序言
让战略回归“第一性原理”

当今是科技进步、万物巨变的时代，起源于20世纪60年代、定型于20世纪90年代的传统战略理论，就不应该进化和改变一下吗？

与国内外的一些大谈特谈如何让企业集团实现从N→N＋X的扩张发展的战略教科书有所不同，这本《新竞争战略》没有继续路径依赖，它的阐述重点放在：如何让创业项目可行，即实现从0→1的突破；如何让中小企业实现复利增长，即从1→N的快速成长；如何让企业集团实现围绕核心竞争力的扩张，即从N→N＋1的归核化发展；如何让未雨绸缪或身陷困境的企业实现第二曲线业务创新，即从N→M的成功转型。

一、战略教科书都是为大型企业集团编写的吗？

写这本书的一部分原因，还要从一位名叫Rick的战略专家谈起：

与任正非当年所学专业一样，Rick毕业于某知名大学的暖通专业。大学毕业后，Rick没有在建筑行业找工作，而是凭借出色的英文翻译及沟通能力，就职于一个大型产业集团的战略部。只因他不太愿意用中文名，时间久了，习惯成自然，大家都叫他Rick。

从2007年开始，我从事风险投资工作后，经常会思考一些企业的战略发展问题。那时，Rick已经有近10年大型集团战略部的工作经验，通过不断进修学习，还获得了战略管理方向的博士学位，已经是一位圈内小有名气的实战派战略专家。

Rick与我在一个共同的友谊“圈子”，不时有所联系。一次，我们谈到中小企业如何制定发展战略，他说：“不要对中小企业谈战略，战略教科书都是为大型企业集团编写的。”

我有一本英文版的《战略管理学》书籍，属于2000年左右从国外商学院引进到中国的影印版教材。当时该书已经是第12版了，很厚很大的一本，长×宽×高的规格尺寸是273×213×40mm，有600多页，重量接近2千克。

后来几次整理书柜，实施“断舍离”，但我一直不舍得丢掉这本书，也许是它带来的纪念意义大于从中学习的收获吧。每当看到这本书，我就在想，谁能读完这么一本厚书呢？既然是经典战略教材，多读几遍才能把书读“薄”，那又要占用我们多少时间呢？

Rick是这本书的读者，很多战略研究学者也会看这本书。像任正非、马云、雷军、比尔·盖茨、扎克伯格、柳传志等知名企业家，他们各自能把一个从零开始的“小蝌蚪”企业搞成世界知名的“巨无霸”集团，他们无疑很懂企业战略，但是他们未必要读这么厚的战略书籍。

Rick曾对我们说，当小企业成长为“巨无霸”集团时，需要通过主业向上下游或周边扩张，打造生态圈，以实现持续高速增长。企业从内生成长转向外延增长，就需要通过外部环境分析、内部环境分析，实施收购兼并战略、一体化战略、国际化战略、多元化发展战略等。企业进入这个发展阶段，战略部的作用就非常大！老板的精力照顾不过来，面临的扩张风险急剧增大，通常就会从高校或跨国公司邀请知名战略学者或经理人负责公司的战略管理工作。企业的战略部就像是军队的参谋部，“参谋长”的人选很关键！

之前曾有人说过“创业就要敢赌一把，成功需要血性和运气”“中小企业不要谈高大上的战略”之类的话；后来又有人说“风口来了，猪都能飞上天”“潮水退了，才能看出谁在裸泳”等。战略管理学是20世纪90年代从国外引进到中国的，战略管理与中小企业的生死存亡无关，因此全世界的中小企业宿命应该一样。按照Rick的解释，中小企业“死生有命，富贵在天；四海之内，皆兄弟也”，今后也就不要再谈什么高大上的战略了……

二、新竞争战略是否更符合战略的第一性原理呢？

转眼到了2021年，我从事风险投资工作十多年了。在此期间，我不辍学习、思考与实践，不囿于从国外引进的战略理论框架体系，远离人云亦云及“跟班式研究”，长期在实践前沿解决企业面临的各种战略发展问题，终于写作并出版这本《新竞争战略》。它也颠覆了Rick等专家学者对企业战略的原有认知。本书提出的新竞争战略，相较于波特的竞争战略，可以说是40年来对战略最重要的一次迭代升级，属于递进式创新；相较于传统的战略教科书，它解决了战略管理“空心化”问题，所以属于一次颠覆性创新。

