华为的进化：从品类到万物互联的智能生态

改革开放以来，国内实体企业中能够比肩华为的屈指可数。华为是一家值得尊敬的企业，不惧艰辛，不安现状，不断超越，最终在嬗变中取得举世瞩目的成就。

踩着时代的鼓点，华为的边界和形态几经变迁，逐渐由一家代理程控交换机的小型贸易公司，成长为被世界同行忌惮的电信行业的巨头，并逐渐进化成以信息技术为内核的多元化生态缔造者。

起于微末：从低买高卖的“夫妻店”到交换机品类

大王（1987—1995）

华为诞生的直接原因是任正非中年失业、身负200万元巨债（当时内地月均工资为100多元），而且全家人都需要照料。在巨大的生存压力下，充分利用深圳经济特区的地缘优势，破釜沉舟地投身创业大潮几乎成为他当时唯一的选择。

创业之初，资金上捉襟见肘的华为根本无力涉足重资本行业。鉴于深圳毗邻香港，关税有一定的优惠幅度，迎着改革开放的东风，华为做起了从香港向内地的转口贸易。在这个阶段，内地什么都缺，既缺产品又缺技术，做什么样的转口贸易都是赚钱的，因此华为什么贸易都做，是个业务很杂的渠道商。

如果就这么发展下去，华为也许只是一家小贸易公司，但是，在时代大潮的涌动中，个体的命运充满了变数。

20世纪80年代，内地固话的骨干网络全面建成，安装电话在理论上已经不是问题。但是，当时国家缺乏资金来进一步发展城市网络，因此制定了一套电信政策，规定居民安装电话要缴纳一笔5000元左右的高昂初装费。为了节省初装费，企业纷纷购买一款被称为“小总机”的用户交换机，只需要安装一部电话就可以满足多名员工的通话需求，所以用户交换机的市场需求非常旺盛。然而，当时内地电信系统的国企效率低下，没有能力生产用户交换机，所以海量的交换机需求涌向与香港毗邻的深圳，依靠转口贸易的方式实现。

发现这一市场之后，贸易商华为开始代理香港鸿年公司HAX系列程控交换机，转型成为总批发商。

通过代理交换机，华为赚到了第一桶金。但是，好景不长，做代理商的门槛不高，几百家类似企业杀入市场，华为的代理生意开始面临激烈的竞争。

另外，1989年，国内交换机的供应端开始有大量企业切入，其中国企就有200多家。任正非曾经描述过当时的情形：“没有任何一个国家有像中国这么多的交换机生产厂家，厂家各自为政，很难使国产交换机的整体水平提高档次，也是产生许多短期行为的原因。现在的现实，好的厂家都会被拖垮，差的厂家又成不了气候。中国的通信工业处在一个非常时期。”

本来就备受香港供应商供货不及时的困扰，自己购买散件组装产品又面临散件供应商供货不及时的问题，华为认识到只有拥有自己的尖端技术产品才能够活下去，于是下定决心搞研发。

1989年，华为开始从事BH-03交换机的研发。1991年，华为第一款自主研发的交换机HJD-48（也叫BH-03U）投入市场，1992年实现量产，当年产值高达1.2亿元，利润超过千万元。

尝到自主研发产品的甜头之后，1992年华为孤注一掷地投入了数字程控交换机C＆C08的研发。因为研发周期较长，资金链出现问题，任正非不惜借入利息率为20%～30%的高利贷来为研发人员发工资。当时的处境非常危急，任正非甚至对下属表示：“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”

幸运的是，此时郑宝用（20世纪90年代的清华大学博士，华为前“二号首长”）、李一男（毕业于华中理工大学少年班）等顶尖技术人才加盟华为，对华为的研发起到了极大的推动作用。其中，李一男主导C＆C08交换机的研发。经过半年的艰苦奋斗，大型数字程控交换机C＆C08研发成功。这是华为真正意义上的高水准自研数字程控交换机，技术上已经达到了国际先进水平，一度热销全球50多个国家，帮助华为打响了品牌。另外，借助这一明星产品，华为充分利用了1995年的“村村通”政策红利，斩获15亿元的订单，成为农村市场最大的供应商。

