序二

你现在拿在手中的这本书，记录了一段独特的跨越了17年的合作关系。1977年，加里还是密歇根大学国际商务专业的博士生，普拉哈拉德则是刚被录用的教授战略学的副教授。我们是在教授跨系为国际商务专业的博士生发起的论坛讲座上首次相遇的。我们都记得，那天下午，我们二人很快便展开了一场观点鲜明、毫不留情的辩论。我们都决意要在认知方面祭出不容辩驳的最后一击。别人都认为我们二人可能永远都不会再和对方说话，更别谈共事了。但是，那天下午，相互敬重以及最终的友谊之种，已经在我俩心中播下了。在那之后，我们之间还发生了其他一些同样激烈的辩论，但是我们很快发现，除了都怀有一腔学术争论的激情外，我们还有更多的共同之处。我们都相信，对商学院研究工作的最终检验，就是看它是否具有管理方面的重要意义。我们都对大企业维持其竞争活力的能力表现出深度关切。同时，我们也都觉得，在现有理论的边界之外，仍然存在大量管理与竞争方面的现实情况。这些我俩共有的兴趣，为我们随后多年共同研究、分享咨询任务以及合著打下了基础。

我们之间的合作始于严肃认真，当时，普拉哈拉德与一家受人尊敬的美国大公司达成了咨询合作关系，这为我们的共同研究提供了前提。尽管该公司拒绝透露相关研究的具体情况，但从该研究中产生的理念，还是成了我们发表在《哈佛商业评论》上的首篇文章《你果真具备全球战略吗》（Do You Really Have a Global Strategy）的基调。随着我们研究与咨询的不断深入，我们把眼光转向了其他公司。此时，有一个现象引起了我们的兴趣：那些规模更小的竞争对手（其中许多来自日本）是如何明显胜过那些规模更大、资金更充裕的公司的呢？这些资源如此捉襟见肘的公司，是如何成功地向巨头公司发起挑战的呢？

是什么原因令行业领导者无法避开鲁莽的新来者发起的挑战呢？我们一次又一次地看到了此类情况：一家守成的公司，在规模更小、资源有限的挑战者面前，无法充分保护好自己。我们如何才能利用现有的理论，即守成者拥有市场实力，也具备市场份额方面的优势，来清楚地解释我们观察到的现象呢？什么样的理论才能解释，为何佳能可以从施乐手中抢走如此大的一块市场份额呢？本田如何能够以如此多的方法，压制住底特律的那几家汽车巨头呢？此外，索尼与美国无线电公司（RCA）之间的瓜葛又是怎么回事呢？

我们观察到的资源有效性方面的显著区别，无法用运营效率方面渐进式的区分去加以解释，也不好用诸如劳动力成本或资本这类机构性因素去加以说明。成本结构的静态对比，根本无法解释某些公司似乎具备的那种能力：它们能够不断地发现以小博大的新方法。我们自问，什么才能解释得通各公司在资源有效性方面显现出来的如此巨大的差距呢？

驱动挑战者的，明显不只是短期的财务目标。我们对其投资、结盟、国际扩张战略、新产品的宣传上市做一番回顾，观察到，它们的各种行动体现着一种连贯性，这一连贯性是形成一种未来观的先决条件。在我们采访这些公司管理者的过程中，他们常常会提到一些令人惊叹的野心勃勃的目标——那些远远延伸到典型战略“计划”的时间框架以外的目标。此类雄心抱负来自何处呢？它们如何通过令许多公司的野心萎缩了的“现实检验”？还有，这些看似难以置信的目标，如何成型并被各级员工看成真实可靠的目标呢？

挑战者已经多次成功创造出全新形式的竞争优势，得以多次从根本上改写参与竞争的规则。灵活性方面的种种优势构建在各种速度优势之上，速度优势构建在供应商管理优势之上，供应商管理优势又构建在质量优势之上。令我们感兴趣的，并不是任何一种单一优势的特殊性——用竞争优势的传统概念就能轻易解释这些特殊性了。其实，我们是被创造优势的相关过程迷住了。是什么驱动一些公司，而不是另一些公司，不断去找寻新的优势？在这当中起作用的驱动因素又是什么呢？

我们看到，各家公司正投身于特定的技术领域——光学介质（媒体）、金融工程、微型化，早在具体的终端产品市场形成之前很久，它们就开始这种投入了。高管似乎将竞争看成一场构建能力的比赛，而不单单是为了获得眼前的市场份额。我们自问，这种投入的基础是什么呢？一个人怎样才能为一个可能要花上10年甚至更久也未必出现的市场写出商业案例呢？如此昭然若揭的情感与智力投入背后的逻辑是什么？针对未来要构建哪些能力？企业主管对此又是如何选择的？