概括来说，新竞争战略含有这样一个紧密连接企业经营的战略逻辑过程：企业生命体沿企业生命周期战略路径进化与成长，通过实现创立期、成长期、扩张期、转型期等各阶段的主要战略主题，将企业产品从潜优（潜在优势）产品→拳头产品→超级产品→潜优产品Ⅱ……让“小蝌蚪”创业成长为“巨无霸”，持续达成与实现企业的战略目标或愿景，见图0-1-1。

Rick看到这个图后，评论说：“从左向右看这个图，依次是第1章、第2章……第6章，内容与图示融合在一起。外行看热闹，内行看门道。从生命周期阶段出发，系统地阐述小企业如何成长为大型企业集团的路径过程，客观地说这是比较新颖的战略理论体系创新。不过，这里面的新名词比较多！我知道，像T型商业模式、企业赢利系统等，是你之前出版的两本书的重点内容；企业生命体、战略主题、潜优产品、拳头产品、超级产品、战略场景等，在新竞争战略理论中一定有特定的含义吧？”

是的，既然是颠覆性理论创新，必然需要一些新概念、新名词。不过，本书中都有通俗易懂的解释，一看就会明白，还能很快应用到实践中；再说，不掌握一些创新理论，不能理解一些新概念、新名词，一个人很快就会落后于时代！

总括来说，本书提出的新竞争战略理论，将系统地阐述与演绎“战略＝目标＋路径”这个战略第一性原理。近100年来我们的战略研究、战略教科书、战略大师所言等，哪个曾系统地阐述与演绎这个第一性原理？新竞争战略的实用性思考起点是：如何促进一个从零开始的“小蝌蚪”创业，成长为“巨无霸”集团，最终实现组织目标或愿景。像华为、阿里巴巴、腾讯、苹果、亚马逊、微软等“巨无霸”集团，创立之初都是一个“小蝌蚪”企业，创始人也无耀眼的履历和背景，一些人甚至还没有读完大学本科就去创业了。新竞争战略也有别于传统战略教科书的知识堆砌范式，其核心思想主要来自对成百上千个成功公司的实践提炼、概括与总结。

Rick继续评论说：“明茨伯格曾说，我们对企业战略的认识就如同盲人摸象，一位又一位的战略大师都只是抓住了战略形成的某一方面：设计学派认为，战略是设计；计划学派认为，战略是计划；定位学派认为，战略是定位；企业家学派认为，战略是看法……但是，所有这些学派都不是企业战略的整体。近100年来大家寻寻觅觅，战略这头‘大象’究竟是什么？”

从还原式切分到系统性整合，从盲人摸象到摸着石头过河，我们不能放弃探索！比较来看，图0-1-1给出的示意图是否更像战略那头“大象”？不过，在本书的相关章节中，将让这头“大象”勇敢地站起来，置于企业与环境竞争图中代表企业的一方，而与之对峙的另一方是构成行业牵制阻力的五种竞争力量、环境机会和威胁等。

“大象”还可以站起来吗？笔者小时候听过这样一个笑话：从前有一个人，为躲避战乱而在深山沟里生活了50年。后来听说天下太平了，他就长途跋涉走出深山。在返回老家的路途中，他看到铁轨上一列火车呼啸而过，惊呼道：“这家伙了不得！趴着就跑得这么快；如果站起来，一定比闪电还要快！”

Rick回应说：“火车站起来奔跑，它就变成了火箭。你看拼多多、滴滴、ofo小黄车、瑞幸咖啡、极兔快递、‘造车新势力’等一批新创企业，还有曾经的海航集团、乐视网、太阳神集团、春兰集团、三九集团、南德集团等，它们都曾跑出了‘火箭速度’！前事不忘，后事之师。如果没有正确的战略理论指导，说不定哪一个明星企业在某一天就会折戟沉沙！”

三、为什么说传统战略教科书早就过时了呢？

在写作本书查阅参考资料时，我发现那本“珍藏”多年的《战略管理学》英文教材，早就有了中文版，并且已经迭代到第21版了。实事求是地说，一些从国外引进并经过国内不断改编的战略教科书，的确保持几十年“依然如故”，基本理论框架一直没有什么较大改变，见图0-1-2。看到这些“坚持不变”的战略教科书，我总是会提出这些问题：

