第一节　班组长的角色认知

一、班组长是生产现场的负责人

生产现场的监督者，也就是班组长，对生产现场的状态和生产活动的结果负有全部的责任。作为班组长上司的生产主管和厂长负有管理班组长的责任，现场的直接责任则由班组长承担。如果不这样做，现场的状态就不可能朝良好的方向发展。班组长所负的主要责任如下。

（一）监督、管理

班组长监督、管理的责任范围如下。

（1）制订生产计划。制订每月和每日的生产计划。

（2）做好使用材料、零部件的准备工作。做好在生产中使用的材料、零部件的准备工作和督促不足部品的进货。

（3）使用的机械、装置、专用工具和一般性工具的准备。做好在生产中使用的设备、治工具的准备工作，同时确保设备精度、性能处于良好状态。

（4）恰当地配置作业者。在考虑适合性的基础上，把所属的作业者配置到流水线和各工位上。

（5）作业的标准化。准备QC（quality control，质量控制）工程表和作业标准书，指导员工进行标准作业。

（6）生产进度的把握和交货期的管理。根据投入的原材料和准备的设备推进生产，进行生产进度的管理，在来不及生产时，设法找出补救方案。

（7）作业环境的维持、改善。

（8）看到作业现场出现漏雨、玻璃破碎之类的现象时要及时处理。

（9）排除有毒气体、粉尘等，维持良好的生产环境。

（10）设法减少震动、冲击。

（11）防止噪声。

（12）防止大气污染、水质污染之类的公害发生。

（13）对质量、交货期、成本、设备、安全卫生等方面的问题采取对策。发生不良品、不能及时交货、成本过高、设备故障以及劳动灾害等情况时，应设法解决问题、排除阻碍生产的障碍，调查原因，采取防止再次发生的对策。

（14）生产业绩的评价和提高。

（15）作业改善的指导。设定作业改善的难题，并为解决难题开展指导工作。

（16）维持良好人际关系。维持好工作现场规则，有利于提高工作现场作业者的干劲。

（17）安全卫生的维持和强化。危险物的使用符合相关要求，强化对安全卫生的指导，以防止劳动灾害的发生。

（18）作业者的教育训练和培养。给作业者有关作业的题目，并进行教育和训练，达到培养人才的目的，或根据需要培训作业者，使其具备多技能。

（19）营造和维持工作现场良好的氛围。为使现场作业者在心情良好的状态下进行工作，为营造和维持良好的工作氛围而进行的勉励或警告工作。

（二）向其他部门或经营者呈报意见

即使是班组长责任以外的事项，如对其他部门、上司或经营者，在以下事项范围内班组长也负有呈报意见的责任。

（1）工作现场的组织以及生产系统的整体改善。

（2）新产品的开发。

（3）开拓新客户。

（4）做成工厂内使用的规格。

（5）QC工程表、作业标准书的更改。

（6）为提高产量而进行的设计变更或规格书的更改。

（7）为提高生产效率导入新设备或对旧设备进行修理、改造。

（8）为提高产量而进行的材料、部品规格的更改。

（9）对有能力的人加薪，并促使其晋级。

（10）从外部搜寻（scout）有能力的人才。

（11）努力开发优良的合作伙伴，根据外发订单，活用工厂的专门技术和节约本公司的人力资源。

二、班组长是现场的指挥塔

（一）什么是指挥塔

（1）军舰的指挥塔负责发出战斗指令；就商船来说，指挥塔就是船桥（bridge），船桥发出航海线路和靠岸指令。

（2）就机场来说，指挥塔就是管制塔。管制塔根据机场的具体情况发出飞机起飞或着陆的指令。

（二）工作现场的指挥塔

（1）企业的指挥塔是决策层，公布工作方针和基本计划。

（2）一旦开始日常生产活动，生产现场的监督者—班组长就成了指挥塔，其主要的工作项目和内容如表1-1所示。

三、班组长是中间管理者

（一）中间管理者的位置

班组长在组织中处于上司和下属的中间，三者关系就像“三明治”，班组长处在承上启下的夹层位置。组织的经营是通过中间管理者来完成工作的。作为中间管理者的班组长应充分认识自己的位置，根据上司所确定的企业目标和生产计划，来展开企业活动，从而为企业创造利益。

（二）在企业内部班组长和上司之间的关系

（1）上司给班组长业务上的方针，而班组长向作业者发出执行的命令。上司发出指示，而班组长使指示具体化后，再对作业者发出指令。

（2）班组长向上司报告。对上司指示的事情，班组长有义务向上司报告结果。

（3）上司对班组长业绩进行评价。上司通过对班组长所负责部门的生产活动所产生结果进行调查，来评价班组长的业绩。

（4）班组长为上司做补充。班组长发现上司在工作中有不完善的地方时，要提出建议进行补充。

（三）在工作现场的班组长和作业者之间的关系

1. 班组长是通过作业者来开展工作的

不管是加工作业、设备运转，还是检查作业等都是由作业者进行的，班组长不直接进行作业，这就形成班组长通过作业者进行工作的关系。在这种情况下，班组长是作业者的指导者，指导作业者正确进行作业。

