2.1　企业短寿与新产品失败的根源在哪里？

罗永浩是一个有情怀的人。他高中二年级就退学了，来到北京成为“北漂”。境遇所迫，急中生智，罗永浩发现自己有说话、演讲的特长，历经三次毛遂自荐，终于成了北京新东方英语学校的英语教师。

然后，罗永浩继续跟着感觉走，不辜负自己的情怀……2012年5月，罗永浩创办锤子科技，开始做智能手机。2013年，锤子科技第一款手机尚未发布，罗永浩已经放出豪言：“我会努力把锤子做好，将来收购不可避免走向衰落的苹果，是我余生义不容辞的责任。”锤子科技自此有了“苹果母公司”的称号。现实很残酷，前后8轮融资17亿元，锤子科技一直在试错。2019年4月，锤子科技被字节跳动收购。2020年，罗永浩开始直播卖货，以偿还“由于情怀而做手机”欠下的6亿多元债务。

恒大集团的主营业务是房地产，属于周期性且经常被政策调控的行业。恒大创始人是一个危机感极强的人，身边也不乏宏观经济专家及战略发展顾问协助出谋划策，共同消除恒大集团业务单一化带来的风险。从宏观机会角度，中国要消费升级、拉动内需，大消费市场容量达数万亿元，似乎必然存在成就众多大企业、大品牌的机会。2010年左右，恒大集团就开始了多元化战略布局，先后进入了粮油、乳业、矿泉水、新能源车等多个产业。这些尝试却鲜有成功，想当年恒大冰泉声势浩大，但连续三年亏损40亿元之后，便与相同命运的乳业、粮油业务一起，被恒大集团以极低的价格忍痛抛售。

雷军说“站在风口上，猪都能飞起来”。这个所谓的“飞猪理论”被一些创业者误学误用，创业就要“追风口”似乎有了理论依据。团购风口、共享单车风口、O2O风口、茶饮店风口、P2P风口……成千上万创业者冲进来，数百亿美元创业投资搭进去，“先驱”成了“先烈”，跟随者倒下一片又一片。有人充满诗意地评判说：虽然那么多人“挥一挥衣袖，不带走一片云彩”，但是创业“追风口”依旧是“最炫民族风”。

因为情怀、宏观机会、“追风口”，很多人就去创业、投资下注，最后失败者巨多。据统计，近十多年来，创业投资的失败率高达80%以上。今后会有改观吗？如果新一代人更有情怀、更喜欢捕捉宏观机会、更爱“追风口”，那就很难改观。应该怎么办？我们从新竞争战略理论中去寻找答案。

一个企业追求成长与发展，需要自身有持久且强大的源动力；同时也会受到环境风险与行业牵制的威胁——众人争过独木桥，必然阻力很大。图2-1-1中，中间是交易界面，左边是Ⅰ企业，右边是Ⅱ环境，双方似乎在拔河。如果左边的动力持续大于右边的阻力，企业获得成长与发展；如果左边的动力持续小于右边的阻力，企业就会被淘汰。

花开两朵，各表一枝。右边的Ⅱ环境将带来哪些阻力？其中包括五种竞争力量带来的行业牵制阻力。根据波特五力竞争模型，行业中主要有五种竞争力量牵制企业的成长与发展，它们分别是行业内现有竞争者、潜在进入者、替代品竞争者、讨价还价的顾客、盈利至上的供应商。

例如：小欣留学归来，一直有创业开咖啡连锁店的情怀。她的理由是，咖啡非常符合好的创业标准：容易理解、市场空间巨大、毛利高，并且容易规模化复制。像星巴克全球3万多家店，门庭若市，但看起来没有什么经营难度。况且她的创业项目是“互联网＋咖啡”连锁，模式比星巴克先进，这个创业计划书还曾获得创业大赛金奖。小欣的男朋友是从事风险投资的，不看僧面看佛面，近水楼台先得月，她很快就获得了一笔千万元的创业投资。小欣与两个合伙人辛辛苦苦搞了两年，男朋友也在旁边出谋划策，搭配各种资源，最终自己的钱及创业投资机构的钱都烧完了，心目中的“互联网＋咖啡”连锁也没有搞成。

用五力竞争模型分析一下，其实创业搞咖啡连锁难度非常大。首先，像星巴克、Costa（咖啡世家）等现有竞争者具有相当高的品牌知名度，能够获得顾客的信任，所以现有竞争者力量强大。其次，因为行业门槛很低，像小欣这样的潜在进入者有很多，投入几万元似乎很快就可以开一家咖啡店。再次，遍地开花的奶茶店、茶饮店是一股很强的替代力量，代表着消费新趋势。因为选择太多，有讨价还价的空间，顾客就非常挑剔，哪个给的折扣多或优惠券多，就去哪家。最后，咖啡店、咖啡机多了，在需求拉动的情况下，咖啡原料供应商就趁机抬价，尽量提高自己的盈利能力，并且对小商家采购根本就看不上眼。

