1.3　企业赢利系统：让战略规划有章可循

经常会有创业者说：“只要我们能融到资，就可以再造一个阿里巴巴。我们比马云厉害多了，就是找不到当年的‘孙正义’。”

当年的即刻搜索并不缺钱，背后股东的资金、流量及品牌资源可谓实力强大。项目的领军人物压根儿就没有把百度看成竞争对手，而是宣称要超越谷歌。结果如何？项目团队花费了大量资金，即刻搜索被人们解嘲为“即刻失败”。

再如，2019年12月，熊猫直播与数十位投资人达成协议，近20亿元巨额投资损失全部由企业实际控制人承担，曾经的“独角兽”熊猫直播倒闭了！熊猫直播显然不缺钱，实际控制人的家境富可敌国，多次成为“中国首富”；熊猫直播显然也不缺技术，合作股东奇虎360为此派出了一流的产品经理团队。

也有屡战屡胜的例子，例如：字节跳动的创始人张一鸣是一位普通的“技术宅男”，出身于工薪家庭，也没有什么特别背景。字节跳动成立几年后，在张一鸣的带领下，持续推出了一系列火爆的移动智能终端应用软件（APP），如今日头条、抖音、抖音火山版、西瓜视频等，被业界称为“APP工厂”。

前面说到，战略＝目标＋路径。对于目标，诸位都可以胸怀大志、畅所欲言；对于路径，我们却要保持敬畏之心。这也正是企业成功与失败的关键所在。现在流行说“长期主义”“做时间的朋友”。结合上面的案例，在短期内，企业的成长路径出现重大失误，可能会遭遇惨败；在长期内，“常在河边走，哪有不湿鞋”，所以基业长青很难。

这里的路径是指战略路径——企业生命体所走过的主要成长与发展路径。1987年，任正非借款2万元创办华为。当时的华为，只能勉强算作一个“小蝌蚪”级别的企业。在那个年代，与华为类似从事通信器材贸易的公司可谓多如牛毛，其中还有许许多多既有实力也有背景的“大老虎”级别的企业。现在，华为5G专利数量全球第一，通信设备市场份额全球第一，2020年营收超过9000亿元。当年的“小蝌蚪”如今已经成长为全球“巨无霸”，而当年的“大老虎”几乎都销声匿迹了。

战略路径代表着企业的前进方向，直观上看是由一系列重大决策组成，而背后是由一个系统在发挥作用。将企业看成一个系统，就要用系统论的观点去分析和研究。与系统论对应的是还原论，何谓还原论？笛卡尔认为，如果一件事物过于复杂，以至于一下子难以解决，那么就可以将它分解成一些足够小的问题，分别加以分析，然后再将它们组合在一起，就能获得对复杂事物的完整、准确的认识。

不可否认，还原论已经是近代科学研究的“标准操作”，对于推动理工类、管理类等各学科的发展功绩卓著。但是，从局限性看，还原论这种无限分解、不断拆分的方法，很容易让我们“只见树木，不见森林”。企业是一个不断与环境互动而进化成长的类生命有机体，属于非线性复杂系统。如果不断用还原论方法线性分解、分块拆卸、拼接组合，那么碎片式知识、无实用价值的创新将会不断涌出。

系统论与还原论是对立统一的关系，两者交相辉映，缺一不可。如何用系统论的理念看待一个企业？100多年前，法约尔就将企业看成一个系统，区分了“经营”与“管理”，将管理活动从企业经营中独立出来，并提出管理的5项职能、14项原则。之后，麦肯锡的咨询顾问提出了企业7S模型；彼得·圣吉在《第五项修炼》中强调团队要学会系统思考；有的学者将企业比喻为一台笨重的机器或一个透明的黑匣子等。

以系统论的理念看待一个企业，笔者首次提出企业赢利系统理论。从静态结构看，企业赢利系统分为三个层次，见图1-3-1。赢利逻辑层，即经营体系＝经管团队×商业模式×企业战略；执行支持层，即管理体系＝组织能力×业务流程×运营管理；杠杆作用层，即杠杆要素＝企业文化＋资源平台＋技术厚度＋创新变革。

