2.4 考核程序：简化程序，多快好省地进行考核
绩效考核是一项体系性很强的工作，它不是单一存在的，因此每次考核都需要考核者根据企业要求、被考核者的具体情况，制订科学、详尽的考核计划，梳理优化每个流程，并在实际考核过程严格执行。
考核流程大致有7个，具体如图2-5所示。
图2-5 绩效考核的7个流程
2.4.1 制定绩效目标
绩效目标是希望通过绩效考核使员工能够实现或达到的工作结果。绩效目标设定得是否合理，直接影响着绩效考核结果。那么，什么样的目标才算得上合理呢？最关键的就是让公司、各部门、大多数员工感到满意。如果能够达到这个效果，那么，此目标设定就是合理的，反之，则视为不合理。
很多企业的绩效考核效果不佳，正是因为绩效目标设定不合理，使得考核无法公平、公正。
案例4
一家企业有20多条生产线，但效率都不是很高，总经理很不满意，要求生产部经理务必想办法提高效率。
生产部经理抱怨自己既没有考核权，又没有奖惩权，员工服从指挥，很难提高效率。总经理认为生产部经理说得有理，于是马上安排人力资源部和生产部一起研究落实考核和奖罚管理办法。
首先，由人力资源部门协调生产部，制定了绩效考核制度；然后，人力资源经理代表总经理和生产部经理协商，定出了一个生产线效率目标；最后，对20多条生产线的效率目标达成状况进行月度考核，并根据奖惩标准实施奖罚。达成目标的生产线奖励2000元，没有达成目标的生产线罚2000元（或者不奖）。
一个月下来，只有少数部门达成目标，拿到了奖金，多数部门被罚或者没拿到奖金。生产部门和员工很不满，要求公司调低考核目标，否则会挫伤员工积极性。在员工群体的压力下，公司调低了目标。
又一个月下来，考核结果出来了，多数部门达成目标并拿到了奖金，员工很高兴，但领导心里不平衡。公司协调生产部经理，适当调高了目标。第三个月考核结果出来了，奖罚大致各半，大家以为这是一个各方可以接受的方案，从此，这家企业就重复着自以为是的“有效”管理，绩效却不见长。
以上案例中绩效考核目标不合理之处在于，绩效目标设定随意，这样的绩效目标注定其对绩效没有太大的激励作用。目标任务完成了，员工会感觉自己的目标定得不算高；完不成，他会归结为目标定得太高。事实上，很多企业在设定绩效目标时实行的就是目标谈判制，每年都要与各部门，或各子公司进行艰难的任务目标谈判，大家的谈判能力对最终任务量的确定有很大影响。
这种确定方式没有起到应有的作用，即使勉强有一定的作用，也是不公平的。不但起不到“鼓励先进，鞭策后进”的作用，反而会适得其反。
（1）从企业战略层层分解绩效目标。很多企业制定绩效目标都是基于“岗位”“员工工作”，先根据岗位职责、员工表现制定绩效考核目标，然后再报到领导处进行审核。其实，这是本末倒置的做法，制定绩效目标应该站在整个企业的角度去规划，而不是某些岗位和员工。尤其是在绩效与薪酬、晋升等相关联的情况下，员工也可能会出于自身利益考虑而虚报业绩指标，这难以促进企业整体绩效的提升。
企业战略是企业的远景和总目标，制定绩效目标必须学会从战略入手。绩效目标的制定与企业远景和总目标息息相关，所有的行为都必须服务于这个总目标，并有利于其实现。企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，是企业整体经营管理策划中的核心、重点、关键和“指向标”，制定绩效目标应该围绕企业战略进行。
绩效目标正是对企业远景和总目标的层层分解和分阶段实施。因为，企业战略目标的实施需要大量的、具体的工作来一步一步达成，不积跬步无以至千里，再好的战略也必须需要大量的具体工作来达成。
企业战略目标分解一般是按照层级，自上而下逐步划分的。如公司的年度目标，向下分解是部门年度目标、季度目标，再分解则是岗位目标、个人目标。即首先是战略目标的制定，然后将公司战略目标分解到部门，再分解到个人，如图2-6所示。
图2-6 绩效目标分解示意图