（1）传承于西方作者传统的知识堆砌范式，战略教科书中的内容越来越庞杂、繁多。这有点像中国唐代的仕女，追求以肥为美！如此繁多的知识堆砌、发散漂移，哪些与企业的经营逻辑相吻合呢？企业经营者时间宝贵，即使读上几遍这样的大部头战略书，依然是“狐狸吃刺猬，无从下口”，也很有可能让自己原有的经营逻辑变得混乱不堪。

（2）企业是一个具有耗散结构的非线性生命系统。传统战略教科书谈论了太多企业战略的“外围”内容，见图0-1-2。但是，这些教科书并没有谈及战略围绕的“核心”是什么。《经济学人》杂志曾调侃说，人人都在谈论战略，却没有人知道战略究竟是什么。

（3）即便是全球知名的战略大师，提供给企业的也只是“战略零部件”“战略原材料”。让企业经营者自己组装所需要的系统化“战略产品”吗？面对浩如烟海、无所不包的战略知识库，这太难了。己所不欲，勿施于人！

综上可以称之为企业面临的“战略困境”。近100年来，这个“战略困境”持续无解。笔者结合工作实践，提出新竞争战略理论，好似“关公面前耍大刀”，希望给这个“战略困境”提供一些解题线索及初步解决方案。

Rick说：“解铃还须系铃人，西方国家商学院开设的‘公司战略’或‘战略管理’课程，主要理论源头来自一个叫作安索夫的人。”

本书中将有详细叙述：“安索夫出生在苏联时代的海参崴，父亲是美国驻苏联的外交官，母亲是俄罗斯人……1956年，38岁的安索夫进入美国洛克希德航天公司……

“第二次世界大战后，美国将大量军用技术转为民用，为企业多元化经营提供了丰富的技术来源。世界各国饱受战争创伤、满目疮痍，一些美国企业从战后重建中获得发展红利——似乎躺着就可以赚大钱，从而迅速发展壮大起来。20世纪60年代至70年代，赶上时代机遇的美国大企业纷纷大搞多元化经营，而后达到一个小高峰……

“……由于安索夫的开创性研究，后人把安索夫尊称为战略管理的鼻祖或一代宗师。”

追根溯源我们就大致明白了为什么传统的战略教科书中绝大部分篇幅都是外内部环境分析、一体化、多元化、兼并收购、国际化等大型企业集团才用得上的战略。因为包括安索夫在内的战略管理学开创者都具有在国际大公司工作或担任顾问的背景，那个年代的美国大公司也正好处于适合这些“外围”多元化扩张经营战略大行其道的实践环境中。

彼之蜜糖，汝之砒霜。随着市场不断发展，各领域都存在激烈的竞争，盲目性的多元化战略很难再让企业取得成功。在以专一化战略见长的欧洲和日本大企业两面夹击下，在中国制造业几十年迅猛发展的背景下，美国企业尤其是制造型企业在许多领域节节败退，不少通过多元化经营而形成的大型企业集团开始遭遇严重的亏损问题。

无论中外，现在越来越多的企业开始关注核心业务，逐步进行归核化经营。一大批德国、日本的“隐形冠军”企业取得了可持续发展的经营成就。中国的“大众创业、万众创新”效果显现，许许多多的中小企业迅猛发展起来，快速登陆科创板、创业板及国外资本市场，成为新一代行业领导者！

由此，传统战略教科书的结构框架与内容构成是否早就过时了呢？

四、如何让“小蝌蚪”创业成长为“巨无霸”？

通过回归战略的第一性原理，新竞争战略从“战略＝目标＋路径”展开，企业所历经的创立期、成长期、扩张期、转型期等生命周期阶段，既是战略路径，同时也属于大尺度观察企业的经营场景，所以每一个阶段都应该有自己的战略主题和产品愿景（详见图0-1-1）。另外，与产品思维、产品经理等理论互相连接，新竞争战略理论也更重视对企业产品的阐述，旨在将企业产品打造为超级产品。

超级产品是指在市场上具有巨大影响力、有一定垄断地位，且能够通过衍生产品长期引领企业扩张的产品。例如：福特的T型车就是一款超级产品，累计销量超过1500万辆，在美国市场的市场占有率一度超过50%；像字节跳动的抖音、腾讯的微信、苹果的iPhone、雀巢的速溶咖啡、阿里巴巴的“淘宝＋支付宝”、谷歌搜索等都属于超级产品。这些超级产品带来的持续赢利及衍生产品，长期引领了相关公司的扩张与发展。