至此，由渠道环节入局的华为最终成长为拥有自主品牌的交换机大王，从而在那个物资匮乏、产品为王的时代站稳了脚跟。

在业务模式内核嬗变的同时，华为的组织模式也在更新迭代，经过自然成长，由初创的直线型架构转型为专业分工的职能型架构。

华为创立之时，包括股东在内总共只有14名员工，而且数量增长极为缓慢，经过5年的发展（到1991年）也才勉强凑够了50人，此时自然也谈不上构建组织模式，初创企业广泛采用的直线型架构就足以适用。在这一阶段，任正非认识并熟悉所有人，所有人也都直接向任正非汇报工作，治理高度集权化。

后来随着华为从渠道端切入产品端，自主研发交换机并实现量产，员工数量开始快速增长，1992年达到270人，1995年超过1800人。华为的组织架构随之由直线型自然转变为职能型，既组建了业务流程部门，如研发、销售、生产等，也形成了完整的辅助部门，如财务、人力资源、行政管理等。

但是，由于华为的职能型组织架构是自然成形，未经科学规划，所以部门内部以及各部门之间的协调都存在着严重的问题。例如，华为最重要的两个部门——研发和市场严重依赖于“技术英雄”和“救火队长”，缺乏规范化的工作流程和科学高效的管理手段。销售和制造的协调也存在问题，销售前脚抢到订单，后脚就发现公司无法生产，这使得华为的交付率仅为50%，远低于国外同行的94%。

另外，虽然采用科层制中的职能架构，但是华为并没有同时建立一个与之匹配的中央集权决策体系。非但没有金字塔化，反而呈现出类似平台网络架构的高度松散化和权力下放的特征，公司不同部门、不同地区的管理人员有权采用不同的管理方法。任正非本人曾描述过华为自成立以来到20世纪90年代中期的内部组织管理状态：“在华为成立之初，我是听任各地‘游击队长’们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们；听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听客户一点点改进的要求，就奋力去找机会……更谈不上如何去管财务，我根本就不懂财务，这导致我后来没有处理好与财务的关系，他们被提拔少，责任在我。也许是我无能、傻才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。到1997年后，公司内部思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力。公司往何处去，我不得要领。”

这种非规范化、非标准化的职能型架构曾经帮助华为在“草莽时代”脱颖而出，但是对于支撑华为不断加快的成长速度来说已然非常吃力。

劈波斩浪：从游击队到正规军，成就全面通信解决方案

提供商（1996—2010）

20世纪80年代中期，很多中国的创业者和国企管理者都认为中国的通信设备市场有很大的发展前景，可是到了90年代，他们就不敢再抱有这样的想法了。

彼时，中国通信设备行业的市场竞争格局发生了巨大的变化。为加入WTO（世界贸易组织），中国通信设备关税大幅降低，跨国通信设备巨头在国际市场需求下滑的背景下，转入中国市场抢占份额，以残酷的价格战与刚刚成长起来的民族通信设备企业正面竞争。“七国八制”时期国内企业通过组建服务小组，深入偏远地区，并提供远低于国外企业价格的竞争方式失效。除了日益凶猛的“外敌入侵”，国内通信设备领域已经基本形成“巨大中华”（巨龙、大唐、中兴、华为）的市场竞争格局，另外还有400多家通信设备类的国有、民营、多种所有制背景的企业参与角逐，“内耗”也非常严重。国内通信设备市场在短短数年之间，就由产品短缺、供不应求，进入中外产品激烈厮杀、市场饱和、供过于求的红海竞争阶段。

面对空前激烈的竞争和日趋多元化的市场需求（网络服务和移动通信越来越受关注），华为紧跟国外巨头的脚步，参与全球化竞争，并且加快了由交换机产品供应商向全面通信解决方案提供商转型的步伐，积极谋求国际化、多元化、科学化转型。

一旦产品不再匮乏，渠道的重要性就得以凸显。对于国际化，除了任正非的个人目标（1994年任正非提出“10年后，世界通信行业三分天下，华为将占其一”），还有更为紧迫的生存问题：“我们的队伍太年轻，而且又生长在我们顺利发展的时期，抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱，经不起打击……不趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，势必一点点领先的优势会稍纵即逝。不努力，就会徒伤悲。我们应在该出击时就出击，我们现在还不十分危险，若3至5年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙！”