企业是由各个职能部门组成的，通过分析企业的战略目标，明确各部门需要承担的使命，根据使命确定部门的绩效目标。然后对部门内部的岗位进行层级划分（一般都可以分为高、中、低三种岗位类型），并针对不同层次岗位的工作职责确定需要完成的目标。
（2）个性化，分级制。在设定目标时要个性化，分级制。个性化，是指每个指标都要有针对性，有具体所指，即绩效得分和绩效目标要能一一对应起来。分级制是指要设定目标等级，比如说设定三级目标，每达成一个绩效目标，得多少绩效分数。
在设定绩效目标时，需要结合被考核者的实际情况，进行个性化定制，并对目标进行分级，让目标有三六九等。如常用的三级评价目标，目标一般分为基本目标（100%的达标）、期望目标（至少70%的达标）、挑战目标（10%～20%的达标）3个等级。
① 基本目标。基本目标是“绩效红线”，是每个员工都必须达到的目标。低于基本目标的员工是公司需要重点关注的，一个员工如果连续两个或三个季度都未能实现这一目标，公司将视其为不能胜任该职位，将予以辞退。
② 期望目标。统计学上还有一个概念，叫做期望，也就是样本的平均值。这里可以理解为在某一时段，同一职位员工产出的平均数。现在可以把这一目标作为绩效的期望目标，也是企业和部门的业绩在正常情况下应该达到的目标，是与行业平均发展水平相符合的目标，也是至少70%被考核者应达到的目标。
在制定期望目标时，可参考公司的计划和预算、上期本指标实际值、行业指标等。原则上期望目标的设定不能低于计划和预算的规定，同时不能低于上期或者同期的实际水平。
③ 挑战目标。挑战目标是上级对下级的最高期望值，也是被考核人需要付出超常努力，才能达成的目标。一般情况下，在一个企业内部，只有10%～20%的人才能达到挑战目标。挑战目标的设定应该和期望目标相比有明显的增长或改善。在制定此目标时，往往会参考公司标杆或行业标杆。
对于绩效考核而言，正确的、清晰可行的，符合企业战略方向的，符合客观发展规律的绩效目标是取得良好成效的基础和前提。正是很多绩效计划中的绩效目标设定有问题，所以执行起来就会层层消减和淡化，最终完全变样。
2.4.2 宣传绩效目标
有了绩效目标还必须让被考核者充分了解它，制订绩效计划过程中其中一项主要任务就是让被考核者明确考核所要达到的绩效目标。包括企业目标和其自身目标，为的就是让他们了解企业发展纲领、趋势，以及自己的奋斗方向。
宣传绩效目标这点非常重要，因为只有让被考核者对企业目标、自身目标，以及实现目标的途径有了清晰的认识，他们才可能调整自己的方向和行动，以适应企业要求，将个人目标与企业目标结合起来。
案例5
每年9月初到次年8月底是海尔的年度考核周期。每到这个时候，公司根据战略目标设计战略地图，通过会议将战略目标分解至部门，并通过鱼骨图的方式确定部门的KPI指标，制定各部门年度规划识别表。部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工的考核指标，即KPI和CPI指标，制定出各岗位的规划识别表。
各部门在接到公司考核目标后，分解到各生产线、各组，以及每个人，以确保公司制定的目标让每个部门，每个人真正明确起来。
在目标的分解过程中，部门负责人也同样会与各分部管理者、骨干员工进行充分的沟通，说明公司面临的市场形势和竞争压力，也充分听取各分部、分厂负责人的意见。在综合多方意见的基础上，将初步下达的指标进行微调，从而制订详细的个人绩效计划。
如为了降低成本、整合资源，常常会将业务基本相同的两个分厂进行合并。比如，三分厂、四分厂目标大致相同，业务流程也基本相同，就会下达指标合二为一，不是两个分厂期待的指标，而是一个达成共识的折中数。
绩效考核目标体系是呈金字塔形的，塔尖是企业的总目标，即企业战略目标，从塔尖到塔底开始分解，分别为部门目标，个人目标，如图2-7所示。自上而下形成的目标链，通常包含多个层次的目标，每一层级目标是基于上一级目标分解出来的，隶属于、服务于上一级目标，在落实过程中，只有下一级目标得以实现，才能保证上一级目标的实现。
