第6章 管理者及其工作
管理者的特点是什么？管理者的定义是什么？
至少可以这么说，“管理者”（manager）和“管理”（management）这两个词很“滑头”，它们无法翻译成其他任何语言。在英国英语里，它们没有美国英语里的那种意思。就算在美式用法里，它们的意思也不甚清晰。
“管理者”这个词在德语、法语、西班牙语、意大利语或俄语中都没有确切的对应单词，用这些语言里所用的词，如美式英语中的“管理者”，同样的模糊、不精确。如果你问别人“管理者”是什么意思，大多数人会回答：“老板。”但看到机场擦鞋摊的招牌上写着“约翰·史密斯，经理”[1]，人人（至少在美国）都知道，这不是说史密斯先生是老板（即业主），而是说，这是一位受雇的员工，权力有限，工资只比擦鞋工高一点点。
管理史初期，有人把“管理者”定义为“负责他人工作的人”。这服务于当时一个有用的目的，它将管理者的职能与“所有者”做了区分。它明确指出，管理是一种特定类型的工作，可进行系统化的分析、研究和改进。这个定义的着眼点，是当时刚浮出水面、承担社会经济任务的大型永久性机构。
然而，这个定义还不够理想。事实上，它从来就不够理想。从一开始，企业里就有人身处要职，明显属于管理层，但并不管理，也就是说，并不对他人的工作负责。公司的财务主管，是负责企业资金供给和使用的人，他可能有下属，从这个意义上说，他是传统定义里的管理者。但很明显，财务主管自己要做大部分的财务工作。他要与公司的承销商、与金融界人士等共事。他是“独立贡献人”，不是管理者。但他是最高管理层的一员。
此外，这个定义侧重于完成任务的工具，而非任务本身。公司里负责市场调研的人可能会有许多人要向他汇报，故此，他是传统意义上的管理者。但不管他手下是有一大队人马、一小队人马，还是完全没有人马，他的职能和贡献都没有什么不同。在市场调研和市场分析方面的贡献，一个完全没有其他员工向其汇报工作的人同样做得到。如果他不用把大量时间用在下属及其工作上，说不定能做出更大的贡献。也就是说，他或许能更有效地对业务进行市场调研，让管理层的同僚们更好地理解他的意见，将之更牢靠地纳入公司的基本业务决策，纳入“我们的生意现在是怎么一回事，应该变成什么样”这一定义。
如果按照传统定义，管理者是“负责他人工作的人”，那么我们说的应该是“市场调研员经理”。但相反，我们一直谈的是“市场调研经理”。常见的用法没有错，因为它直觉地理解了管理岗位的责任是什么，又应该是什么，以及应该怎样衡量占据管理岗位的人。
传统的定义已经变得越来越不适宜，成为有效管理、有效组织和真正绩效的障碍。
在任何组织，尤其是当今的商业企业，增长最迅速的群体都是属于管理层的人士，之所以说他们属于管理层，是因为这些人对企业的贡献和结果负责。然而，他们显然不是经理，因为他们不是老板，不对其他人的工作负责。在今天的商业企业，增长最迅速的群体是各种独立的专业贡献人，他们自己工作（或许有一名助手或秘书），对公司的财富生产能力、业务方向和绩效有着影响。
这样的人不光存在于研究工作领域，尽管研究工作是他们最初以独特群体出现的地方。实验室的资深化学家有着重大的责任，要作重大的决策，许多决策还有着不可逆转的影响。在构思、钻研组织管理时，设计管理岗位的人也一样。判断成本界定、决定其分配的高级成本会计同样是这样。通过定义管理的量度，成本会计实际上在很大程度上决定了是保留还是放弃某一产品。同属此类的还有负责设计并维护公司产品质量标准的人、设计公司产品进入市场流通系统的人，以及广告总监，后者可能要负责公司基本的营销政策、广告信息、所用媒体以及广告效力的测量。