我们不得不得出这样的结论：某些管理团队就是要比其他团队更加“富有前瞻性眼光”。有些团队能够想象出尚不存在的各种产品、服务甚至整个行业，再将它们打造出来。这些管理者似乎没花多少时间去担忧如何在现有的“竞争空间”中确定公司的定位，而花了更多时间从根本上去开辟新的竞争空间。其他公司，也就是那些落后者，则对保护过去而非开辟未来更感兴趣。它们把当下的产业结构看成理所当然之物，很少会去挑战业内盛行的惯例。可是，前瞻性眼光来自何处呢？如何才能想象出尚不存在的市场呢？

现有的战略与组织结构理论虽然为发现打下了坚实的基础，却无法完整地回答这些问题。虽然它们能帮助我们弄懂一个现存产业的结构，但在需要具备什么条件才能从根本上根据一家公司自身的利益去重塑一个产业这一方面，它们几乎无法为我们提供深刻的见解。虽然它们能阐明一个推动转型的企业领导者所做出的各项贡献，但是它们很少提及一支领导团队需要具备什么条件，才能形成一种有先见之明、根基牢靠的未来观；至于如何去实现这一点，它们就提得更少了。尽管它们提供了一个记分牌，可以用来记录相对的竞争优势，但它们未能抓住能力构建背后的驱动因素。

理论前提与观察结果之间的差距催生出了这本书。我们写这本书时正值这样一个时期：各公司在纷纷解散集团的战略部门；咨询公司更多地想改善公司的运行效率，而不是构想战略；许多公司都在忙着缩减规模，而不是开辟明天的市场和行业。也许，战略已经陷入危机当中——这样说不算过分。我们撰写本书的目标在于，扩大战略的概念，让它变得更加全面，能够诠释正在出现的竞争力的现实情况——在这一现实中，人们的目标是改变行业，而不仅仅是公司组织；在这一现实中，渐进式的蒸蒸日上是不够的；在这一现实中，任何一家无法想象出未来的公司，将不会接近未来，不会享受未来带来的益处。在缩小理论与现实之间差距的过程中，我们希望能让战略重新夺回它曾经有过、后来失去的那份荣光。

尽管本书是关于战略，关于“如何思考”的，但实际上，它还是大大借用了世界各地公司的经验，这些公司都成功克服了资源方面的劣势，并构建起了全球领导地位。本书更加看重的是这样一些公司：它们已经成功地摆脱了成功的诅咒，并且一次又一次地建立起行业领袖地位。尽管如此，被本书列为示范的这些公司，却未必都通过了一项综合的“优秀”测试。没有哪一家公司完全体现出了我们提倡的那种战略、竞争和组织的方法，尽管在这一方面，有些公司比其他公司更接近我们的目标。我们相信，每一家愿意投身于书中所言的那种行动日程的公司，都有不少上升潜力。

因此，《竞争大未来》不是写给一知半解者看的，也不仅仅为了满足有些人认知方面的好奇心。对下面这些人来讲，本书是一本指导手册：他们不满足于跟随；他们相信，最好的赢取之道就是重写规则；他们无惧向正统发起挑战；他们更喜欢构建而非削减；他们更在意形成差异而非打拼事业；他们全身心地投身于抢先圈好未来的地盘这项事业。

致谢

在过去的15年里，我们有幸能有机会与成千上万名企业管理者互动，在很大程度上来说，本书就是这种互动的产物。通过一系列的研究计划，通过对企业主管展开教育培训（我们曾代表伦敦商学院和密歇根大学，在数十家公司里开展过此类培训），以及通过承担许多世界领先的公司的咨询任务，我们学到了很多东西，了解到需要具备什么样的前提条件，才能成功地参与争夺未来的竞争。对那些教会了我们所有这些的管理者，还有那些给了我们一个可以检验自身理念的机会的公司而言，我们欠他们一份巨大的人情。

我们尤其想要感谢ICL公司的前首席主管罗伯·威尔莫特和现首席主管彼得·邦菲尔德。我们与ICL公司在研究与企业管理开发方面的合作关系形成于20世纪80年代中期，它在很大程度上促成了我们对全球竞争、战略联盟以及“战略意图”的早期思考。在时任主席鲍勃·高尔文和首席执行官乔治·费舍尔的支持下，我们与摩托罗拉形成了类似的关系，这为我们提供了一个围绕着核心竞争力这一观念形成我们的思想并检验它的机会。电子数据系统公司的各位主管，对我们思考“战略架构”以及战略“更新迭代”做出了重大的贡献。我们特别想感谢电子数据系统公司的主席莱斯·艾伯索尔以及尼克·巴雷塔和格雷格·特罗斯珀。为行动研究提供了沃土的公司还包括美国电话电报公司、嘉吉、崔诺瓦、福特、罗克韦尔、飞利浦、高露洁-棕榄、伊士曼化工。我们还想向盖茨比慈善基金会（Gatsby Charitable Foundation）做出的贡献表达谢意，它为我们的研究提供了资助。

