1.1　绩效管理的发展阶段

从2000年算起，绩效管理大致经历了4个发展阶段，分别是德能勤绩考核阶段（2000年前后）、多角度考核阶段（2002年前后）、KPI（关键绩效指标）考核阶段（2003—2005年）、战略绩效管理阶段（2005年至今）。当然，这只是一个大致划分，时间界限并不是非常明显，具体还要根据公司的实际情况确定。

1.1.1　第一阶段：德能勤绩考核

德能勤绩考核具有悠久的历史，此前，该方法是企事业单位在年终评比中普遍使用的方法，现在仍被很多小公司使用。

德能勤绩，德指的是品德、道德，包括政治、心理、伦理、职业等方面；能指的是能力、本领，包括工作、业务、身体等方面；勤指的是责任、态度，即必须有高度的责任感，可以认真对待事业；绩指的是业绩，即在完成工作的前提下，提高工作效率和工作水平。

德能勤绩考核作为一种历史悠久且现在仍被使用的绩效管理办法，其优势在于能够提高员工的能力和责任感，促使员工更快更好地完成工作。但是德能勤绩考核没能在社会中大规模流行，与其自身的缺陷是分不开的。它的缺陷主要表现在以下几个方面。

（1）过于重视绩效考核

绩效管理一般由四个环节构成：绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效改进。其中，绩效考核只是绩效管理的一部分，单独注重绩效考核对于绩效管理来说过于片面。而且绩效考核是建立在绩效计划和绩效辅导之上的。如果不制订绩效计划，绩效考核就没有标准；如果不进行绩效辅导，绩效考核自然也收效甚微。

（2）考核内容过于简单，没有针对性

德能勤绩考核的内容十分简单，多集中在规章制度、岗位职责等方面。同一项内容可能会适用于同一部门的所有人，甚至适用于不同部门。这种千篇一律的考核缺少对不同部门的针对性，无法突出各部门工作的特点，不利于绩效管理的加强。

（3）没有部门考核的理念

德能勤绩考核通常只针对员工，而没有深入部门。换言之就是只考核基层，不考核中高层。考核是实现绩效管理的手段，而绩效管理往往以公司的目标为目标。实现公司的目标需要全员共同努力，仅仅考核基层的做法违背了绩效管理的原则。

在进行德能勤绩考核时，有些公司想先进行试点，从基层开始开展工作。该做法确实比从中高层开始开展工作的难度要低，但是最后很可能形成只考核基层，不考核中高层的局面。对于公司来说，这样并不利于实现有效的绩效管理。

那么，德能勤绩考核如何在公司中发挥作用？其实很多时候，该方法仅适用于刚起步的公司。这些公司绩效管理水平不高，还停留在只重视考核的阶段，在这种情况下，使用德能勤绩考核可以减轻考核者的压力，提升员工的工作积极性。

如果是专业性强、部门分工明确的成熟公司，就必须对绩效管理提出更高的要求。这时，考核者不能为了减轻压力选择德能勤绩考核，而应该寻找更适合公司的新的绩效管理方法，如多角度考核、战略绩效管理等。

1.1.2　第二阶段：多角度考核

到了第二阶段，绩效管理在人力资源工作中的地位提高了一些，但是很多公司依然不可避免地把重心放在绩效考核上。不过与第一阶段的德能勤绩考核相比，多角度考核涉及的内容更全面，得到的结果也更准确、有效。

多角度考核是指从多个角度入手对员工进行考核。一般来说，考核的角度可以是员工自己、员工的上级、直接下级、同级同事，甚至客户、供应商等。在实际操作中，多角度考核的优势有以下几个方面。

①　全员参与。公司所有的员工都参与进来，这样可以调动员工的积极性，让员工对绩效管理有一个普遍认识。

②　员工比较认同，或者不得不认同。对于员工来说，多角度考核是“海陆空”，即全方位、多角度的考核。因此，多角度考核可以避免某一个考核者的偏见影响了考核的最终结果，其可信度和真实性都比较高。