图2-7 绩效考核目标体系
（1）企业战略目标。首先要让员工了解企业战略目标这个“大目标”，即企业近几年的发展目标、年度目标、经营计划等。一般而言，员工了解的“大目标”信息越多，就越能将个人目标与企业和部门的需要结合起来。
为了让员工获得这种“大目标”信息，可向员工提供以下渠道：
① 每年的总结大会，事业部以及各部门的传达会；
② 高层领导亲自的走访；
③ 文件、通告，企业的内部网以及企业的内部刊物等。
（2）部门目标。对于员工来说，要他们关心的不仅有企业总目标，还必须清楚其所在部门目标与行动计划，这种部门目标是企业总目标的直接分解，也是员工确定个人目标的纲领和指导原则。
（3）个人目标。除了这些与企业有关的目标外，还要员工了解与他个人相关的一些目标。比如，所在职位的工作分析、前一绩效周期的情况反馈。
工作分析用于说明为达成某一工作最理想的绩效所需要的行动要求。从工作分析入手，可以使员工更好地了解自己所在的职位，并把职位与部门的目标和个人的目标联系在一起。在每个绩效周期的开始，进行工作分析并形成职位说明书不是简单的例行公事，而是一件非常有意义的事情。职位要求需要随着新绩效周期的环境和目标的改变而调整，旧的职位说明书很可能已经过时，所以重新思考和定位每个职位，并将信息传递给员工是很有必要的。
同样，上一绩效周期的反馈也是很重要的信息。工作结束后，员工可能并不清楚造成他们绩效高低的原因。因此，管理者必须对高绩效员工给予肯定，同时提出绩效提升的建议；并帮助低绩效员工分析绩效不佳的原因，指出改进绩效的办法，从而使员工不断提高工作绩效。
2.4.3 审核评估绩效计划
制订绩效计划有个非常重要的环节就是审核，无论是企业总绩效计划，还是个人绩效计划，并不是说一制订出来便可马上投入实践，发挥作用。还需要相关部门多方求证、严格审查，使之最大限度地符合客观规律、企业的利益和发展实际。
绩效计划在制订完毕后，必须统一上交到相关部门，由人事处安排专门人员进行审核，即已确认。只有审核人员审核无误后加盖审核印章才能进一步使用。同时，要将审核中发现的问题加以纠正修改。值得注意的是，修改要严格按照审核人员所填写的审核处理意见去做。
当企业制订出来的绩效计划在实施之前，同样需要人力资源部门，或者专门考核小组进行讨论和论证。那么，在审核绩效考核计划时候主要审核哪些方面呢？一般来讲有3个，如图2-8所示。
（1）审核内容。内容是绩效计划的核心，一旦内容出现错误，那么意味着这份计划就没有任何意义。因此，在一份绩效计划制订出来后，首先要对内容进行审核。对内容的审核重点看以下6个方面。
① 考核内容是否属实；
② 考核项目是否完整；
③ 考核指标是否规范；
图2-8 绩效计划的审核
④ 考核标准是否明确；
⑤ 书写报告是否规范；
⑥ 相关责任人是否签字确认；
（2）审核方法。方法不对，努力白费。在对内容进行审核后，接下来要对考核方法进行审核。即所采用的方法能否全面、真实地反映内容。
审核方法有很多种，一般采用“查账调查”和“询问调查取证”，通过查看被考核者的部门、负责人、周边的相关人员，以及以往工作中所形成的文字资料等。通过询问（做调查询问笔录）取到一些证据。
绩效考核方法很多，不同方法考核的重点不同。所以，单纯依靠上述方法无法很好地找出所有问题，正确的做法是根据绩效计划的具体情况，多尝试几种方法，多管齐下。常采用方法有以下4种，具体如图2-9所示。
① 内部考核与外围取证相结合。考核者通过对被考核者有关的外部人员或外部市场进行考核，并以此来获取证据的一种方法。。
② 跟踪考核和阶段考核相结合。跟踪考核是指伴随着计划的贯彻执行，紧跟着对实施情况进行考核，以便及时发现偏差，随时解决；而阶段考核则是指决策实施告一段落时，对这一阶段的结果进行考核，总结经验、教训，并以此改进，二者有机结合，才会做得更好。
