1.3.1　避免职业经理人制带来的弊端

多年来，我国企业的发展模式主要是雇佣制，其表现之一就是企业创始人高薪聘请职业经理人为其管理企业各项事务。公司制下的企业会有多个管理部门，如财务部、行政部、营销部等。创始人由于能力、精力有限，无法同时掌管和处理各种事务，在这种情况下，职业经理人应运而生。这种由创始人聘请各方面的管理者处理各个部门事务的模式就是职业经理人制。

职业经理人制发展到比较成熟的阶段，就出现了这种情况：真正优秀的职业经理人在行业内成为各大企业抢夺的人才。职业经理人很可能会为了追求更高的薪酬而跳槽。这种情况对其原来所在的企业造成的损失是巨大的——加大了企业的人力资源负担。并且，被企业需要的职业经理人很可能为了快速实现短期利益，而忽略企业发展的长期性和稳定性，使企业陷入风险。当然，这种风险最终的承担者是企业和各创始人，职业经理人很少为此承担责任。

经典的职业经理人制改革是万科对职业经理人制做出的改革。2013年，万科的股票价格大幅下跌。经过反复的思考，万科认为，职业经理人制能够实现“共创”和“共享”，但不能“共担”。为了落实“共担”这一目标，万科决定推进事业合伙人持股计划，在项目层面建立跟投机制。万科主动启动了战略、机制、文化、组织、人“五位一体”的全面转型升级，推进职业经理人制向事业合伙人制再升级，打造同心同路、共同奋斗的事业合伙人队伍。发展“合伙奋斗”的事业合伙人文化，以共识、共创、共担和共享为理念，牵引思想、行为和机制不断创新。同时全面组织重构，以战略方向、文化引导和事业合作人制为主，打造矢量组织、冠军组织和韧性组织。在专业人才培养方面，打造以事业奋斗为本、具有劣后担当精神、持续创造真实价值的事业合伙人人才队伍，不断努力凝聚和培育鼓励广大的事业奋斗者，推动公司事业不断壮大。事业合伙人通过不断发挥自己的积极作用，在未来不断实现全面创造价值，共同创造成就。

可以说，万科为了消除职业经理人制的弊端，重新激活公司发展动力，建立事业合伙人制是一个必然选择。在建立事业合伙人制之前，万科的管理层持股极少，在董事会的席位很少；而股东间一旦形成了统一力量，就会对公司的控制权有较大影响。一旦公司出现控制权旁落，那么职业经理人和公司的前景就会发生巨大的改变。尽管2006年和2010年万科推出了限制性股票激励计划，并设立了极其严格的股价考核标准，但两次激励计划的实施结果不尽如人意；更严重的是，2010年到2012年高管人数大量减少，三年间约有一半执行副总裁和许多中层管理人员离职。

万科所确立的事业合伙人制度，巩固经营层的控制权。无论是公司层面的持股计划，还是项目层面的跟投制度，将员工变成合伙人都可以更有效地对其进行激励。建立事业合伙人制，能更好、更有效地解决投资人与企业员工之间的利益分享问题，使公司继续保持着发展活力，保持团队的战斗力！

合伙人制度之所以能被阿里巴巴、华为等大型企业以及各个发展中的企业看中，很大程度上是因为合伙人制度能够很好地弥补职业经理人制的不足。

与职业经理人制不同，合伙人制度会带给内部高管或合伙员工为自己干事的心理暗示。事业制、合伙制打破了多年来严格的上下级观念，根本性地提高了人力资源的利用效率。同时，由于心理和角色的变化、上下级观念被削弱，更多的员工能够与企业创建者保持合作关系。一种良好的工作环境能使员工感到自己得到认可，在这样的情况下，员工会更愿意为企业付出。

同时，合伙人制度会让合伙人产生强烈的责任感。雇佣制下，对于一般的员工而言，工作只是工作，企业发展得好也只是老板的成就。建立合伙人制度之后，员工也是企业的“老板”了，这会让员工产生成就感和存在感，能极大地提高其工作积极性和责任意识。