2. 班组长离作业者最近

在生产现场的班组长离作业者最近，班组长每天进行的作业指示，对作业者工作的观察，对作业者进行的作业指导，以及作业者向班组长报告工作状况和陈述意见等，使得班组长和作业者成为一个整体。

3. 班组长的指导能力左右着生产现场的业绩

班组长对作业者的正确指导以及对作业者积极性的调动将有助于提升工作现场的业绩。

（四）中间管理者在组织上的行动方法

目前，企业在管理中普遍存在如下现象。

（1）企业决策者下达的方针是抽象的。由于决策者下达的基本方针和年度方针通常是抽象的，所以班组长若将其语言原样传达，第一线的作业者则无法按其方针行动。例如：决策者发出了“做好整理、整顿工作”的治理工厂方针。“做好整理、整顿工作”这一方针是个抽象的概念，并无具体的要求，如果按原话传达给主管，主管又原话传达给班组长，班组长再原话传达给作业者，那么作业者还是不清楚在什么时候、什么地点、用什么方法、应该由谁发起什么样的行动。

（2）主管的计划、指示是不具体的。主管从企业的决策者处接受基本方针，将该方针作为部门方针、部门计划时就有必要进行基本方针具体化的工作。在做部门方针和计划时，应注意以下4点。

① 有关整理、整顿的工作，在每个工作现场都要求组织化。

② 工作现场机器和材料的整理、整顿与文件的整理、整顿分开进行。

③ 寻求整理、整顿方法的标准化。

④ 决定新的有关整理、整顿的评价方法。

班组长应发出可操作的、具体性的指示。

（1）制作整理、整顿工作的入门教材，对员工进行教育。

（2）从整理、整顿工作现场的立场上看，在现场分出几个区域，每个区域任命一个负责人，并制作各区域所属员工一览表。

（3）有关整理的工作：每日工作结束时，清除工作现场的不要物品，其他地方每月月末清除不要物品。在清除不要物品时，把可燃烧的不要物品、可卖的不要物品、付款由废品回收公司取走的不要物品分开处理。这时由各区域的负责人指示各成员做具体的工作。

（4）有关整顿的工作：把整理后剩下的有用的东西排列整齐。这时应留意的事项有以下几点，由各区域的负责人发出指令。

① 物品要直角并列放置。

② 放置物品的场所要有标示板。

③ 在指定的场所放置物品。

（五）中间管理者成为“夹心饼”的情况及开展工作的方法

1. 中间管理者成为“夹心饼”的情况

（1）中间管理者若有以下原因（理由），则不可以无原则地跟随着上司走。

① 对上司所说的事情不理解（理由不清楚）。

② 上司所说的事情做不到。

③ 接受不了的指示（不理解的指示）。

（2）来自工作现场的作业者在生产时遇到以下状况。

① 按监督者的指示去做，安全上不达标。

② 用指示的作业方法不能维持正常的质量。

③ 用指示的作业方法不能确保及时交货。

④ 材料、设备、治工具有故障不能作业。

⑤ 做不到的事要强行进行时，不知如何去做。

2. 中间管理者成为“夹心饼”时的处理方法

中间管理者成为“夹心饼”时的处理方法如表1-2所示。

四、班组长是生产任务的达成者

班组长的职责是围绕客户满意和公司效益两大方面来进行的，包括QCDSF五大方面。

（一）Q—quality（质量）

所谓质量，就是一组固有特性（如尺寸、硬度、重量等）满足要求（包括标准要求、客户要求、法律要求以及社会要求等）的程度。

质量是客户关注的第一焦点。没有好的质量作为保证，再低的价格、再快的交货速度都没有意义。所以，保证质量是班组长的第一要务。

（二）C—cost（成本）

成本方面，通过有效管理降低成本，把客户的顾虑降到最低，最大限度地提高工作的附加价值，提高公司的经济效益。

（三）D—delivery（交货期）

交货期方面，要准时交货、快速交货，以很短的交货期快速满足客户的需求。

（四）S—safety（安全）

安全指确保员工的生产安全和职业健康，加强劳动保护，遵守环境保护和技术法规。

（五）F—flexibility（柔性）

柔性指敏锐感知市场，快速应对市场需求和客户要求的变化能力。这是生产系统的应变弹性能力，企业的柔性越高，其抓住市场机会的能力就越强。

班组长的工作目标有很多具体的表现形式，如及时交货、减少浪费等，虽然表现形式不同，但它们都可以归纳到上述五大方面。