图2-9 绩效方法的4种审核
③ 自上而下考核与自下而上考核相结合。决策目标、计划方案是由企业高层领导决定的，执行则是在基层进行。对于执行计划在什么地方发生问题，以及产生问题的原因，基层组织和广大员工了解得最深刻。因而，考核总结工作必须把由上而下同由下而上结合起来，这可以调动上下两方面的积极性，有利于沟通从上到下的信息输出渠道和从下到上的信息反馈渠道，达到信息的双向交流。
④ 考核小组考核与个人考核相结合。因为考核总结是管理者的一项工作，不亲自参加，就难以对贯彻执行决策的情况有深切了解和亲身感受，当然也就无法充分发挥考核工作的作用。但再能干的管理者也不可能洞察企业的一切错综复杂的情况，更无法靠自己一己之力完成。所以在考核工作过程中，应当充分发挥团队的力量，在亲自参加考核的同时，组建考核小组，小组成员可来自不同部门，各领域的带头人、负责人等。
（3）考核流程。合理的考核流程，有助于考核人员科学、高效、规范地开展考核工作，有利于提升工作效率。然而，这个目标实现的前提是考核流程本身要合理，如果流程本身就不规范，那在其指导下的行为也会偏离事实，那么，再好的计划也只能流于形式，停留在纸面上。
正确的考核流程如图2-10所示。
① 确定绩效计划：由各部门制定，分管领导核准；每月26日前完成；
② 实施绩效辅导：由部门上级对下级实施考核，并就目标达成实施辅导；当月实施完成；
图2-10 绩效计划考核流程
③ 收集考核数据：由相关部门分别采集提供考核数据；次月5日前完成；
④ 数据审查稽核：由数据平台（运营中心负责）对考核数据进行稽核；次月8日前完成；
⑤ 数据统计汇总：由绩效专员（人力资源中心）负责统计汇总后，将数据提供给考核部门；次月9日前完成；
⑥ 考核数据确认：考核部门对被考核人实施考核、确认和审核，确认无误后签字，返回人力资源中心；若有异议，向绩效专员反馈，由人力资源中心组织生产部门和数据部门核查验证；次月12日前完成；
⑦ 计算考核结果：绩效专员依据经确认的数据统计编制考核结果与奖金兑现表，经人力资源中心审核后上报总裁；次月13日前完成；
⑧ 审核批准结果：总裁最后批准考核结果；次月16日前完成；
⑨ 公布反馈考核结果：最终考核结果由人力资源中心向考核部门公布反馈；次月17日前完成；
⑩ 财务部门兑现奖金：由人力资源中心将考核结果与奖金兑现表审核传递给财务部门予以兑现；次月30日前完成；
⑪ 召开绩效会议：由各部门（或系统）组织召开月度绩效会议，提出绩效改进方针；次月20日前完成；
⑫ 绩效改进面谈：由各部门考核人负责与被考核人（车间主任）进行绩效沟通面谈，制定具体改进措施；次月25日前完成。
2.4.4 形成考核方案
在经过周密的准备，并且与被考核者进行沟通后，双方再进一步确认已经达成的共识，绩效计划制订基本工作结束。当绩效计划初步形成后，最后一步就是设计绩效合同，签订合同，形成执行方案。
所谓绩效合同，其实就是在考核指标确定以后，由主管与员工共同商定员工的考核周期内的考核指标和行动计划，然后以文字的形式确认。目的是为了使得绩效目标能以书面的形式固定下来，确保企业上下为了设定的目标而努力。同时，考核方案也是绩效考核的基本依据，施行绩效指导方向、考核时的对照标准、绩效面谈的纲要。
考核方案一般包括（但不限于）以下几点，如表2-2所列。
表2-2 绩效方案的内容
在表2-2中显示的诸多要素中，正文内容是重中之重，一份绩效方案是否合理，主要看其正文内容的设置是否合理。绩效计划合同正文内容主要包括5个部分。
（1）明确的、可量化的职责。合同中应该写清楚被考核者的具体职责，有几大类，大类下又有几小类，最好以几个小点来明确表述。
如人力资源部经理的职责：① 基础管理工作；② 员工招聘；③ 员工培训；④ 薪酬管理；⑤ 绩效管理；⑥ 其他与人力资源管理的相关工作等。