我们从本书写作之前就已经开展过的数量繁多的各种研究中获益良多。在认识方面，我们欠战略先驱研究者肯·安德鲁斯、伊戈尔·安索夫、阿尔弗雷德·钱德勒以及其他许多专家学者非常大的人情。我们的工作与他们对设立集团的战略方向以及对积累与众不同的能力的关注，是和谐共鸣的。我们也欠迈克尔·波特一份人情，他成功地将集团战略与产业经济学融为了一体。他提醒了他的同行：集团战略是在一个竞争的真空地带被打造或钻研出来的。任何战略只要不以对竞争对抗背后的驱动因素的深刻理解为基础，就站不住脚。因此，我们在本书中强调的重点就是，为争夺未来而展开竞争。亨利·明茨伯格教授对我们的学习研究做出了同样有价值的贡献。我们完全赞同他的这一观点：战略结果总是处在演变当中，并且往往是不可预测的。明茨伯格教授将战略看成一个有机的过程，波特教授的战略观则多少更加具有分析论与决定论色彩，人们往往将他们二人的战略观视为相互对立的。然而，我们认为，这两位教授都道出了战略性质方面的某些重要真理。战略既是一个理解与塑造竞争“力”的过程，也是一个开拓思路、不断发现的过程与目的明确的渐进过程。

与先驱研究者一样，我们也认为，顶层管理者必须在需要什么样的竞争结果这方面形成一种观点。与波特教授一样，我们也认为，持这一观点的管理者必须充分认识到那些正寻求占领同一片竞争空间的对手的抱负与战略。与明茨伯格一样，我们也认为，未来的大部分是不可能被知晓的，而对未来的规划也从不可能会作为发现与学习未来的替代物，被人们完全接受。

本书提供的只是形形色色关于战略与竞争的新观念中的一个。通过研讨会、阅读以及个人之间的谈话，我们从战略市场上的新鲜理念中获益颇巨，带来这些理念的人有理查德·帕斯卡尔、彼得·圣吉、詹姆斯·布赖恩、奎因、伊丹敬之、大前研一、野中郁次郎、理查德·鲁梅尔特、大卫·蒂斯、罗伯特·博格曼、英格马尔·迪里克斯、卡雷尔·库尔、杰伊·巴尼、伊夫·多茨，以及其他几位专家学者。我们无意在每一处他们的思想与我们的想法产生共鸣的地方添加脚注，我们只想把读者的注意力引导到那些明智而新颖的思考方式的重要载体上去，这些思考方式体现在上述那些“新时代”战略学者的著作中。尽管就大多数情况而言，这些研究者是同时而非先后开展研究的，并且他们往往用不同的字眼去描述类似的现象，但是他们对企业管理者面临的挑战所持有的观点与我们的差不多。和我们一样，他们也强调“无形资产”“学习”“创新”“能力”“知识”“眼界”“领导地位”。和我们一样，他们也在殚精竭虑地工作，想要确保企业管理者可利用的战略工具与观念，能应付得了打造面向21世纪的战略这一任务。我们从这些学者身上获得了启发，也吃了颗定心丸——也许我们终究还是走上了正轨。有些读者可能会对构筑了本书出发点的那些战略先驱研究者的著作感兴趣，或是对成书更早、对我们这本书起到补充作用的著作感兴趣，鉴于此，我们在本书的末尾提供了一份参考书目。

还有一个人，其聪明才智也令本书大为受益，他既是一位先驱研究者，也是一位当代的大师，他就是彼得·德鲁克教授。德鲁克教授从未忽视这一事实：理论也好，概念也罢，要想有用，最终必须被翻译成管理者使用的那种语言，要具备管理行为的语境。他已经成为一座不灭的灯塔，照亮了通往明日管理问题的航道。我们在本书中展示出了些许与管理相关的论调，偶尔也会流露出深思熟虑后的前瞻性眼光，无论这些观念显得多么浅薄，都要大大归功于德鲁克教授之前那闪亮的表率行为。

我们的编辑是哈佛商学院的卡罗尔·佛朗哥，值得在本书的功劳簿上给她记一大功。她是一个非常看重截止日期的人，正是在她的鼓励和敦促下，本书这个写作项目才得以在新千年到来之前完成。加里·哈默来自伦敦商学院的能干的助手克伦·莫斯，非常英勇地将一切繁杂事务都揽了下来，从而为加里腾出了可用来写作的时间。同样还要感谢马克，他是伦敦商学院的博士生，他在研究方面为我们提供了极大的支持。还有吉姆·斯科尔斯博士，他是与我们相处超过10年的咨询行业的同事与朋友，在我们准备写作第5章的过程中，他提供了相当大的帮助。我们对他做出的贡献心怀感激。

最重要的是，我们必须感谢各自的妻子，她们展现出的容忍度远远超出了我们的期望。写作本书要求我们投入大量的时间与精力，这便把家庭责任推到了次要地位。伊洛纳与葛雅特莉的热情关心和大力支持，减轻了我们的内疚感。向她们致以我们最崇高、最诚挚的感谢！