传统定义在很大程度上导致了这样的现实局面：独立专业贡献人在公司结构内成了一个问题，而且是当事人自己的问题。专业贡献人的头衔、薪水、职能和机会混淆不清，模棱两可，这成了导致不满和摩擦的原因。可是，这些专业人士的数量正在迅速增长。
在管理群体内部分派人员，需要有更大的灵活性。特别任务组、团队或其他与传统“线性组织”概念不符（即组织里只有一个成员是老板，其他人都是下属）的单位，都需要有“管理者”。
传统意义上的管理者，现在必须能够融入自己不是上级（甚至是团队或项目组里其他非管理人士的“晚辈”）的环境。反过来说，不具备传统意义上管理职能或头衔的专业人士，则必须能够充当团队领导者或项目组组长。管理者和非管理者之间的传统区分，现在逐渐成了阻碍，不合时宜。
管理者的新定义
故此，我们有必要也急需重新思考管理者的真正定义，该把什么人视为管理层。
早在20世纪50年代，就有人最初尝试解决这个问题，提出了“独立专业贡献人”的新定义，认为“有两条平行的机会之路”，对管理者的定义作了增补。这样一来，就有可能按照“专业”工作恰当地给人薪资，而不是非得晋升到“管理”岗位（即负责他人工作的职位），才能获得更高的报酬。
然而，这个公式并未彻底解决问题。采纳它的公司报告说，独立专业贡献人的不满只比从前少一点点。专业贡献人仍然深信，发展的真正机会仍然只存在于跻身行政结构，只有当“老板”才能“出人头地”。毕竟，将管理世界划分为两个群体，恰恰强调了自己做工作的人不如那些负责他人工作的人，侧重点仍然放在权利和职权上，而不是责任和贡献上。
美国以外的地方，问题可能更严重。在日本，独立专业贡献人根本没有事业机会可言。资历强迫日本员工晋升到行政管理岗位，这样一来，最能干的记者无奈地停止写稿，研究室最能干的科学家成了“研究主管”，不再搞研究。
所有着眼于工作本身，而不是从传统定义出发的分析，都将得出如下结论：管理者的传统定义，即负责他人工作的人，看重的是一项次要而非主要的特性。
我们马上会看到，可以把管理者的工作定义为规划、组织、整合和测量。职业专业人士（如单独工作的市场营销员或是高级成本会计）也必须根据目标和期待来规划、组织、测量自己的结果。他们还要将自己的工作与组织里其他人的工作整合起来。他们必须将自己的工作纳入所属的单位。最重要的是，倘若他们想要得到结果，就必须“横向”整合，即与其他领域和职能、必须将工作付诸应用的人合作。
当然，“管理者”必须“向下”整合，即与向自己汇报的人合作，这是传统定义强调的地方。然而，如果真想达成结果，管理者在单位里整合工作的最重要关系领域来自横向，也就是说与自己没有管理控制权的人合作。
工厂或办公室一线主管的工作本质，是管理向自己汇报的人。在这一层面上，向上或横向关系是次要的。可常见用法不认为一线主管是管理者。我们说主管是“管理层的成员”，暗示他们应当是管理者，但并不真正是，或是只勉强称得上。当然，究其原因，不管是在工厂还是办公室，人们通常并不指望一线主管对自己的贡献或结果承担太多的责任，人们只希望他们按照其他人设定好的目标履行职责。在传统的大规模生产工厂，一线主管只可能也只应该做到这一点。这让主管的工作变得有失明确，很困难。但我们不愿把主管称为管理者，哪怕这一工作比管理层级上位置更高、更重要的人的工作更吻合传统定义，只能说明传统定义强调的是次要特性而非主要特性。