基础管理工作又包括：① 详细向员工解释劳动合同条款；② 与劳动者签订劳动合同；③ 将劳动合同进行保管并积极存档；④ 及时办理用工和退工等内容。
（2）清晰的岗位职责。岗位职责当中最重要的是职位，上司、下属、同事横向主要有哪些联系。要界定清楚。作为一个管理者来说，另外一个重要任务是培养下属，这在相关的岗位职责当中要写清楚。
（3）考核目标。考核目标是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观讨论、监督、衡量绩效。考核是考核工作的最终所指，任何一项考核都必须有明确的考核目标。
（4）主要工作和任务。主要工作和任务是记下考核的标的，因此需要在绩效计划最后重点体现出来。
案例6
某企业的人力资源部2018年的主要工作明确体现在绩效计划中：一是建立企业薪酬管理体系，改进并改善销售人员的分配方案；二是进一步完善十五个关键岗位的KPI指标；三是组织五次相关的培训，主要集中在销售人员方面的培训，对销售人员的技能进行提高；四是对全国十五个办事处的人力资源管理制度进行审查。
（5）注明考核者所必须具备的能力。考核者的能力是实现预期绩效的保证，同时也是后期考核的依据。当被考核者的能力不加以明确时，考核标准就会变得模糊起来。
案例7
如企业计划从外部引进一位资深的财务经理，担负财务部整体工作。这位财务部经理的工作能否实现预期，最大的风险在于信息的不对称。因此，在对这位财务部经理进行考核时，就需要将其所具备的能力一一列出，以作为日后绩效结果评估的依据。
绩效合同通常有相对固定的格式，但也不能一概而论，取决于企业的绩效管理水平和重视程度，只要适合企业的实际情况即可。表2-3、表2-4提供了常用绩效合同的模板，以供参考。
表2-3 个人月度绩效合同
表2-4 个人季度绩效合同
需要说明的是，为了保证计划的时效性，随时补充新的内容使其具有灵活性是十分必要的，也就是说，当情况发生变化时，必须调整或修改整个计划或者其中的一部分内容。
2.4.5 设定考核周期
绩效考核周期也叫做绩效考核期限，通俗地讲，就是指多长时间对员工进行一次绩效考核。从目前的绩效考核周期来看，有月度考核、季度考核、半年考核和年度考核四种基本形式。此外，还有周考、日考等个别形式。对于考核周期的确定，很多企业管理者没有一个明确的定论。
如何界定一个考核周期很重要，周期过短会因为每次都需要耗费一定的人力、物力，而增加企业的管理成本；周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进、绩效管理工作的开展。
根据近年来的相关考核理论研究，以及众多的考核成败案例和本人在考核管理中的经验，绩效考核周期不宜过长，应适度缩短考核周期，以月度为宜。
当然，多数企业没有海尔集团的资源优势与管理优势，还难以形成日事日毕的即时考核系统。但集中人力资源将考核周期缩短到月度，是每个企业都能做到的。或许有人要问，如果工作周期超过考核周期（月度），也需要按月度考核吗？答案是肯定的。实际工作中，周期在一个月以上的工作不在少数，如果企业等工作全部完成后再进行考核，这是对绩效考核还缺乏理解，更是对企业不负责任的表现。月度内能够完成的工作，在月末考核时，对各项指标达成情况进行核实就可以了。
设置绩效考核周期有3种方法，分别是累积法、等同法和拆分法，如表2-5所列。
表2-5 绩效考核周期的3种方法
那么，对于不同部门、不同岗位，究竟如何来设置绩效考核周期呢。这就需要管理者要树立一种分类管控的思想，按照不同的考核目的、各岗位的特点、工作性质，以及指标类型，灵活运用上述三种方法；下面就分别从考核目标，考核职位和考核指标3个影响因素进行阐述。
（1）考核目的。考核周期与考核目的有密不可分的关系。如果考核目的主要是为了奖惩，那么应该将考核周期与奖惩周期保持一致；而如果考核是为了续签聘用协议，那么考核周期最好与企业制定的员工聘用周期一致。