③　考核者可以做一次全面摸底，了解每个员工的大致情况，为后续的工作奠定基础。

多角度考核虽然有一定的优势，但是依然没有大规模流行起来，主要原因有二：一是工作量奇大无比；二是考核结果是“老好人”受益，而不是绩效强者受益。

先来说工作量奇大无比。在进行多角度考核时，公司需要建立一个考核委员会，该委员会一般由总经理、副总经理、总监等高层管理者组成。同时公司还要将财务、营销等部门的管理者召集在一起，组成工作小组。工作小组负责收集相应资料等工作，这些工作会耗费大量的人力物力，考核周期相当长。

再来说考核结果是“老好人”受益，而不是绩效强者受益。多角度考核将打分的权力交到每个员工手上，但是因为每个员工都有自己的好恶标准，所以在打分时肯定会偏向和自己关系好的员工。如果关系都一般，则会给那些平时和颜悦色的员工（俗称“老好人”）打高分，而绩效强者很可能会因为不善交际而遭受不公平待遇。

由此可见，多角度考核法更适合作为一个测评工具，而不是考核工具。当然，为了保证公平、公正，测评的结果也只能作为参考，而不能作为奖惩的依据。

1.1.3　第三阶段：KPI考核

第三阶段的绩效管理迎来了又一次升级，由多角度考核转化为KPI（关键绩效指标）考核。KPI是将公司内部的关键参数进行设定、提取、计算、分析，进而量化出的绩效管理指标。它通过把公司的发展战略程序化，帮助公司进行科学的绩效管理。自出现以后，KPI考核在绩效管理中占据了重要地位。不过这并不意味着所有的公司都会直接采用KPI考核，例如创立初期的小米公司。

小米公司一直追求一套更合理的机制，以便进一步激发员工的热情，让员工可以更有效率地工作。创立初期，小米公司提出了“去KPI”的口号，HR的工作也因此发生了很大变化。那么，小米公司为什么坚持“去KPI”呢？主要原因有以下两点。

（1）KPI考核自身存在问题

一般来说，采用KPI考核的大多是岗位等级比较多的公司，确定KPI的方式基本上是“下层上报，上层领导人核准”。这种方式会使上报的KPI不具有时效性。由于上报人自身的问题，导致相关工作难以落实，因此大多数KPI考核都流于形式。

刚刚创立时，小米公司采取扁平化的管理模式，其架构非常简单，只有三个等级，即“创始人—核心管理者—员工”。在这种管理模式下，除了创始人和核心管理者以外，其他员工的等级都是一样的，奖励也只有加薪，没有升职。

在互联网时代，工作效率决定了公司经济效益的高低。有些公司设置很多等级，导致一个产品的审核需要从下向上汇报，必须经过很多层才能送到决策者面前。如果中间又有部门提出需求和限制，那工作效率就会继续降低，这会挫伤员工的工作积极性。

（2）KPI考核逐渐不符合时代的要求

KPI考核是按照一定的标准进行的，这种标准有利于公司的稳步发展，可以有效地帮助公司提高“控制”能力。但是随着时间的推移和互联网的快速发展，公司的经营越来越看重效率。在这种情况下，“控制”能力就变成一种僵化的体制，这意味着公司缺乏创新性，员工缺乏创造力，这对公司和员工来说绝对不是一件好事。

与工业时代不同，互联网时代要求的是具有个性的产品。小米公司作为一家移动互联网公司，追求的是各个部门及员工作为价值创造者与互联网形成协同发展的网络效应。如果小米公司恪守KPI考核，看重绩效而不管用户，只会导致组织僵化，失去争夺更多市场的机会。

