第1章　铁三角工作法的缘起和发展

铁三角：最具进攻性与协同性的销售模式

大家都知道，在几何学中，两点成线，三点成面，在有了面的基础上，才能构造形状各异的三维世界。因此，在自然界中，最稳固、最基础的结构就是三角形。一旦三角形的边长确定后，内角也随之确定，形状便不会再发生变化。角与角之间相互支撑，互为犄角，最为稳固。古巴比伦的空中花园和古埃及的金字塔同为古代世界的建筑奇迹，两相对比，空中花园早已不见踪迹，而埃及的金字塔却能历经几千年的地质变化和战火硝烟存留至今。

在古代兵法中，最具攻击性的阵法是什么？答案或许多种多样，每个将军都有自己最擅长的攻击阵法。正所谓兵无常势，水无常形，运用之妙存乎一心。但无论如何，都绕不过一个基本阵法——锋矢阵。顾名思义，锋矢阵的形状类似一枚锋锐的箭矢，最精锐的军队呈三角形，被放置于队伍前方，攻破敌方阵地缺口，牵动中军及后方大部队向前突击，所向披靡。

为什么答案又和三角形有关？因为三角形具有极强的攻击属性。有一种木匠工具叫楔子，或许很多人都见过，这是一种非常简单的工具，由两个斜面组成一个三角形状，只需要一个很小的突破口，绝大部分坚固的物件都会被楔子轻易地分为两半。

以上两个看似与本书无关的小问题，实则十分重要。销售是需要兼备个体进攻性和团队协同性的工作，没有进攻性便拿不下订单，这个道理显而易见；而没有团队的协同配合，即便拿下了订单也无法长期为客户提供让其满意的产品或服务，客户满意度自然无法提升，也就失去了复购和转介绍的可能。

让我们来看看下面这个案例。

甲公司在某地的代理商王总带队去参加某个项目的招投标。对这家公司而言，这个项目的难度并不大，王总早在半年前就带领团队投入该项目。原本有着十足的把握，但因为王总带去参与竞标的销售人员，在相关技术方面的水平和准备不足，无法有针对性地为客户提供技术解决方案，与竞争对手相比存在明显差距，以致客户十分不满。

煮熟的鸭子眼瞅着就要飞走了，王总团队的小伙伴们加班加点忙活了大半天，依然无法拿出令人满意的方案，这让王总十分着急。为了挽回这个项目，凭借多年来与客户积累的良好关系，王总争取到了第二天早上9点再进行一次项目说明的机会。

机会是争取到了，但直至深夜，小伙伴们对技术方案还是一筹莫展，这让王总寝食难安。无奈之下，他想向甲公司与其对接的销售经理小李寻求支持，一看时间已是凌晨1:30，这个时间打扰小李休息肯定不妥，但王总实在是别无他法，只好拨通了小李的电话。

让王总意外的是，小李很快便接听了电话，态度十分友好地与他进行了简单沟通。在了解了问题的关键后，小李对王总说：“您先不要着急，半小时后我给您答复。”王总辗转反侧了半个小时左右，小李的电话如约而至。

在电话中，小李说道：“王总，我们公司在北京的分公司有个技术方面的专家老黄，他受过专业的招投标训练。我跟他说了您的事情，他会搭乘今天早上的早班飞机去您那里，票已经买好了，7点左右便能抵达。还请您和小伙伴们辛苦一下，今天就别睡觉了，简单做些准备，去机场接上老黄直接去参加项目澄清会。当然，您得在路上跟他详细介绍一下咱们这次招投标的情况，也好让他有个准备，便于进行技术方案澄清。”

王总听了小李的答复，赶忙称好，天还没亮就叫上团队中的其他小伙伴，一起去机场接老黄，并在车上向老黄详细介绍了招投标的相关情况以及遇到的难题，于9点之前准时赶到了招投标会场。