（2）考核职位。职位不同，工作的内容也不同，因此，绩效考核的周期也有所不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易考核，职位越高，年薪越高，考核周期越长。大多数公司采取的考核周期如表2-6所列。
表2-6 考核周期
（3）考核指标。绩效考核周期与考核指标类型、指标的性质有关，不同的类型和性质的指标也需要不同的考核周期。一般来说，性质稳定的指标考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。
按照指标的性质分，有任务指标和周边指标两大类，任务指标是企业给每位员工设定的明确目标和任务，比如生产指标、销售指标、利润指标等可量化的指标。周边指标相当宽泛，包括人为因素和意志动机因素。
对于任务考核指标，考核周期一般较短，通常为一个月或一个季度。这样做的好处是，在较短的时间内，考核者可经常对被考核者的工作进程、成绩进行随时记录和监督，时间长主观性就会加大；同时，对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题积攒在一起形成更大的问题。
对于周边考核指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如季度、半年或一年。因为这些指标重在考察人的行为、表现和素质等方面，而这些方面具有一定隐蔽性和不可观察性，需要较长时间考查和必要的推断才能得出结论。因此，时间越长越有利于考核的进行。
2.4.6 展开绩效面谈
绩效计划是一个双向沟通的过程，因此，在绩效计划制订阶段有一项重要工作必须要做，就是与被考核者充分沟通交流，进行绩效面谈。经过充分交流，考核人员与被考核者就在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。
考核是工作的客观需要，为什么被很多员工认为是影响收入，影响面子的问题，根源就在于沟通不够。在某项考核计划实施之前，没有与被考核人进行充分的沟通，让其真正明白考核的目的和意义。
案例8
某企业推行绩效考核，并将考核结果与工资直接挂钩。然而，这个规定却令很多员工非常紧张。紧张的原因是害怕自己的成绩不好，影响收入。
该制度实施后，大部分员工的工作成绩在一段时间内的确得到了提升。但是好景不长，经过半年左右的运作就出现了诸多问题。如，员工找自己的主管争考核分，最后每个班组成员的考核分差别很小，考核分相近；再如，有的员工对考核扣分不以为然，甚至说，“不就是扣分扣几块钱吗，爱扣就扣去。”
可见，员工的神经已经麻木了，考核根本起不到改进工作和激励的作用。
沟通的内容有很多，因人而异，不能千篇一律，这里只介绍最不可缺少的一些内容，如图2-11所示。
图2-11 绩效沟通主要内容
为了取得良好的沟通效果，在沟通前，还应注意下以下两个细节。
（1）选择一个好的沟通环境。考核人员和被考核者都需要确定一个专门的时间，放下手头工作，专心致志地进行绩效计划的沟通。以免沟通的时候被其他人打扰，影响沟通效果。最关键一点，就是要营造尽可能宽松的沟通气氛，不要给对方太大的压力。
（2）坚持沟通原则。在沟通时考核人员应遵循平等、多听少说的原则。首先，双方在沟通中是一种相对平等的关系，大家是共同为了业务单元的成功而编制计划。其次，应该更多地发挥员工的主动性，更多地听取被考核者的意见。员工自己作决定的成分越多，绩效管理就越容易成功，然后与员工一起作决定，千万不可代替员工作决定。
2.4.7 实施绩效考核
绩效考核作为一项系统性极强的工作，必须建立在科学、合理的流程上，只有流程正确才能高效运作。然而，程序问题对HR经理来讲却又是最不容易把握的，尤其是如果没有一定的经验，往往会令整个考核工作陷入混乱状态。
案例9
浙江某公司是一家集科研、生产、销售于一体的专业生产厂家。该公司的员工工作都很努力，但每到考核时很多人对考核结果仍不满意，直接影响到这些人的工作积极性。