在企业经营中，为什么会出现战略难以落地的情况呢？因为大部分战略理论来自“象牙塔”“学术圈”，长期处于空中楼阁中，游离于企业所需的战略规划及实际经营场景之外。

Rick说：“眼见为实，让事实说话。从本书第1～6章的内容看，的确具体阐述了企业战略规划与场景及如何应用，一定程度解决了‘理论飘在空中，战略难以在企业落地’的问题；按照企业的经营逻辑，也详细讨论了企业发展各阶段的战略主题、企业生命体的成长与进化、战略路径、产品愿景等。并且，这些内容围绕的核心是如何将企业产品打造为超级产品，如何让‘小蝌蚪’创业有战略、有步骤、有路径地成长为‘巨无霸’！我还要问一下，第7章的内容是否有点偏离主题？”

按照本书责任编辑周磊的建议，最后一章（第7章）是关于“T型人”的内容。不论是职场人，还是手艺人等，每一个职业个体都可以被看成是一个人经营的公司，所以新竞争战略理论对他们同样适用。在此，可将他们称为“T型人”。同样按照“战略＝目标＋路径”展开，可以将一个人的职业成长与发展简要划分为新人开局、复利成长、职业跃迁、有序转型四个阶段，通过应用新竞争战略，最终让职业新人有战略、有步骤、有路径地成长为超级个体。

“看起来有一些生搬硬套，也可能它属于额外的‘加餐’，写作时有些不够重视。”Rick还问道，“什么原因促使你写这本书呢？该不是因为我经常说战略教科书都是为大型企业集团编写的，能够学好、用好战略的人寥寥无几吧？另外，这本书一共写了多长时间？”

确实有这方面的原因。《好战略，坏战略》作者鲁梅尔特也说过，“好战略”凤毛麟角，“坏战略”比比皆是。所以，为改变企业战略难学难用、混沌无疆的现状，《新竞争战略》力求浅显易懂，让每一个企业经营者、管理者、职业个体、商学院师生等都能够读明白、学得会，并能够学以致用，确实让自己受益。本书有65个模型或结构化原理示意图，诸多精品案例、故事启发……力求实现优质内容与美好阅读体验的统一！至于这本书写了多长时间、真正的写作缘由、写作心理“揭秘”及为什么能够写这么快，属于本书后记披露的内容。

“每节都有一两个很形象的示意图，序言中还插入了两个示意图，在其他同类型战略书中并不多见！案例故事也比较短小精悍，两者结合，让读者一看就明白，很容易把握理论要点。这些都是本书的鲜明特色！不过，本书是否也存在一些问题呢？比如，理论不够细致，缺乏严密的逻辑论证，似乎有点从实践出发的冒进式创新。”Rick简单评论后继续问道，“你写书有点快，三年出版了四本，我们都看不过来！下一步，你将写什么书？”

我写的这些书，努力做到图文并茂，但也有些粗枝大叶，与“学院派”风格迥异。长期工作在风险投资第一线，我写的书应该代表着“让听到炮声的人呼唤炮火”。也许，在实践一线的创业者、企业家、管理人并不会逐条逐句对照着某个细致严密的理论来经营企业，而是需要明白大致的经营逻辑，学会审时度势，向实践求真知，更需要有“事上练”的硬功夫！

我也曾经说过，我写这些书是为了“开辟管理学第二条道路”“创造管理学新国货”“致力于成为中国的德鲁克”。这些不能只是“别出心裁”的营销口号，也应该是作者的使命和愿景。《新竞争战略》与之前出版的《T型商业模式》《企业赢利系统》，三本书共同构成了我目前认为的“新管理学三部曲”。至于下一步将写哪些书，我暂时有一个4～5本书的系列写作计划；它们的书名各是什么？这里就不剧透了，答案的“彩蛋”埋在本书第5章的内容中。

据实而言，这本书是关于新竞争战略的首印版本，其中有很多颠覆式理论创新、饶有兴趣的案例故事、有图有真相的揭秘，也必然存在挂一漏万、疏忽不足之处，恳请大家批评指正！我的邮箱是：fude139@163.com。

李庆丰

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(1) PESTEL分析又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法，可以分为六大因素：政治因素(Political)、经济因素(Economic)、社会文化因素(Sociocultural)、技术因素（Technological）、环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。

(2) 7S模型是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）和共同的价值观（Shared values）。

(3) SWOT分析是基于内外部竞争环境和竞争条件的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）、外部的机会（Opportunities）和威胁（Threats）等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列带有一定决策性的结论。