第1节 研发转型危机——员工持股探索
任正非，1944年出生，1963年就读于重庆建筑工程学院，毕业后就职于某建筑工程单位。1974年应征入伍，成为一名承担建设从法国引进的辽阳化纤总厂任务的基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长（技术副团级）。1982年9月，国家裁减军队，基建工程兵属于首批被裁减对象，任正非退伍。
1982年年底，任正非来到深圳，进入南油集团工作，后来任集团下属的一家电子公司副经理。此时的任正非摩拳擦掌，准备轰轰烈烈干出一番事业。但事与愿违，不久他就遭遇了事业上的重大挫败。长期从军的任正非由于过于相信交易对手，造成公司200万元货款收不回来。当时我国内地城市平均月工资才100多元，按照这个工资水平来推算，当时的200万元相当于现在的1亿元！这绝对是令人难以承受的巨款。在巨大的压力之下，任正非只能离开南油集团。
43岁的任正非突然失业了，只好重新找工作，但几次应聘都没有成功。原因有两个方面：一是他在经营上有过失误，别人不信任他；二是当时的社会对他这样的技术员需求也不大。已过不惑之年的任正非面对人生的重新选择，该何去何从？
一、走投无路，艰苦创业
当时深圳鼓励科技人员兴办民营科技企业。深圳科技局的人对任正非说：“你原来是搞科研的，现在可以来搞科技企业。”任正非认为自己是干技术出身的
，搞技术还是可以的，于是就走上了创立科技公司这条路。
1987年9月，任正非开始筹备注册公司。不过任正非只有3 000多元，只好再找来5个人入股，拟让每个人出资3 500元，由6个人平分股权。他们共集资21 000元，但实际到资只有16 000元。任正非到工商局注册的时候，正好看到工商局的墙上挂着“心系中华，有所作为”的标语，就给公司取名叫“华为”。
理想很丰满，现实很骨感。华为成立之初的现实是既没有技术，也没有作为，唯一的念头就是活下来。显然用1.6万元是做不了研发的。任正非一开始代销火灾警报器、气浮仪等厂矿所需的工业仪器，可是这些产品订货量少，根本不足以维持公司的正常运转。为了活下去，任正非卖过减肥药，甚至想过卖墓地，但经过考察，他认为卖墓地很难做，才不得不放弃。
一次偶然的机会，任正非了解到一个商机。当时我国内地的电话线路非常紧张，固话安装率不到1%，很多企业的通信需求无法得到满足。用户交换机可以使很多人共同使用公司有限的几根外线，一方面提高线路的使用率，另一方面可以缓解公司的通信难题，因此它供不应求。用户交换机的销售非常火爆，客户需要提前半年以上支付定金才可以订货。这是一个典型的卖方市场，只要能搞到用户交换机且卖到内地，就可以获得高额毛利。当时内地还不具有自主研发能力，市场上销售的都是境外产品。任正非通过别人介绍找到了香港鸿年公司，开始代理它的用户交换机。
代理需要不菲资金，而正起步的华为资金有限，因此，任正非请求先提货，卖完后再付款。鸿年公司的老板梁琨吾找很多人调查任正非的背景，调查后发现任正非气质不凡、谈吐诚恳，是一个可以信任的人，就授权华为去其广州仓库里提货，货物价值1亿元。待华为卖了货物以后，可以利用销售资金先周转一段时间，再还款给鸿年公司。这相当于鸿年公司无偿给了华为1亿元的贷款支持，对华为来说至关重要，而且鸿年公司给华为的底价也比较合适。在鸿年公司的支持下，华为逐步发展。
不过当时的产品质量很不稳定，经常出问题。因为鸿年公司在香港，加之是卖方市场，所以它也不看重售后服务，导致售后服务很不及时。当时代理鸿年公司产品的另外五六家企业，比如长虹（深圳）、华科（北京），做得比华为早，市场占有率高。华为卖的产品和它们一样，但销售规模远不如它们。为了抢占市场，任正非就在售前、售后服务方面下功夫。1988年，华为招聘工程师为客户提供技术服务。为了降低故障率，华为在发货前要调测、做老化处理，以保证发出去的设备稳定性比较好；在发货后提供安装服务，并不定期提供维护；在出现故障时，就派工程师上门换配件维修。因此，虽然与其他公司卖的是一样的产品，华为却因为服务好而备受用户欢迎。这既让华为获得了不少客户，也奠定了华为以客户为中心的文化基因。