老黄在技术方面有着极深的素养，也受过相关的招投标训练，让王总团队十分为难的问题在他眼中只是小菜一碟。果不其然，在技术方案澄清过程中，老黄对方案的详细讲解和技术细节解答彻底消除了客户的顾虑，王总团队在后面的技术评分中名列前茅，最终顺利拿下了这个项目。

事后，王总十分激动地给小李打电话，感谢之情溢于言表，并对小李在这么短的时间里组织调动到像老黄这样的资深技术大拿深表佩服。

这是一个在销售工作中十分常见的工作场景，相信大家都不会陌生。销售人员经常像案例中的小李那样，需要其他领域的同事（如老黄）的协助与配合，共同完成一些需要攻坚的事情（与代理商一起为客户提供服务，打消客户对技术方案的疑虑）。

大家不妨思考一下，如果你所在的公司遇到类似的情况会如何处理？能否像案例中那样，在极短的时间内，让问题有一个圆满的解决方案？

在遇到这种情况时，大多数公司的销售经理往往会采取以下流程进行处理：

第1步，小李要向他的直属上级说明情况，并寻求帮助；

第2步，小李的直属上级经过再三思考之后，给老黄的上级打电话；

第3步，老黄的上级在了解情况后，给老黄打电话，让他来解决这件事；

第4步，老黄通过电话或者网络订到机票，并给上级打电话说明情况；

第5步，老黄的上级打电话给小李的上级，跟他说已经将事情安排给了老黄，附带说明老黄抵达的时间；

第6步，小李的上级打电话给小李，转告他事情已经安排妥当，应让王总方面及时接机，并向老黄详细介绍项目情况；

第7步，小李给心急如焚的王总打电话，将解决方案告知王总。

以上步骤，总共需要至少7次沟通，整个流程即便是在上班时间，半个小时都稍显不足。要知道这件事情发生在凌晨1:30，这可是大多数人的睡眠时间，半个小时内能进行两到三个沟通就已经难能可贵了，要想完成全部7次沟通，基本属于痴人说梦，处理不当还容易引发同事之间的矛盾，更别提小李的领导和老黄的领导还有可能需要向更上一级的领导请示，将整个沟通步骤和时间拉得更长。

那么甲公司是如何做到在短短的半小时之内，就对代理商王总的临时需求做出响应并最终圆满解决的呢？实际上，案例中的这种情况是华为销售人员经常面对的场景，对华为来说，仅是家常便饭而已，再正常不过。小李和老黄，其实同属于一个销售团队，在需要彼此支持配合时，原本就应该直接打电话寻求帮助，这在华为被称为铁三角销售法（见图1-1）。

铁三角由三个角色组成：第一个是客户经理，或者叫作销售经理，简称为AR（account responsible，客户负责人），主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款，也就是案例中的小李。

第二个是方案经理，简称为SR（solution responsible，产品方案负责人），主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决，也就是案例中的老黄。

第三个是交付经理，简称为FR（fulfill responsible，交付负责人），主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。由于实际情况限制，这个角色在上述案例中暂时没有上场的机会，在后文中会有详细说明。

客户经理、方案经理和交付经理，三个角色共同构筑了一个三角形的攻坚团队，彼此支持、密切配合，通过极其迅速的响应机制，能够在最短时间内，端到端及时响应客户需求，为客户提供全面的解决方案，将销售工作最需要的进攻性与协同性融于一体。

华为的铁三角销售法开始于2007年，距今已有13个年头。2020年，在席卷全球的新冠疫情和剧烈变化的国际形势面前，华为依然逆势取得了8914亿元的销售收入，同比增长11.2%，铁三角销售法功不可没。

关于铁三角销售法，任正非有一个十分经典的点评：“铁三角并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。它的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。”

从表面上看，铁三角销售法是一种销售战术，但究其本质，是华为在过去十多年里一直提倡的流程型组织在客户端的具体实现模式，更是“以客户为中心、为客户创造价值”经营思想的具体体现，而且这种模式适用于绝大多数现代企业。