为避免与国际巨头正面冲突，华为的国际化路线遵循的是由发展中国家和地区向发达国家和地区逐步渗透的战略步骤，最终完成了全球布局。另外，随着市场销售网络的不断延展，华为的产业链布局也渐趋国际化，以便于有效利用全球资源，行政中心、财务中心、研发中心、供应链中心遍布全球。例如，在美国、法国和英国等商业领导者聚集区，成立本地董事会和咨询委员会，打造行政中心，以加强与高端商界的互动。

除了积极地走出国门，为在国内市场获取更强的竞争力，防范市场饱和的危机，并紧跟技术升级的潮流，以及顺应需求多元化趋势，华为的研发开始由单一集中化向横向一体化发展，商业模式的内核由以交换机为中心的单品类转变为多品类矩阵化的通信解决方案。例如，2000年华为涉足3G技术时，战略规划就已经不再仅仅是寻求单产品的市场胜利，而是着眼于CDMA（码分多址）的全系统解决方案，甚至已经开始研发CDMA手机。

上述转变使得华为研发项目的数量不断增长，“元老”郑宝用所设计的“三驾马车”研发架构（研发体系分为三部分：战略规划办负责决定“做什么”，中研部负责“做出来”，中试部负责测试“做的好不好”）因需要提前豪赌技术发展方向而不再适用，非规范化、非科学化的研发管理体系的弊病集中暴发。1997年前后，在CT2（第二代无绳电话）和DECT（数字增强无绳通信）两个产品上的接连失败，给华为造成了巨大的损失。

另外，人力、财务、供应链等各模块落后的管理体制所暴露出的问题也越来越严重。在人力方面，人治色彩过重，缺乏科学的激励体制；在财务方面，财务管理无法与业务发展相匹配；在供应链方面，研发周期长，销售利润未与销售额同步增长。

此阶段的华为尽管胸怀成为国际化、多元化的通信解决方案提供商的雄心，但是受到内部非科学化管理体制的掣肘，转型之路走得异常艰难。

为解开捆绑住手脚的管理体制“锁链”，华为进行了大规模的深度管理变革，主要是学习国际最先进的管理经验。在各大国际咨询公司的帮助下，华为打造了集成供应链体系、集成财经服务系统、人力资源4P系统。管理体系不断规范的同时，市场布局越来越广阔、品类矩阵越来越复杂的华为也在积极地设计一种更为复杂的二维架构以替代职能型组织模式。

1998年定稿的《华为基本法》中这样描述公司未来的组织架构：公司的基本组织结构将是一种二维结构，按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担具体产品线开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。

华为这种二维矩阵式组织结构，最终帮助其实现了由交换机大王向通信解决方案提供商的跨越。由于事业部制对产品的生产和销售实行统一管理，且允许自主经营和独立核算，极大地调动了华为内部员工的积极性、主动性，并且使得子公司内部的高层领导者得以摆脱烦琐低效的日常事务，能够集中精力去思考宏观战略，同时还锻炼和培养了本事业部的综合管理人才。华为地区公司的建立则为其构建了全新的销售网络，极大地节约了华为的综合成本。

除组织架构和业务流程方面的重大变革以外，华为的治理体系也随着战略升级和业务范围的扩展而不断优化，并呈现出“群体智慧型”的特征。

早在1998年，华为的最高治理层就分化为董事长和CEO（首席执行官），但是董事长的权力较小，主要负责对外关系，战略决策和内部管理的大权仍然集中在CEO任正非的手中。为了适应越来越复杂的内外部环境和减少长期战略决策的失误，2004年在咨询公司的帮助下，华为建立集体决策机构EMT（营销管理团队），并采用轮值主席制度。EMT的8名成员轮流担任主席一职，并同时兼任COO（首席运营官），每次任期为6个月。但是，在此阶段，战略决策的权力仍然集中于任正非，EMT更多的是扮演战略执行者的角色。总之，虽然此时华为“个人集权”的色彩仍然非常浓厚，但是已经在逐渐由任正非个人决策制向集体决策制转变。

经过一系列的内部变革，华为增强了自身抵御风险的能力，并打牢了未来发展的基础。

在21世纪最初的十几年里，华为一直将战略聚焦于运营商用通信设备领域，并同时有所选择地探索其他业务的可能性，国际化进程不断加速，内部管理变革持续推进，组织架构也经过渐进式的演变由事业部和地区公司相结合的初级矩阵架构，优化为以产品线为主导的改良式矩阵架构。这段时期的华为以稳健但迅猛的速度阔步前进，在2010年营收达到1852亿元，首次进入《财富》世界500强（排名397位），员工人数超过10万人，超越了几乎所有的竞争对手（2013年华为超越爱立信成为全球第一电信设备商），海外销售占比超七成，真正成长为一家国际化的大型通信解决方案提供商。

