

2014年5月31日，当地工会联合会第四次代表大会举行授奖仪式，中国水电作为唯一入选企业获得表彰。大会向库里卡尼Ⅲ水电站项目部颁发了证书，表彰了中国水电为当地社会做出的重要贡献，以及张喜林在项目建设中取得的良好成绩和对当地工会、工人的积极态度。

2018年4月，库里卡尼Ⅲ水电站正式完工并移交给业主单位，进入为期一年的质保期。

2018年10月1日，捷报再传。经过6年的不懈跟踪，十一局与尼泊尔电力局全资子公司——尼泊尔塔纳湖水电站有限公司在加德满都正式签署尼泊尔塔纳湖水电站项目合同，标志着十一局在尼泊尔区域市场又迈出了重要的一步。

有诗赞道：

高山之国多奇遇，天理昭昭更酬勤。

喜马拉雅接天处，大禹传人治水心。

虽然十一局海外业务相继取得良好业绩，但是十一局人并没有固步自封，而是瞄准了更广阔的市场空间。他们以高涨的热情，跋涉中东阿曼苏丹国，掀开了海外市政工程建设篇章的第一页。