2.4 项目管理过程：制订项目管理计划
2.4.1 计划的作用
管理活动最基本的原则是：任何工作开展之前必须先做周密的计划。一个项目的最终目的是实现由范围、质量、时间和成本4个要素所定义的项目目标。所以，需要制订实现和满足这4个目标的范围计划、质量计划、进度计划、成本计划。人力资源、沟通、风险和采购管理有助于项目目标的完成，所以也必须对这几个方面的活动作出计划和安排。这一要求其实并不难理解，但我们需要知其然并知其所以然，需要理解计划的真正作用。
计划的作用如下：
第一，有效地配置资源，减少重叠和浪费，提高项目的实施效率。
第二，有了计划，就使得后面的实施活动有了参照物。计划设定了项目活动的目标和标准，以便于在实施中进行控制。如果没有计划，怎么判断在执行中是否一切正常呢？一份良好的计划可以帮助我们随时将实际的绩效与计划进行比较，及早发现偏差，及时采取必要的纠正措施。没有计划，所谓的“控制”就无从谈起了。
第三，要做计划，就必须对未来做出预测，并以此来规划未来的活动安排。项目的特征之一就是不确定性，这就使得对未来作出预测的活动会受到影响。做计划的目的就是强制计划的编制者去预测未来。对那些不确定性程度确实很高的项目，这种预测会让我们更加清楚地知道：计划中的哪些部分，我们有足够的信心认为未来就会如此发生；但其他部分，却可能是我们不清楚，甚至是没有信心的地方，这些地方就是项目未来执行中需要特别关注的问题。若在计划阶段就把这些未来的不确定性因素识别出来，并积极采取措施加以防范和解决，就可以提高项目成功的概率。
第四，制订计划过程活动本身就是一种建立高效团队的必要过程。它使所有有关人员了解了项目的目标和为达到目标必须作出的努力。在项目实施过程中，团队能够根据最终的目标很好地协调，相互之间会更有效率地合作。而缺乏计划则会使团队成员目标不明确，导致实现目标的过程失去效率。
有关计划的争论一直是管理学上的热点之一，争议主要集中在两个问题上：
第一个问题：制订计划的管理者和组织，其绩效一定比不制订计划的更好吗？
凭直觉来说，你会认为答案是肯定的，许多证据也都支持这种观点，但我们不能就此断言正式计划总能比无计划取得更好的绩效。许多研究试图检验计划与绩效的关系，这些研究得出了下述结论：
首先，一般地说，正式计划通常与更高的绩效相联系。
其次，高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效。
最后，在这些研究中，凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因。
第二个问题：我们经常说“计划赶不上变化”，既然无法准确地预测所有的变化，那么制订一个不准确的计划是不是在浪费管理者的时间？
其实，最终结果仅仅是计划的目的之一，做计划的过程本身就很有价值。即便是最终结果没有完全达到预期目标，但也会迫使管理者认真思考要干什么和怎么干，搞清楚这两个问题本身就具有价值。凡是认真进行计划的管理者将会有明确的方向和目的，将会把偏离方向的损失减至最小，这就是计划过程本身的价值。计划不能够完全消除变化，无论管理者如何计划，变化总会发生。
由于项目的不确定性，计划应当是一种持续进行的活动。最初的项目计划也是在一定假设的基础上制订的。项目不确定性的程度随着项目实施的进展而发生变化，项目计划也应该根据假设条件的变化适时更新。
2.4.2 项目的计划过程
项目计划活动的目的就是回答项目该怎样完成。我们将问题一步一步深入细化：
•项目最终需要获得什么成果？
•实施什么活动才能获得这些成果？
•实施这些活动需要付出怎样的代价？
上面这三个问题反映了项目计划的制订过程，如图2-3所示。
图2-3 项目计划过程