精进不休：逐渐形成多用户解决方案矩阵（2011—2016）

曾经的追随者如今成长为行业领导者，坚守运营商用通信设备领域23年的华为走到了一个关键的转折点——运营商用通信设备领域的全球竞争格局已经基本稳定，华为很难在这个市场上取得更大的进步，想要实现进一步成长，急需扩大业务边界。

因此，华为在2011年重新定义了自己的业务战略，“从原来的单核架构调整为多核架构”，成立运营商业务、企业业务、消费者业务三大业务群（BG），由以运营商为中心的单用户解决方案提供商逐步转型为多用户解决方案提供商。

华为本身就是一家非常喜欢未雨绸缪的企业，企业业务和消费者业务在被划分出来之前其实早已存在，只是在过去华为的业务重心聚焦于运营商业务，企业业务一直未能发展起来，而消费者业务则一直作为运营商业务的辅助部分而存在，如为运营商生产定制机。此番独立出来之后，企业业务和消费者业务的成长动力得以释放，年平均增长率高达30%。

为适应业务战略的变化，华为又对组织架构进行了升级，在矩阵架构的基础上吸收了事业部制的精髓。各业务群拥有极大的自主权，可自行设立投资评审会和项目管理办公室，负责产品投资决策以及其管辖范围内的变革管理。集团层面的功能平台和服务部门则负责为业务部门提供相应的资源支持。

但是，事业部和矩阵两种架构在融合的过程中出现了矛盾和冲突。各业务群的自主权过大，在集团层面互相争夺资源，盲目扩张，产品重复开发现象严重，并且还出现了企图绕过区域销售体系直接进入市场的状况。

为解决组织架构方面的失调，华为选择减少后期融入的事业部制成分，缩小业务群的自主权。除消费者业务群以外，运营商业务群和企业业务群的研发组织收归平台。另外，重新强化以地区为主维度的市场销售体系，同时还授予地区更大的自主权，划分小作战单位，明确“用5～10年的改革逐步实现‘班长的战争’，利用IT（互联网技术）系统支持，将代表处作战指挥权力前移，从屯兵模式走向精兵模式，同时作战过程要可视透明，监管同步。3～5年内把LTC（从线索到现金）、账实相符推进下去，实现端到端贯通。5年以后，坚定不移地逐步实现让前方来呼唤炮火，多余的机构要关掉，缓解机关官僚化”。

除上述变革以外，华为的治理体系也进一步优化升级，董事会由务虚逐渐转为务实，总揽集团的最高战略决策权；轮值COO制度升级为轮值CEO制度，负责执行董事会的战略决策；EMT制度扩展到各业务群，形成集团EMT+业务EMT的多维集体决策系统，集团具体业务的决策由集团EMT负责，各业务群的具体业务决策权则下放给各业务EMT。华为的“群体智慧型”治理体系得以进一步完善。

经过一系列的变革，华为的营收从2010年的1852亿元增长到了2016年的5216亿元，成长为世界信息技术领域的领头羊之一。

蝶变在即：广结盟友，共迎智能时代（2017年至今）

当下，大数据、物联网、人工智能等技术蓬勃发展，企业之间的连接和合作愈发紧密，市场竞争模式越来越表现为生态与生态之间的对抗，用户也渴求更为完整、多元、极致的解决方案。在这样的时代背景之下，华为不再满足于做全球领先的信息与通信解决方案提供商，而是要打造平台、构筑生态，并最终构建起万物互联的智能生态系统。

目前，华为正在积极推动三大业务群向开放化、平台化、生态化、赋能化的方向优化升级。

在运营商业务方面，华为希望通过运营转型和开放生态系统助力运营商打造数字化未来。华为正在尝试打造一个集合全球资源的开放平台，将Telco OS（敏捷数字化运营）平台分享给行业，向上整合内容和应用，向下牵引网络演进，横向拉通合作伙伴，来共建数字化生态圈。