经营体系表明一个企业的底层赢利逻辑，关乎企业如何在市场上立足及可持续发展。显然，经管团队、商业模式、企业战略三者缺一不可。没有了人，就没有了一切！经管团队是企业成长与发展的源动力。商业模式的核心内容是通过企业产品可持续地创造顾客，它是企业在市场上立足所必备的前提条件。企业战略的核心内容是不断把握外部环境机会，规划一条比较优化的战略路径，以保障商业模式可持续地创造顾客，最终实现组织的目标和愿景。由此，企业战略可以分为三个部分：外部环境、目标和愿景、战略路径，也常用公式“战略＝目标＋路径”简要地表达。

管理体系从属于经营体系，发挥执行支持作用，将经营体系的赢利逻辑及时、准确、高效地转变为现实成果。管理体系的三要素与经营体系三要素一一对应：组织能力可以看作是经管团队的功能放大及能力扩张，通过组织结构、制度文件等将企业全体人员凝聚成一个有机整体；业务流程是商业模式的逐级展开及执行步骤，犹如涓涓细流与大江大河的关系；运营管理将企业战略规划转变为日常计划、现场改进及绩效成果。

杠杆要素主要包括企业文化、资源平台、技术厚度、创新变革。它们在企业赢利系统中主要发挥杠杆作用，让经营体系、管理体系以及两者协作起来更省力、更高效，成本更低，竞争力更强、更持久。

在上述经营体系及管理体系的公式中，各要素之间用“×”号连接，表示每个构成要素缺一不可；在杠杆要素的公式中，用“＋”号连接各个要素，表示它们之间是叠加关系，视企业具体情况，可以增减这些要素，也可以有额外的要素增加进来。

企业赢利系统的动态呈现形式，见图1-3-2。在经营体系三要素中，让经管团队、商业模式两者保持不变，而将企业战略展开为战略路径、外部环境、目标和愿景三个部分，它们共同构成一个基本版（或称为简要版）的企业赢利系统。我们通常这样动态地表述它的赢利逻辑：经管团队驱动商业模式，结合外部环境，沿着企业规划的战略路径进化与发展，持续实现各阶段经营目标，最终达成企业愿景。打个比喻说，它们三者就像一个“人-车-路”系统，经管团队好比是司机，商业模式好比是车辆，企业战略好比是规划好的行驶路线、外部环境及要去的地方。

在图1-3-2中，为了让图示更加简明扼要，更好地动态说明简要版的企业赢利系统，所以没有对管理体系、杠杆要素包含的内容进一步展开。从动态的视角，将“管理体系＝组织能力×业务流程×运营管理”这个构成公式，转换为文字表述为：企业以组织能力执行业务流程，推动日常运营管理，周而复始地达成现实的绩效成果。另外，在《企业赢利系统》中，有近60个图示化分析模型，大部分是用来说明企业赢利系统各部分及其所属各要素之间的连接关系和动态运作原理。本书引入企业赢利系统，是为了更加系统地说明新竞争战略理论，所以仅选取其中密切相关的内容进行简要阐述。

在上述静态结构图中（图1-3-1），企业战略是企业赢利系统的一个基本构成要素；在图1-3-2的动态呈现形式中，企业赢利系统的其他要素或者整体将沿着企业战略的规划路径成长、进化与发展，这似乎又突破了整体与部分的关系，这是否有些自相矛盾呢？企业战略“掌管”企业赢利系统沿着时间维度的变化节奏。因此，从静态与动态的不同视角，两者确实存在以上认识上的差异。为解此疑虑，可以从当下时点向前或向后分别看待问题：从现在回溯过去，企业赢利系统各要素客观存在、已成事实，最终归结为当下时点的一个横截面（图1-3-1所示的静态结构）；从现在规划未来，企业赢利系统是一个动态系统（图1-3-2所示的动态呈现形式），我们考察企业在一个时间段的成长、进化过程。以下比喻或许有助于我们理解上述困惑：大脑是人体的一部分，人体在大脑的指导下生长和发育，同时大脑也在生长和发育。另外，在企业管理领域，我们要避免“学究”“刻板”地分析矛盾或问题，应该更多聚焦于理论的实用性及对实践的指导价值。

新竞争战略一定程度上代表了企业战略。企业赢利系统与新竞争战略有什么关系？一方面，企业生命体是新竞争战略三大构成之一，而企业生命体包括企业产品、T型商业模式、企业赢利系统三个主要模块。当然，此处的企业赢利系统，可以看成除去“企业战略”要素后的企业赢利系统。另一方面，企业赢利系统及其T型商业模式、企业产品，让战略规划与场景“有据可依”，本书第6章将具体阐述这方面的内容。