因此，在确认组织中人是否承担管理责任时，似乎有必要强调首要标准并不是指挥他人，而是贡献的责任。较之权力，职能才是独特的标准，才符合组织原则。
可是，究竟应该怎样称呼这些人呢？许多组织尝试过新定义，或者想赋予旧说法以新的含义。或许最好的办法，不是再创一个新名字，而是遵循“管理群体”的通俗用法。在管理群体中，有人的职能包括了传统的管理职能，负责他人的工作，也有人的具体任务里并不包括这一责任。还有第三种比较模糊、介于两者之间的人，他们的工作是团队领导者，或项目组组长；他们既有着为最高管理层提供意见的顾问职能，又是特定领域业务的“核心”，对该领域的工作人员要履行监督和管理责任。这远不是一个干脆利落的解决办法，更算不上完美。在每一家组织，总有些人是真正的专家，绝非平凡员工，但又不认为自己是管理层成员。他们想保持专家身份，不想花太多心思在自己所属的整体上。他们醉心于自己的技术或专业技能，而不是为组织效忠。人事部门的心理学家认为自己是专业人士，属于特定的学术世界，而不是这家或那家公司的高管（甚至也不认为自己是这所或那所大学的教员）。计算机专家也一样。
反过来说，在美国之外的许多传统里，有些人尽管完全对自己的贡献负责，也不被视为管理者或管理层成员，但却有可能对他人的工作负责。德国的“师傅”（meister）就是很好的例子。他们是高度熟练的工人，在自己的行会里升到了领导地位，大多数时候，也是所属手艺领域内的真正“老板”，但他们仍然认为自己是熟练技工，而不是管理者。从很多方面，“师傅”和军队里的军士长相对应，后者长期担任军士，在自己的领域（如物资供给）是真正的“老板”，但他绝不会变成军官，也并不想当。
不过，尽管还很模糊，按职能和责任来定义管理群体，能让我们推导出管理者和职业专业人士之间的关系。
职业专业人士
职业专业人士（career professionals），尤其是专家，需要管理者。他们的主要问题是其知识领域和专业技能与整个组织的绩效和结果之间的关系。出于这个原因，职业专业人士存在着沟通这一重大问题。必须凭借有效的沟通，他们的输出才能成为其他人的输入。但他们输出的是观点和信息，这就要求使用他们输出的用户理解他们在说什么、想做什么。可由于这些专业人士任务的性质，他们特别爱用专业术语。事实上，在许多情况中，他们只能流利地使用自己的专业术语。管理者的工作，就是让专家意识到，要达成效果必须得到他人的理解；要得到他人理解，就必须找到“客户”（即组织里的其他人，另一些领域的专家）的需求、假设和局限条件。管理者必须把组织的目标转换成专家的语言，把专家的输出转换成目标用户的语言。换句话说，专家要依靠管理者将自己的输出和其他人的工作进行整合。
然而，尽管职业专业人士需要管理者才能有效发挥作用，管理者却并不是他们的“老板”。管理者是他们的“向导”“工具”和“营销臂膀”。管理者是渠道，职业专业人士尤其是真正的专家通过渠道来引导自己的知识、工作和能力，实现综合结果；反过来，又通过渠道找到所属企业的需求、能力和机会。
确实，在某种程度上，真正的职业专业人士将成为也应该是他们管理者的“上级”。职业专业人士必须成为“老师”和“教育者”。教育管理层提高其愿景，揭示新机遇、新视野、新的更严格的标准，是职业专业人士的工作。从这个意义上看，在与管理者（不管是直属管理者还是企业管理者）的关系中，职业专业人士应当是资深的一方。如果他们不在自己的专业技术和知识的领域内承担起领导职责，就不是真正的职业专业人士，而是下属的“技术员”。
职业专业人士的头衔、职能和薪酬