尽管这样，华为还是面临着更大的困难——厂家经常断货。华为是小代理商，又是赊账进货，因此，一旦货源不足，厂家就先断华为的货。许多早年加入华为的人都有一个深刻印象：每当有人在办公楼下喊“来货了”，包括任正非在内，所有人欢呼一片，冲到楼下，从大卡车上卸货，像过年似的……
因为经常断货，华为面临着不能如期交货的风险。任正非事后回忆说：
我们作为他们的代理商，却经常拿不到货。让客户逼得不知如何是好，差点让人当成骗子。
由于长期提供售后服务，华为具备了自己组装产品的能力。1988年年末，华为开始打造自己的品牌。从市场买散件回来组装，印上商标，写一份产品说明书，加上包装，1989年，第一款华为产品就这样诞生了，这款24口的低端用户交换机被命名为BH-01。1990年，华为就在广州、上海、北京、沈阳、合肥、南京等地建立了办事处，开始销售产品。其实，每个办事处只有一个人，办事处主任是身兼多职的光杆司令——既是主任，要联系和接待客户、签订合同、催货、催款；又是工程师，安装产品和负责验收，对客户进行上机培训，维修和解决使用中的问题。没有秘书，没有手机，更没有专车和司机，办事处主任一个人带上产品资料、合同、维修基本备板和工具以及换洗衣物，乘长途汽车或火车跑遍全省，天天住招待所。相比从香港进口的HAX-100，BH-01价格低、容易订货、售后服务好，受到客户的热烈欢迎。
二、员工持股，共享共担
实现中华有为的梦想必须组建梦之队，但当时任正非就是光杆司令。为了广纳贤才，任正非费尽苦心，广泛邀请教授带着老师和学生来华为参观，以便寻求技术合作的可能性。任正非把他的远大抱负和华为的美好前景宣讲一遍又一遍，期望能够招到志同道合的人才。皇天不负苦心人，1988年秋，郭平研究生毕业后加入华为，成为华为第一位高级人才。当时华为非常缺乏技术力量，也很难招聘到高端的技术人才，郭平想到了师弟郑宝用。郑宝用留校任教，刚考上清华大学博士。1989年，经不住郭平的不断劝说，郑宝用还没拿到清华大学博士学位，就放弃了学业，直接加入了华为。郑宝用的学历和技术水准最高，马上就被任命为华为的总工程师。在任正非的不断努力下，1990年华为员工发展到20人左右，其中有6位研发人员，包括郭平、郑宝用、胡厚崑、江西生等几位技术骨干；还有10多位市场人员，这些市场人员大多数也是工程师，不仅要干销售，还要做售后服务。这些人才对于华为的发展至关重要，任正非知道华为的发展必须靠千军万马。但当时华为的工资只有300多元，与外资企业相比，有很大的差距，福利也比不上国企。华为凭什么吸纳、激励并留住人才呢？任正非不断思考如何才能团结和激励员工。苦苦思索后，他想到了自己的成长经历。
任正非出生于贵州的一个贫困山区，有兄弟姐妹七人。父亲任摩逊是一名中学校长，母亲是一名小学教师，两人微薄的工资要养育七个子女，捉襟见肘，家里严格实行分餐制。在三年困难时期，任正非正在准备高考，饿得没有力气，是母亲每天给他一块玉米饼让他撑了下来。他再饿也不敢自己去拿吃的，否则弟弟、妹妹可能会饿死。这段成长经历让任正非学到了分享精神——只有分享，才能共存亡。母亲对他的最大影响就是无私。华为顾问田涛教授说：
在对华为100多位高管的访谈中……在询问到“如何评价任老板”时，大家几乎都用“奉献精神”或者“不自私”来评价。
任正非认为，他的成功和他的不自私有很大关系。要真正团结员工，必须做到无私和分享，与员工共担风险、共享利益。可是如何才能与员工共担风险、共享利益呢？他想到了当时国企改革盛行的内部员工持股制度。早在1980年，某些企业就已经发行内部股，1990年之后就更多了。在1991年前，有内部股的股份企业大约占全国股份制企业的80%，股本金额达到1亿多元。
