（三）从企业发展规律看产业竞争力形成
一个企业一般的发展规律，如图1-4所示。
一个人或者组织总是有某种追求或者理想的。
图1-4 企业的发展规律
某种追求或理想会驱动对相应的机会比较敏感，然后找到一个增长机会，比如华为与通信设施建设，联想与电脑技术。所有企业都有一个增长机会，通过产品和实施一定的策略，满足客户，实现市场突破和发展，就把这个机会抓住了。值得注意的是，实现0到1的突破，开始赚钱，市场规模达到一定程度时，理想可能会重新定义——赚钱后，发现还可以成为一个可以持续发展的事业。
再往后发展，除了盈利和规模增长外，它一定要形成核心竞争力。一个企业的核心竞争力，主要包括四个方面：品牌、技术、系统、资源。一是品牌。互联网时代形成品牌的时间或者品牌的转移更容易一点，但品牌的壁垒还是很高的。二是核心技术。曾经有一种说法是：“一流企业卖标准，二流企业卖品牌，三流企业卖技术，四流企业卖产品。”于是，很多企业都跟着参加国家标准制定，以为这样就有了核心竞争力，其实这种理解是错误的。真正的标准竞争其实也是技术，而且称得上标准竞争的技术一定是一种底层技术和卡口技术，不用不行，它卖的其实是知识产权，是底层性、卡口性的知识产权，就像英特尔、高通做的那样。三是复杂系统。比如零售企业的终端运营系统、供应链系统等；华为的技术研发系统、营销系统和人力资源系统等。如果这个系统具有复杂性，就具有了高壁垒，尤其是系统的形成和运作主要对企业自己的人才或管理要求高，并且系统内知识和经验具有累积性。四是资源。你能持续拥有资源或拥有持续的排他性资源，这也是壁垒和核心竞争力。
那么，市场地位和核心竞争力是怎么形成的呢？组织能力建设是核心竞争力的前提和保障。为什么说组织能力建设是核心竞争力的前提和保障呢？我打个比方，核心竞争力是车的性能，组织能力是造车的能力，如果没有造车能力，如何去打造一辆高性能的车呢？
那么，什么是组织能力呢？组织能力包含四个方面：人才队伍、管理机制、组织系统和企业文化。
组织能力的背后首先是人，是人才队伍。有的企业说，我们要打造一个不依赖人、不依靠人的组织，就是所谓的制度流程，就能做到“铁打的营盘流水的兵”。这是一个错误的观念，而且是不可能的。组织能力首先体现在人才队伍上。因为所有的事情都是人干的，所有的制度流程都是人设计的，最后是人去落地的，而且形成梯队很重要，梯队形成就说明这个组织具备了自我新陈代谢、自我成长的条件。人来了之后有没有动力干活，这就是管理机制。有了动力干活，是在什么样的平台干活，比如是在山路上跑，还是在高速公路上跑，这就是组织系统，组织系统不是指组织机构，而是各类能力营盘、能力体系，如IPD体系、供应链体系、干部管理体系等。而文化就是经营管理的导向和原则，就是我们在人才梯队、管理机制、组织系统建设和运作中所应遵循或体现的导向和原则。
一个优秀的企业是怎么形成的？首先，一般是有追求和动机的，一不小心洞察到了一个增长机会，就要抓住这个机会；其次，必须得有产品（服务也是产品）和按照一定的策略去做。机会突破后，企业越来越大，组织也越来越复杂，这个时候，企业有可能开始重新定义自己的理想，要做一番事业了。无论是理想，还是继续活下去，必须不断提升自己的竞争力，形成壁垒，而要解决现实的问题，还是提高壁垒和竞争力，组织能力建设是保障，是前提。
核心竞争力形成的三个关键是：有机会（产品和竞争策略）、有追求、组织能力建设！
那么，我们就可以推演缺乏全球竞争力企业的关键原因了。