管理者和职业专业人士的头衔、职能与薪酬的棘手问题无法彻底解决，但它们的妨碍和误导作用，在很大程度上是可以摆脱的。
传统上，组织里只有一条晋升路线。工人成为管理者，可以获得更高的薪酬和地位。因此，许多理应得到表彰和奖励的人却没能得到回报。又或者，为了给予表彰和奖励，不希望参与管理或是不胜任管理的人晋升到了管理岗位。
这一系统已经不再适合当今组织的现实，尤其是当今的商业企业。随着进步，人们应当能够自由地从一种工作转换到另一种工作。因此，我们应该拥有一套能够清晰区分出人的职能与其在组织中地位的等级头衔制度。
军队里区分等级和职能的做法已成惯例。少校是一个人的军衔，但它并未告诉我们，这个人是一个战斗营的指挥官（即管理者），还是五角大楼里的研究员（即独立专业贡献人）。他的军衔是少校，但他的职称——营长或通信专家，描述的才是他负责的任务。
故此，大可以把管理群体的所有成员都叫成行政人员，但在组织内部只分四个等级：初级行政人员、行政人员、高级管理人员及企业高管。这样一来，就有了一套区分管理和非管理职位的等级系统了。也就是说，我们可以形容一个人的职位（如热处理高级工程师，或者成本控制经理），并区分他的等级和职能。较之构建“平行阶梯”的尝试，这种系统成功的把握更大。
管理者的传统定义还暗示，管理者地位高，必然比向他汇报工作的“劣等”工人挣更多的钱。在流水线和普通的文职工作而言，这说得通。它也适合尚未跻身职业专业人士、无法对自己的目标和贡献承担全部责任的初级知识工作者。但对真正的专业人士，这一套毫无意义，因为这些人是企业各自领域内的带头人和排头兵。对于他们来说，套用艺术或体育界的“表演者”规则才合适。
棒球明星选手挣钱比自己的教练甚至球队经理都多，没有人会觉得奇怪。首席歌剧女伶一场演出挣到的钱比剧院经理一整年挣到的都要多，没有人会感到惊讶。很明显，所有人都明白，一流的运动员或杰出歌手需要管理者，但他们的贡献有所不同，薪水也自然有区别，故此，组织原则里的“下属”挣钱比“上级”（即经理）更多。
在这方面，商业领域其实有一个颇具启发意义的先例。1920年，皮埃尔·杜邦和小阿尔弗雷德·斯隆首次尝试让一团混乱的通用汽车公司恢复秩序的时候，他们给营业部门的主管设定的薪水与总裁皮埃尔·杜邦的一样。但斯隆自己提出，作为经营副总裁，他的薪水要比向他汇报工作的部门主管低得多。诚然，在一个由职业专业人士或专家组成的单位里，管理者得到的薪水应该比该单位大部分人要多，但团队内有一两个“明星”赚得比管理者还要多，也不应该觉得反常或者不可取。这种做法很适合销售人员，明星销售员理当比地区销售经理赚更多的钱。它也适合研究实验室，以及其他所有绩效取决于个人技能、努力和知识的领域。
在管理群体内部，管理者以及对管理者有需求的职业专业人士应当不存在区别。管理者和其他专业人士的区别，只在于前者的责任和绩效还有额外一重维度。手下有50名员工的市场研究经理，与没有任何员工但工作内容完全相同的市场研究员只在手段上有所不同，而不是在贡献和职能上有所不同。两者都对同样的需求负责。两者都属于“管理层”和“管理者”。
管理工作是什么
管理者有两项特定的任务，企业里其他人不需要履行这些任务。每一个负责这两项工作的人，都属于管理者。
管理者要造就成一个真正的整体，使之大于各部分之和，使之成为产出高于投入资源总量的生产实体。不妨用交响乐团指挥来打比方，指挥通过自己的努力、愿景和对各种乐器的领导把噪声变成鲜活的乐章。但指挥手里有作曲家写出的乐谱，他只需要进行阐释即可。管理者则既是作曲家，又是指挥家。
