第1章 库存管理（一）

最近看了一本关于采购与供应链管理方面的书，有一章节：专注供应链库存，遏制“打不死的妖怪”。其中就讲到了：库存和成本，哪个更难降？

很多人会说是成本难降，经过实战的人，实际生产管理的人，都会说库存难降。

为何要降低成本，大家都知道，因为：利润=营业额-成本，利润的来源就是两件事：1，增加营业额，2，降低成本。

为何要降低库存？许多人也知道，因为库存占用了太多的流动资金，占用了太多的仓库地盘，间接的就是降低成本。

为什么说库存比成本更难降呢？

降成本，老总一句话，从下周开始，所有的出差都取消，所有的培训都取消……于是能在一定时段把成本降低下来，更有甚者，把供应商的货款直接扣X个点，成本一下就降下来了。

但降库存，更多牵涉是内部职能，你想转移问题很难行得通，你只有通过真正干点什么，通过解决问题才能降低库存。

有人说，只有到了一定级别，才能对付库存问题，如果你整天在为库存问题头痛，那么恭喜你，你在供应链上打怪升级已经相当高了。

我一想，呵呵，我是不是打怪升级的级别也是相当高了。

分享几个案例给大伙：

案例一：

我们有一客户，专门生产挖矿机，不是真正的挖矿机，是电脑服务器之类的，这个挖矿实际上是挖比特币，曾经有一段时间非常疯狂，所以，客户的设计研发及时跟进时代需求，产品在不断更新。

我们做的产品就是铝型材箱体的产品，铝型材箱体大约250mmx250mmx300mm大小，做好后，客户就直接把电路板等装进去，再组装成产品卖到世界各地，不过，主要市场还是大中华区。

当时我们有一款的箱体暂时称作A产品，已经基本上处于停产阶段，而换代的产品比这个A产品要短10个毫米，我们暂且叫B产品。

而我们得到的信息是，B产品也即将停止生产，而三个月后要转成生产的C产品。同时客户给我们下达了未来三个月15000个B产品的订单，然后B订单就完结。

我是刚接手这个部门的管理，我们的采购一接到15000个B订单，就准备马上采购15000个的型材，我马上叫暂停采购B产品型材，同时要求我们的PMC马上调查我们的A产品和B产品究竟库存还有多少，同步调查我们的供应商的A产品和B产品的半成品还有多少？

调查结果出来后，太吓人了，居然A产品我们本身的库存有3000多个，供应商那里居然有5000多个半成品，B产品也有这么多的半成本，不过全是在供应商那里，也就是说我们有14000个库存，离客户的15000个还差1000多个左右。

我马上找来开发部的同仁，问A产品能否变成B产品，他们说只要把A产品缩短10mm，就变成了B产品。

我同时找供应商商讨，如果把A产品变成B产品，需要多少费用？他们说每个需要增加5元的加工费，后来跟他们谈了厉害关系，如果这个5000个半成本不处理，一直会积压在他们的库存里，占用库存，还变不了现，后来他们理解，同意每个增加3元的加工成本，把A产品变成B产品出货。

我们自家的3000个A产品就自行解决把它们变成B产品。

A产品的价格为55元，B产品的价格为47元，这8000个库存变成B产品，减去额外的3元加工费，也就是产生了（47-3）X8000=352000元营业额。这个35.2万可以说是降低库存的利润。

最后的结果是客户实际需要13000多个B产品，我们不需要再下订单做那1000多个的型材。并且把库存的A产品和B产品全部交付给客户，几乎这两个产品的库存就全部消耗了。

有的人会问？为何要增加这A产品的8000个库存？这就是供应链上的一种需求变异放大现象，使信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，这个在经济学上有一个术语，叫“牛鞭效应”。

也就是说，客户下了10000订单，采购考虑到过程中会有损耗，于是就下单11000个给供应商，另外还有就是客户要货比较急，PMC就提前做一点库存，再加上没有及时去清理库存，于是越来越多的库存，占用仓库，如果一旦没有订单，这些库存也就成了废品，只能当废料卖掉。废料的价格和产品的价格还是相当大的……