正是由于KPI考核自身确实存在问题，小米公司才会从一开始就强调“去KPI”。不过2019年，雷军公开为小米公司定了一个小目标：决胜中国市场，三年内“稳三望一”。与最初的“开心就好，不要谈什么KPI了”相比，他的想法似乎出现了变化。换句话说，一直强调“去KPI”的小米公司在一定程度上开始接受KPI。为什么会发生这种情况？

小米手机的销量在国产手机销量排名中跌出前五以后，雷军就开始定目标，这意味着小米公司正式从财务指标的层面上谈及KPI。那么，小米公司是不是真的从来就没有KPI？其实不同于其他公司的KPI关注点，小米公司最初的KPI关注点是客户指标而非财务指标。直到小米手机的销量遭遇滑铁卢，小米公司才把财务指标正式亮了出来。

创立初期，小米公司之所以不把销售额等财务指标作为目标和KPI，而是鼓励员工以客户为中心，坚持客户对产品体验的满意度就是标准，主要是因为客户与员工的有效互动，以及创造好的产品更加重要。也就是说，小米公司的打法是用客户指标带动财务指标。

如今，由于竞争压力越来越大，小米公司不得不褪去“去KPI”的外衣，重新走上“KPI”的道路。对于小米公司来说，这样的转型是自身发展成熟之后管理模式升级的需要。

通过小米公司的案例可以知道，绩效管理不是一成不变的，而是需要根据实际情况不断优化和调整。因此，HR不能固化自己的思维和行为，必须时刻关注公司的发展，并以此为基础制定新的绩效管理策略。

1.1.4　第四阶段：战略绩效管理

很多公司常常会遇到这样的问题：部门业绩突出，但公司的战略目标却并没有实现。这主要是因为战略目标与绩效管理脱节，解决该问题的方法就是使用战略绩效管理。

战略绩效管理是以公司的战略目标为基础，对员工进行多方位考核和评定的一个方法。该方法主要包括内部和外部环境分析、战略目标制定与实施、战略目标测评与监控等环节。战略绩效管理适用于大多数公司。

传统的绩效管理通常以利益为先，以提高公司有形资产为目的，这样不利于公司的长期发展。此外，传统的绩效管理难以帮助公司达成战略目标，无法体现公司未来的潜力，更无法对公司的改进和优化提供有效的参考信息。

随着时代的发展，公司的核心价值和竞争力开始从有形资产转变为以文化、信息技术、内部运营和客户群体等为代表的无形资产。在这种大环境的影响下，公司实行战略绩效管理势在必行。

战略绩效管理虽然已经被许多公司使用，但依然有一部分公司对其存在理解误区。

（1）观念上的误区

许多员工并不清楚公司的战略目标是什么，认为这只跟公司高层有关，这种想法是不正确的。此外，战略绩效管理的重点不只是绩效考核，还包括对绩效计划及其执行过程的管理。

（2）目标不切实际

有些公司不考虑运营的实际情况和政治、经济等外部环境因素，盲目为员工设定类似“销售额达到100万元”的目标。这样的目标不符合公司的战略目标，既脱离实际又很难达成，基本上是形同虚设。

战略绩效管理顺利落地的方法有以下几个步骤。

①　明确公司的战略目标。实施战略绩效管理，首先要对公司的战略目标进行梳理，明确公司发展的总方向。

②　通过因果关系链绘制战略地图。明确公司的战略目标后，战略目标所包含的一连串假设需要被转化为一系列具体的因果关系链，并根据这个因果关系链绘制战略地图。

③　识别与分解战略目标。战略目标需要被逐级分解到各部门，各部门完成一个个小的目标，最终推动整个公司战略目标的完成。

④　明确并落实各部门的目标。部门的目标体现了部门的价值与作用，它必须具体落实到每个员工身上。目标执行的过程和结果同样重要，部门管理者要合理分配年度目标与月度目标，使员工的工作更细化。

⑤　绩效监控和绩效考核。在执行目标的过程中，部门管理者需要对员工进行绩效监控和绩效考核，其考核结果是员工激励和资源分配的参考。