第一，要搞清楚项目最终要完成什么。这个问题的答案最终以项目的交付成果来表示。这个交付成果可以是现实存在的物理产品，也可以是一项非物质形式的服务，例如看一场电影等。这就是前面所提出的项目范围目标，是项目干系人最主要的关注点。通俗来讲，买卖双方必须先搞清楚买卖的东西是什么。这里所指的项目范围都是项目可交付成果，也就是最终交付的产品，所以我们又称某为“产品范围”，以区别于下述的“工作范围”。
第二，既然已知项目的完成成果，作为项目的实施方需要据此来编制计划———需要完成哪些活动才能实现这些交付成果。这些活动计划就构成了完成项目所需要的所有工作，我们称之为项目的“工作范围”。
产品范围和工作范围共同组成了项目范围目标，比之前的表述有了扩展。
第三，我们要估计实施这些项目工作范围内活动所需要的资源，这包括时间、物质和人力资源。
上面的分析说明了项目的计划过程就在于分解项目的产品和工作范围，为其合理安排相应的资源。简单来说就是：完成什么？怎么完成？需要什么来完成？至此，一个大致的项目计划过程就有了雏形，对应到项目管理知识体系当中，参考图2-4。
定义范围：将立项之前的初步范围说明书细化而产生最终被认可的正式项目范围说明书，明确定义了项目的产品范围。这一结果将接受干系人的评审，作为项目后续活动的基础。
制定工作分解结构：将根据项目范围说明书所阐述的产品范围进行细化，产生完成项目成果所需要的工作范围，其结果是以工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）形式来表示的项目范围。
图2-4 项目计划过程与项目管理知识体系的对应
以上两项活动都属于范围管理活动范畴，其目的在于得到项目的产品范围和工作范围。在产生了表示项目范围的工作分解结构之后，就需要对实施项目的活动进行资源分配，也就是时间和成本上的计划编制。这包括两个相互关联的计划过程：时间计划构造过程和成本计划构造过程。前者关注时间资源的分配，后者则是关注物质资源的调度。
时间的计划过程包括如下内容：
•定义活动：识别项目所需要的具体工作和活动。
•排列活动顺序：定义活动之间的依赖关系。
•资源估算：估计活动所需要的资源数量。
•历时估算：估计活动所需要的时间资源。
•进度计划编制：根据上述成果最终生成完整的进度计划。
上述活动其实就是一个项目进度计划编制的详细过程，具体实施的时候也是按照上述顺序进行的。
成本计划过程包括如下内容：
•成本估算：根据完成项目所需要的资源数量，估计项目整体所需要的成本投入。
•成本预算：将项目被批准的总成本分配到每一具体活动上，形成项目详细的预算计划。
这两个活动名称看起来相似，但实际目的不一样。成本估算是为了得到一个项目总体的实施代价估计，而预算则是详细分配资源到每一项活动上作为后续项目执行的基准。也可以简单地认为，成本估算是一个由下而上汇总的过程，而成本预算则是一个由上而下分配的过程。
完成了项目的范围、时间和成本计划，就回答了前面的3个问题：
•项目完成什么成果（产品范围）？
•项目怎样完成这些成果（工作范围）？
•花费多少代价（时间和成本计划）？
至此，项目计划的大部分工作完成了，但还是留有几个重要的问题：
第一，项目目标是以范围为核心的，但范围又是怎么确定的呢？这个问题在第3章论述。
第二，质量目标如何实现？它怎么体现在项目计划当中？第6章将单独讲述这一部分内容。
第三，在成本计划中，虽然人力资源和其他资源被等同处理，但如何使用好“人力”呢？第7章将专门阐述这个问题。
2.4.3 项目的管理计划
上面所谈的都是针对实现项目目标而对完成的工程活动进行规划，项目活动除此之外还需要对管理活动进行约定，形成管理计划，其内容如表2-2所示。
表2-2 项目管理计划内容
一般来说，项目不会单独生成各个独立的管理计划，在大多数情况下是汇集成一个单独的管理文档。