这一任务要求管理者找出自己所掌握的资源（尤以人力资源为首）里蕴藏的优势，并将它最有效地发挥出来，同时抵消其弱点。只有用这种方法，才能创造出真正的整体。
它要求管理者将企业的三大主要功能实现平衡与协调，即管理业务、管理管理者、管理员工和工作。如果一项决策或行动满足了一项功能，但却削弱了另一项功能的绩效，那么它同时也就削弱了整个企业。一项决策或行动必须始终在这三个领域都合理。
创造真正的整体，这项任务还要求管理者在每一次的行动中同时都想到企业整体的绩效和结果，以及为实现协同绩效所需的不同活动。或许，就是从这个意义上看，乐团指挥的比喻最为恰当。指挥必须始终聆听整个管弦乐队的演奏，但同时又兼顾单个乐器，如第二双簧管的演奏。同样，管理者必须始终考虑企业整体的绩效，同时又考虑比如所需市场调研活动的绩效。通过提高整体的绩效，管理者为市场研究铺垫了范围，造就了挑战。通过提高市场调研的绩效，管理者又为改善企业整体结果铺平了道路。管理者必须始终双管齐下地问：更好的企业绩效需要什么，这要求进行什么样的活动？以及，这些活动能够实现什么样的更好绩效？它可能给企业结果带来什么样的改善？
管理者的第二项特定任务是，让每一个决策和行动与长短期的要求统一起来。管理者必须有所牺牲，但又不能危及企业。这么说吧，他们必须把鼻子狠狠贴在磨刀石上，埋头苦干；同时又抬起眼睛望向高山——这是犹如杂技般的壮举。或者换个比喻，他们既不能说“等我们到了再跨越这座桥”，也不能说“下一个100年才算数”。他们不但要为跨越遥远的大桥做好准备，更要在远未到达的时候就修好大桥。如果管理者不着眼于未来的100年，那就根本不会有未来100年，老实说，说不定连未来5年都撑不到。不管管理者做什么，都务必在短期内合理，同时符合长期的目标和原则。而且，如果无法在两套时间维度上实现协调，至少也得保持平衡。管理者必须仔细算计要让企业在长期的未来做出怎样的牺牲，以保护当下的利益；又或者为了明天牺牲今天的利益。管理者还必须尽可能地限制牺牲。他们必须尽快修复它带来的损害。一位经理要在两套时间维度上生活和采取行动，为整个企业的绩效负责，也为自己所经手的组成部分负责。
管理者的工作
每一个管理者都要做许多不属于管理的事情，并花费大量时间。销售经理要进行统计分析，或者安抚重要的客户。工头要修理工具，或是填写生产报告。制造经理要为新工厂的布局作设计，或是检测新材料。公司总裁要构思银行贷款的细节，或是就一笔大合同进行谈判，又或者熬过好几个小时的枯燥晚宴，款待为公司长期效力的员工。所有这些事情都涉及不同的职能。所有这些事情都是必要的，而且必须做得很好。
但这些事情，有别于每一名管理者的职能、活动或等级、职位所要求从事的工作，即所有管理者共有的独特工作。最好的证据是，我们可以用科学管理的系统分析方法来分析管理者的工作。我们可以把人因为是管理者而要做的工作孤立开来。我们可以将之划分为基本的构成成分。改善这些构成活动的绩效，人就可以改善自己身为管理者的绩效。
管理者的工作中有五种此类基本成分。它们一起将资源整合成了一个不断发展的鲜活有机体。
第一，管理者要确定目标。管理者要确定目标应该是什么；确定每个方面的目标；决定应该怎样做来达成这些目标；向员工沟通目标，让员工付出所需绩效来达成目标，从而让目标有效。
第二，管理者进行组织。管理者要分析所需的活动、决策和关系。将工作分类；将之划分为可管理的活动；将活动进一步划分为可管理的任务；将这些单位和任务组合到组织的结构里；选择人手管理这些单位，完成任务。
