1.3　实行流程化管理的3个前提条件

思想决定行动，引导行动。想象一下，如果一家企业的管理者没有流程化管理的理念，他们会有效地展开流程化管理吗？答案是否定的。因此，如果要保证流程化管理有效地开展，企业管理者就必须从树立正确的流程化管理理念开始。

谈到流程化管理理念的树立，有些企业管理者可能认为，这是一种理论知识的灌输，必须通过理论化的教学来进行。其实，这并非全部。流程化管理理念的树立，很重要的一点是构建流程化实施的条件，如制度的保证、组织结构的优化以及打造一些监管平台来支撑等。

因此，要想确保流程化管理卓有成效地开展，至少要具备以下3个前提条件。

（1）制度保障

流程化管理不仅是一种理念，还是一种必须拿出行动来执行的行为。既然是行为就需要制度的规范和约束。因此，实施流程化管理首先要保证流程建立在完善的制度之上，在此前提下，以制度为保障，来提高员工执行的自觉性。

例如，某企业领导发现员工严重违规，给公司带来很大损失，遂要求对该员工进行严肃处理，但可气的是他居然找不到处罚的制度依据。企业制订了如此之多的流程，居然对重大风险点没有管控要求与标准。从流程架构的维度来看，这个问题产生的原因很简单，就是流程缺乏制度保障，或者制度建设缺乏系统性，没有基于全面的流程架构来构建，没有基于以流程为主线来设计。

（2）组织结构保障

流程是企业各类管理要素能力呈现的载体，包括组织管控模式、业务模式、授权、信息技术（IT）、人力资源（HR）等，特别是组织管控模式。企业发展要想适应新时代的要求，必须首先进行组织管控模式的再造，如组织扁平化、分权、划小核算单元、内部创业等，否则解放流程就无从谈起。

流程化管理的组织结构是扁平化的，是以流程化为基础而形成的一种线性结构，管理的实施需要将金字塔型的层级组织体系，改造成扁平的组织体系，把刚性的组织体系改造成柔性组织体系，这样才能实现由职能管理向流程管理的转变。

与扁平化组织结构相对的是职能化组织结构，这种组织结构是在智能化管理的基础上建立起来的一种组织形态，呈金字塔型，也是很多企业曾经十分推崇的模式。这种管理模式的不足之处是以职能部门为单位进行管理，部门之间的边界极为明显。因此，很容易在企业中形成一个个分裂的利益中心，各自为政，一旦涉及多部门配合的项目，就容易出现多头管理，产生分歧也需要通过上级部门出面协调。因此，职能化组织结构下的管理效率往往很低。

（3）全面监管

很多企业制订某个工作流程之后，就要求员工按照这个流程去执行，然后就以为万事大吉了。其实，这是不对的。因为流程执行得到底好不好，必须通过监督核查来反馈。比如，有家企业实施流程化管理之后，把各个职位的相应职责清楚地印在《员工手册》上，然后发给每个员工一本手册，尽管手册中的流程图表非常细致，但是大多数员工并没有按照这些条条框框（流程）去执行，真正得到执行的不到10%。

对此，有必要引入监督考核机制，设立一个监管环节，通过反复检查来狠抓落实，对照每个职位相应的职责，进行监督。发现没有按流程执行的情况，要及时了解实际情况，加强督促和提醒。对于情况严重的、屡教不改的员工，考核部门可以采取相应的惩罚措施；对于认真执行流程制度的员工，考核部门可以进行适当的奖励，最后把这些平常的执行情况纳入最终的绩效考核中，与员工的薪酬、待遇直接挂钩。如此，才能保证员工的各项工作都按流程来执行。