在企业业务方面，华为致力于为客户打造融合、创新、开放的数字平台，使政府和各行业企业能进行敏捷高效的业务创新，实现数字化转型和智能化提升。华为在云计算、物联网、人工智能、大数据等新ICT（信息通信技术）领域持续创新，数据中心、企业园区、智简网络、全闪存、eLTE（华为针对企业、园区及行业用户专门定制的无线通信解决方案组合）和企业通信方案，在政府、能源、交通、金融、制造等行业得到广泛应用。同时，华为通过打造开放ICT平台、全球营销平台、培训和服务平台，在全球建立联合创新的OpenLab（开放实验室）。华为企业业务总裁阎力大在解释华为企业业务的“平台+生态”战略时说：“华为要做平台的平台，做行业平台下面一层的数字化平台。未来数字化转型主导权将回归传统企业手里。很多行业的领军企业希望做平台，比如招商银行的想法是能否面向金融领域的同行业平台，在电力领域、交通领域类似。华为要做客户这个平台下面的平台，是所有行业数字化转型都要用到的平台。”

在消费者业务方面，华为围绕不同需求场景构建多种开放共联的智能生态系统。视听生态、智能车载HiCar生态、智能家居HiLink生态等都在积极打造中。其中，以智能家居HiLink生态为例，华为希望凭借业界唯一全面布局云、端、芯的领先优势，在企业客户和个人客户两端双重发力，全方位开放华为技术、品牌和渠道能力，助力智能家居产业发展。华为以流量、技术、品牌和渠道四大优势全面助力智能家居生态的落地。在用户方面，华为手机业务遍布全球，庞大的用户基础为智能家居入口提供了保障；在技术方面，华为拥有通信领域30多年的技术沉淀，并在5G商用网络领域取得了世界领先的技术优势；在品牌和渠道方面，华为是全球排名前三的手机制造商之一，并以线上与线下并重的方式推进渠道拓展。目前，华为智能家居合作伙伴覆盖智能硬件厂商、家电厂商、各类渠道厂商以及各种内容服务提供商等，合作品牌包括欧普、九阳、美的、科沃斯、杜亚、三思、720、公牛、海尔、老板、方太、科大讯飞、中粮地产等。

随着战略方向的调整，华为进一步优化了自身的组织架构。

为探索新兴业务，华为在原有的运营商业务群、企业业务群和消费者业务群等基础模块之外，逐步增加了两个与业务群并列的创新业务模块：Cloud＆AI产品与服务业务单元（BU）、智能汽车解决方案业务单元。

除此之外，华为还强化了集团的平台治理层，以应对战略的生态化升级和保证企业的可持续发展。进一步做实董事会，轮值CEO升级为轮值董事长，并设立了负责战略的制定、实施、重要问题决策、跨部门问题的解决及设定前瞻性目标的可持续发展委员会（由来自研发、制造、采购、人力资源、交付等部门的20余名委员组成）及四大分委会（ICT基础设施分委会、消费者业务群分委会、研发分委会以及平台分委会），增强集团层的平台赋能能力。

虽然优化了组织架构，但是华为目前仍然存在管理层级太多、机构臃肿、人浮于事等问题。这种大公司的通病会带来大量的低效重复劳动，长此以往也会影响华为创新活力的释放，拖累华为构筑智能生态系统的步伐。想必在不久的将来，华为还会对组织架构进行进一步的改良，以实现真正的“分布式”。

总结与展望

时代在变，华为也在变。

历经产品为王、渠道为王、用户为王三个时代，华为的商业模式几经变迁，从“交换机大王”成长为“电信解决方案提供商”，然后进一步进化成“多用户解决方案提供商”，如今又在探索如何构建开放共享的“智能生态平台”（见图1.1）。

“知者善谋，不如当时。”华为既善谋略，又精通顺势而为的艺术，所以才能紧跟时代，不断实现自我的蜕变重生。

“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”时代洪流滚滚向前，数不清的企业湮没在历史的长河中，但总有少数优秀者能够顽强地存活并发展壮大。倒下的企业各有自己倒下的原因，而优秀的幸存者无一不是懂得“顺应历史进程”的高手。

正如“自然界中生物的物种是不断进化的，是不断从低级向高级发展的”，商业世界中同样也在进行着物种的演变，华为商业模式的变迁就是商业物种进化的典型案例。