第三，管理者给予激励，进行沟通。管理者要让负责不同任务的人结成团队。管理者可以使用一种或多种方法组建团队：通过他所管理的实践；通过他管理人员的关系；通过对成功的工作给予激励和奖励；通过晋升政策；通过持续的沟通（既包括管理者向下属，也包括下属向管理者的沟通）。
第四，管理者要确定测量任务。管理者确定测量的准绳，这里最重要的因素是组织的绩效和组织中每个人的绩效。管理者要明白，组织里每个人都有可用的测量方式；测量方式要以整个组织的绩效为焦点，同时关注个人的工作，帮助个人完成工作。管理者分析绩效，评估绩效，阐释绩效。此外，和管理者工作的所有其他方面一样，他要对上和对下沟通测量的意义，以及自己的研究结果。
第五，管理者培养人。下属在工作里的发展优劣，直接取决于管理者的管理方式。管理者：不能指导人，就会误导人；不能引导出人的天赋，就会扼杀人的天赋；不能强化人的诚信，就会破坏人的诚信；不能训练人顽强地笔直站起来，就会打压他们。
不管是否出于故意，每一名管理者都做着这些事情。管理者可能做得好，也可能做得糟，但总归是做着这些事。
这些类别里的每一类，都可以进一步划分出子类，而每一个子类又可以用整整一本书来讨论。换句话说，管理者的工作十分复杂，每一类工作都需要不同的素质和资历。
举例来说，设定目标是一个平衡问题：要平衡商业结果，同时实现管理者所信奉的原则；要让企业目前与未来的需求达成平衡；要在可取的结果与可行的手段之间达成平衡。因此，设定目标要求分析和综合的能力。
组织也需要分析能力，因为组织需要以最经济的方式利用稀缺资源。但它又关系到人，故此它也代表了公平原则，需要正直诚信。分析能力和正直诚信都要求对人进行培养。
然而，激励和沟通所需的技巧，主要是社交方面的。它需要的不是分析，而是集成和综合。公平是主导原则，经济性则是次要原则。而且，正直诚信比分析能力重要得多。
测量，首先需要的是分析能力，但它还要求所用的测量能促成人的自我控制。从外部、从上至下地利用测量来控制人、支配人是滥用测量。这个原则经常遭到违背，在很大程度上解释了为什么测量是当今管理者工作中最薄弱的环节。只要把测量滥用为“控制”工具（举例来说，把测量当成内部秘密政策的武器，把管理者的绩效审计和关键考核呈交给老板，却不抄送给当事人），那么，它就依然是管理者绩效最薄弱的环节。
设定目标，进行组织，给予激励、进行沟通，测量和培养人员，是管理者工作中的正式的类别。只有管理者的经验，才能把它们变得鲜活、具体、有意义。因为它们是正式分类，所以适用于每一名管理者，以及管理者所做的每一件事。故此，所有管理者都可以用它们来评估自己的技能与绩效，系统化地自我改善，提高自己身为管理者的绩效。
有能力设定目标，并不意味着就够资格充当管理者，正如能在密闭的空间里打结，并不意味够资格去当外科医生。但如果没有设定目标的能力，人不可能成为合格的管理者，正如优秀的外科医生不可能不具备打结的能力。而且，正如提高打结技巧能让外科医生变得更优秀，改善上述五个类别的技能和绩效也能让管理者变得更优秀。
信息：管理者的工具
管理者有一种特别的工具：信息。管理者并不“处理”人，而是激励、指引、组织人去完成自己的工作。而办到这一切的工具（也是唯一的工具），就是口头和书面文字或数字语言。至于管理者的工作是工程、会计还是销售，没有太大关系。要成为卓有成效的管理者，他必须掌握倾听和阅读的能力，以及说与写的能力。管理者既需要有将自身想法传递给他人的技巧，也需要有发现他人所追求的目标的技巧。