像上例中小欣的故事，很多创业只是看起来很美。五种竞争力量中的现有竞争者、潜在进入者、替代品竞争者与创业企业争夺客户群体，而顾客、供应商通过讨价还价与创业企业争夺盈利，见图2-1-1。它们五者形成一种极强的行业牵制力量，最终让创业企业步履艰难、阻力重重，极有可能遭遇创业失败。

此外，创业企业还可能面临外部环境带来的“VUCA风险”。“VUCA”是Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂性）、Ambiguity（模糊性）四个英文单词的首字母。“VUCA风险”包括很多不同种类的风险，这里列出客户稀疏、政策管制、产业周期、环境突变四项。

客户稀疏，是指从理论上推导目标客户群体巨大，实际上客户需求缺乏刚性或促成客户购买的成本很高，以至于企业长期入不敷出。共享单车成为创业风口后，共享雨伞也火了一阵子。我们推演一下，将共享雨伞铺满全国各地，需要很多资金，但是目标客户在哪里？总不能天天盼着下雨吧！再说了，爱打伞的习惯带着伞，不爱打伞的也很少用共享雨伞。

为了创造文明、美好的社会环境，像环境保护、节能减排、金融安全、内容传播等方面的政策管制，其内容越来越多了。例如：国家对于P2P、电子烟、比特币、直播、社区电商等相关领域的创业项目都有一些政策限制。蚂蚁集团登陆科创板IPO前夕，被突然暂停，也有政策管制的原因。

新能源、农产品、航运、有色金属、房地产、钢铁、水泥等都属于周期性行业。以行业为中心，结合上下游产业链，就构成整个产业。周期性行业也会传导至整个产业，形成产业周期。行业欣欣向荣时，创业项目或风险投资进去了；行业每况愈下时，创业项目及风险投资都熬不住了……

2019年12月开始在全球传播的新冠疫情，给餐饮、住宿、旅游、航空等很多行业的企业带来了环境突变的风险。像中美贸易摩擦、社会潮流的变革、颠覆性新技术的出现等，都会给企业带来环境突变的风险。

创业项目成片倒下、中小企业生命短暂与新产品上市失败的根源在哪里？综上分析，相当多的原因是，对五种竞争力量带来的行业牵制阻力及环境风险估计不足。当然，成功千篇一律，但失败各有不同，由于企业自身原因导致的失败也占相当比例。

不可否认，现在中国的创业机会非常多。除了“节能环保、现代信息、生物科技、清洁能源、新能源汽车、高端装备、新材料”七大新兴产业，在人工智能、新消费、新基建、区块链、工业互联网、3D打印、金融科技、军民融合等行业领域，也正在涌现出大量的创业机会。

机会众多，失败频发，如何提高创业成功率？本章及后续章节阐述的新竞争战略理论将给出一些破局的方案或思路。

如图2-1-1所示，本章的重点内容是，让企业在创立期通过实现企业产品定位、建立生存根基这两个战略主题，追求让企业具备潜优产品，从而奠定未来销售增长的基础，开辟出一块属于自己的市场领地。潜优产品就是潜在的优异产品、未来将有很好市场表现的产品。例如：阿里巴巴创立时期的淘宝、支付宝；腾讯创立时的QQ等。关于创立期企业产品定位的重要性，可以拿穿衣服系扣子来比喻。系好第一个扣子就是定位，如果第一个扣子系错了，后面都是白费工夫。

一说到定位，很多人会想到美国知名广告人特劳特或里斯在中国传播的“定位”（Positioning）。该定位如何操作？它们有其独特且吸引国人的一面，但化繁为简来说，就是设计一个特别的广告语或图像符号，通过广告轰炸让产品在消费者大脑中强占一个“地盘”——称之为定位。这种定位方法，特别适合中国创业者追求简单、速成的心态，尤其在饮料、保健品、白酒等定价区间大又说不清功能、作用的领域。市场不发达，该种定位反而更有效果。史玉柱无师自通，发明的“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”广告语，效果绝对超越“定位”理论的预期，每投入1亿元广告，就会带来近10亿元利润。

另一种定位就是传统意义上的战略定位，其理论代表是波特战略定位。笔者认为，波特战略定位主要有三个操作步骤：①通过五力竞争模型等工具，分析行业结构带来的牵制或机会；②结合企业内部状况，从低成本、差异化、集中化三大通用战略中，选择其一作为企业的战略定位；③构建独特价值链，以深化所选择的战略定位。

特劳特或里斯定位本质是一种广告定位，主要对应于T型商业模式中营销模式的相关要素；以波特为代表的战略定位，属于在行业结构中寻找一个有利的位置，主要对应于T型商业模式的创造模式及营销模式的相关要素。除此之外，像蓝海战略、平台战略、爆品战略、产品思维、品牌战略、技术创新等，都可归属为对企业产品进行定位的一种方法或一种理论思想。关于企业产品定位，还有大片的疆域需要开垦。根据T型商业模式理论——参考书籍《T型商业模式》《商业模式与战略共舞》——所谓商业模式创新，80%以上属于企业产品（或产品组合）定位的创新。