这是因为考核程序出现了问题，以生产车间的考核为例。该公司的业务流程是这样的：公司接到客户的订单后会直接分配给下面的分厂，具体任务全部由分厂自行安排；各分厂又将任务分配给各车间，车间再分配给各生产人员，这样层层下放，每个环节都是相互独立的，上一级只要最终结果。
而对一线员工业绩的考核，则是根据业务流程进行的。即由最高层下达指标，直接考核。由于主管考核的部门和人员缺乏对一线情况的了解，这样就很容易出现考核者与被考核者的脱节，结果考核后员工甚至搞不清楚问题究竟出在哪个环节。
问题出现后，该公司改变了考核程序，即把整个生产流程分割成一个个单独的小工序，每道工序由主管部门直接考核，最后统一上报考核结果。HR经理分析和汇总各部门上报的考核结果，并找出问题。
改进之后，效果立竿见影，员工的积极性不但提升了，还使目标的达成率达到了90%。为什么之前的完成效果很差呢？因为车间五道工序中的任何一道出了问题，都影响一个订单的最终完成。而采取分段控制则可以避免某一工序对整个工序的影响。
由此可见，时间越短，控制越好。单位划小，控制更好。要想控制好，就必须优化考核流程，最好控制在一个比较小的范围之内。考核没效果，不到位，一切都是流程出了问题，实现高效考核的前提就是要有一个科学合理、简单高效、目标明确、衔接顺畅的流程。那么，绩效考核一般有哪些流程呢？基本上有两种：横向和纵向。
（1）横向考核。横向考核，是指按绩效考核工作的先后顺序进行的过程，这一过程主要包括绩效界定、绩效衡量、绩效分析与评定和绩效反馈4个环节。
接下来分别对这几个环节一一解释：
① 绩效界定。绩效界定即是确定待考核的项目，并对该项目进一步加以明确。比如，对某岗位进行考核，就需要明确该岗位的职责、主要任务、特征以及特殊要求，或者对该职位的员工有什么期望，需要展现哪些态度、能力和行为等。
② 绩效衡量。这一环节是对被考核者的绩效进行考评和衡量的过程，检验被考核者的实际绩效与预期绩效的差距。值得注意的是，在此环节HR经理要事先确定合适的考核人员，必要时对考核人员进行培训，以最大限度地避免考核的主观性和随意性。
③ 绩效分析与评定。即对考核结果进行分析与评定，分析和评定的方式是将考核记录与既定标准进行对比，通过对比和分析得出最终结果。
④ 绩效反馈。被考核者有权了解考核的结果，并对结果提出意见和建议，被考核者向绩效考核主管部门，或人员进行反馈的过程，被称之为绩效反馈。绩效反馈可提高被考核者对绩效结果的接受程度和满意度，增强被考核者改进的意愿和主动性。
（2）纵向程序。纵向程序，是指按企业层次逐级考核的过程。一般而言是由下而上的顺序，先对基层进行考核，再对中层考核，最后对高层考核，如图2-12所示。
图2-12 纵向绩效考核流程示意图
① 基层、中层考核。纵向程序往往是以基层为起点，由基层部门管理人员对其直属下级进行考核。而中层是企业的中坚力量，起着承上启下的重要作用，因此对中层的考核也是考核的重中之重。待对基层考核之后，就要上升到对中层的考核，内容包括中层管理人员能力、品行、工作行为，还有更重要的一点是对部门业绩的考核。
② 高层考核。最后是对高层的考核，这层考核主要针对企业高层领导、主要的部门负责人和董事会成员。对公司最高层次进行考核，考核的主要内容是领导能力、计划能力、预见能力，以及经营效果方面的。看能否从战略高度把握企业的发展方向，能否用科学的方式去管理、做决策。
对高层管理人员业绩的考核也是非常重要的一个方面。即哪些可量化的目标达成指标，比如，对股东负有直接责任的财务指标，涉及股东回报率、资产回报率、销售增长率以及产值、利润、成本等指标。
虽然企业的性质不同，经营策略不同，以及考核指标不同，但有一点是相同的，就是考核的程序，只要涉及绩效考核这一管理活动，就必须按照上述两种程序进行，或二选一，或两种并用，通常来讲，两者并用的效果比较好。