在所有这些必备的技能里，今天的管理者至少得掌握读、写、说、算。看看大公司里所谓的“政策语言”，就知道我们有多么“无知”了。改善并不是要提高阅读速度或当众讲演速度。管理者必须学习理解语言，理解什么是文字，它们的意思是什么。最重要的一点或许是，他们要把语言视为我们最珍贵的天赋和馈赠。管理者必须了解修辞的古老定义：“打动人心、让人热爱真正知识的艺术。”不能借助口头、书面语言或生动的数字激励人，管理者是不可能成功的。
管理者如何利用时间
人人都有时间问题；在所有的资源里，时间是最稀缺、最易变、最难以捉摸的。管理者必须以一种非常特殊的方式来解决这个常见问题。
管理者总在为时间问题追求一些闪闪发光的灵丹妙药：上一堂快速阅读课，下属提交的报告只准用一张纸，来访只限15分钟。所有这些灵丹妙药都是纯粹的骗术，说到底还浪费了时间。然而，指点管理者明智地分配时间是有可能做得到的。
知道怎样高效利用时间的管理者，会利用规划来达成结果。他们愿意三思而后行。他们花大量时间对应该设定目标的领域进行思考，并花更多的时间系统化地琢磨怎样解决当前问题。
大多数管理者会断断续续地花上大量的时间，评估手下工作人员的绩效和质量。擅长利用时间的人却不会。相反，他们每年一次地系统化评估员工。只需要工作几个小时，他们就能基于判断，做出各种决策，比如某人的薪水、晋升事宜、工作任务等。
善用时间的人不会在产品修正工程方面花费大量时间。他们每年一次（每次或许会持续几天）地坐下来，和销售、制造部门拟定修正的基本政策、目标和规则，判断需要多少的修正，并提前分配工程工作量。听到有人说“多亏了去年积累的经验，今年我们设法度过了库存危机”，他们可不认为这是恭维话。如果他们碰到了周期性危机，会花时间找出危机的成因，防止它再次发生。这可能需要一些时间，但从长远来看则节约了时间。
善用时间的管理者在向上沟通方面花的时间，比向下沟通要多得多。他们一般有着良好的向下沟通，但似乎做得毫不费力，信手拈来。他们不与下属谈论自己的问题，但知道怎样让下属向自己谈论手里的问题。举例来说，他们愿意用很长时间来撰写半年一封的“经理来信”，在信里通知每一名下属制定自己的工作目标、计划，以及上级该如何帮忙完成（或上级对目标的完成有哪些妨碍）。每隔6个月，他们可能会花一整天的时间与十来名下属里的每一个人仔细梳理“经理来信”。所以，这样的管理者不怎么担心向下沟通。
善用时间的管理者会花很多时间思考老板的问题，思考如何为老板的成功作贡献，如何为整个活动的成功、整个业务的成功作贡献。换言之，管理者对老板的工作负责，并认为这是自己身为管理者工作的一部分。如此一来，这样的管理者似乎不需要花费额外的时间，来厘清因目标、观点不清造成的混乱局面。
管理者的资源：人
管理者要与一种独特的资源共事：人。人是一种需要特殊素质才能与之共事的独特资源。
因为人，也只有人，是不能“使用”的。人与人之间的关系，永远不是人与“东西”之间的关系——不能把人当成一种被动的“资源”使用。从法律上看，奴隶是“动产”，也就是“东西”。但奴役对主人的影响，并不亚于对奴隶的影响。人类关系的本质，就在于它会改变双方——不管是丈夫与妻子的关系、父亲与孩子的关系，还是管理者与员工的关系。
人不能“使用”，只能“发展”。而发展的方向，决定了人会更富成效，还是降低效率，直至完全不再具备生产力。这不光适用于受管理的员工，也适用于管理者本人——这一点，必须着重强调。管理者能否朝着正确的方向培养下属，帮助他们成长、变得更强大、更富裕，直接决定了管理者本人能否发展，能否成长，是会走向富裕还是贫困，是会越来越好还是越来越糟。
人们可以学习一些技能，比如主持会议的技能、进行面试的技能。人们可以在管理者与下属的关系结构、晋升系统、组织的激励结构当中，确定出一些有利于发展的实践。但如果把这一切都放到一边，发展人归根结底需要管理者具备一项不是靠技能或强调任务的重要性就能创造的基本素质，它需要人具备正直的性格。
如今，合格的管理者有着巨大的压力要喜欢人、帮助人、与人相处。光有这些还远远不够。每一家成功的组织里，总有一位老板不喜欢人、不帮助人、不乐意与人相处。这位老板冷漠、讨厌、苛刻，但却往往比其他任何人都培养、教育了更多的人。这样的老板往往比最讨喜的人还要赢得更多的尊重。他们对下属的要求有多严格，对自己的要求就有多严格。他们确立很高的标准，并期望人们能达到标准。他们对事不对人。尽管他们大多非常有才华，但从不认为人的才智比正直更重要。性格里缺乏这些素质的管理者，不管多么招人喜欢、多么乐于助人、多么和蔼可亲，或者多么能干、多么有才华，都是危险人物，应该被判为“不适合做管理者”。
或许有人会说，每一个职业，医生也好、律师也好、杂货商也好，都需要正直诚信。但有一点差别。管理者要与自己管理的人一起生活；管理者决定员工的工作是什么；管理者指导员工的工作，训练员工，评价员工，很多时候还决定了员工的未来。商家和顾客的关系，专业人士和客户的关系，需要的是尊重地应对。可身为管理者，更像是为人父母、为人师长，在这样的关系里，光有尊重还不够，正直的性格至关重要。
现在我们可以回答这个问题了：当管理者需要天才或特殊天赋吗？当管理者是艺术还是直觉？答案是：“用不着。”管理者所做的事情，可以系统地分析。管理者必须做的事情，是可以学习的（尽管不见得总有人教）。但管理者有一种素质无法学习，有一种资质无法获得，只能靠生来就具备。这种素质、这种资质，不是天才，而是性格。
管理者是怎样造就的
按照标准的定义，管理者就是负责他人及其工作的人。这太过狭义了。管理者的首要责任是向上的：他对企业负责，因为管理者是企业的一种器官。然而，向上（对上级与平级）和向下关系（对下属）对管理者的绩效都必不可少。
另一个定义是，重要性界定了管理者（不过，这个定义一般很少有人明确地说出来，多为暗指）。但在现代企业，没有哪个群体比另一个群体更重要。工人操作机器，专业人员在实验室或绘图室，两者都是企业运作所必需的，管理者也一样。这就是企业的所有成员都必须具备管理愿景的原因。企业内不同群体的区别不在重要性上，而在职能上。
界定管理者的最常用概念是级别和薪酬。这不光极其错误，且更极具破坏性。就算是今天我们偶尔也能看到，有比大多数管理者收入更高的所谓“一线”工人。例如，汽车行业里的模型制造员，年收入超过35000美元，仍被视为工人，而且确实也是工会谈判单位里的一员。除非我们能向独立职业贡献人支付足够的薪资，给予他们晋升机会，为之提供真正专业人士的地位、尊重和自尊，否则我们是无法管理人数越来越多的这类员工的。
以级别和薪水定义管理者的想法，就和用过去的个体工商户来比喻当今的企业管理者一样荒唐。
对管理者的定义只能来自人的职能，来自期待当事人所作的贡献。把管理者与其他人区分开来的职能，是除了管理者之外其他人无需履行的职能。管理者要做的独特贡献之一，是赋予他人愿景和执行的能力。故此，归根结底，愿景和管理者的道义责任，定义了管理者。
[1] “管理者”和“经理”的原文均为“manager”，只是在中文语境中按情况采取不同译法。——译者注