不过，这些搞员工持股改革的都是国有企业。民营企业能搞员工持股吗？搞员工持股真的有用吗？任正非一时也拿不定主意，就去找父亲商量。任正非的父亲是中国的第一批大学生，毕业于北平民大经济系，对经济比较了解。当任正非说想让员工入股分享利润时，父亲非常赞同并且告诉他，早在明清时期，晋商就采取身股激励的方式与掌柜和伙计分享利润。掌柜和伙计不需要出资，凭等级和业绩享受一定的利润分红。正是这种利润分享方式，创造了晋商百余年的辉煌。有了父亲的支持和指导，任正非下定决心通过员工持股来解决责任分担、利润分享的问题。于是他做了一个影响华为命运的关键性决定——人人持股，把员工从雇员变成合伙人，共创伟业！
任正非将当时全部的股权模拟为一定数量的总股本，然后让员工根据入股意向和出资能力，按照每股1元的价格购买一定数量的股份。在员工离职时，公司按照原购买价回购股份。这个入股方案很简单，但是易行有效。华为的股票只能在内部对员工发行，因此也被称为内部股。
1990年，华为员工仅20人左右，任正非给了所有员工入股的机会，因此，早期的华为确实是全员持股。早期的内部股有融资功能，只要员工有意愿、有能力，都可以认购，数量不限。华为每个月只给员工发一半的现金工资，另一半记在账上。领工资的时候，也没有工资单，大家在财务部门前排队领工资。每个人只能看到自己的工资额，领走一半的工资。没领走的一半，放在公司账上，公司计算存款利息给员工，有时利息高达20%。当然，如果员工要将工资全部领走也可以。早期员工大多是刚毕业的年轻人，单身汉，因为公司有食堂，饭菜不错且免费，聚餐时都是领导买单，加上工作太忙，所以他们也没太多时间花钱。那个年代也没有较大的买房、买车压力，因此对于一般人来说，一半的工资已经足够消费了。何况，将另一半工资放在公司账上还有很高的存款利息，存在外面银行不如存在公司账上。在职员工如果没有特殊需求，都不会去领账上的工资。年初分红时也是这样，员工没有现金需求，就将其记在账上，按20%的利息计算。到年底配股时，华为根据账上员工的工资、奖金、分红和利息之和予以配股。员工认购之后，公司就不再欠员工的钱，员工的白条工资就变成了内部股。这种将内部存款转换成入股资金的政策一直延续。
如果员工离职，公司就会按照原股购买价回购内部股。在这种情形下，有些信心不足的员工，就会离开华为。比如，当时搞测试的周继国觉得赚了十几万元已经很多了，就把内部股兑现后去了新加坡。员工离职时，公司即使很困难，也兑现白条和内部股。很多员工不理解任正非的这种做法，认为在职员工的工资还没发齐，凭什么给离职员工兑现全部的工资和内部股。而任正非非常明白，如果亏欠了离职员工，华为的信用体系就会逐渐崩塌，整个公司也会垮掉。
BH-01的热销让华为赚取了不少利润。1991年年初进行分红时，入股员工领到了大笔分红，尝到甜头，都觉得入股是一项非常好的投资。1991年再次配股时，大部分员工将分红重新投资入股，而原来不敢买内部股的极少数人，看到入股的员工分了很多钱，毫不犹豫就入股了。随着业务的不断扩大，华为又抓紧时间招兵买马，1991年，其员工人数达到了50多人。
三、心存梦想，研发转型
1991年，香港鸿年公司停止给华为供货。华为自行组装的BH-01，因为某些必备的组件供货不足，导致无法生产。此外，该机两年前出厂，已无法满足客户需求。原来的模式已经无法继续，摆在华为面前的是两条路：转型还是转行，要么全面转型为研发企业，要么转行。
转型困难很多，华为必须直面与国际巨头的竞争。当时，国际巨头垄断中国市场，形成了“八国九制”。欧、美、日的九家跨国公司，体量大，平均年龄过百岁。而华为成立于1987年，仅有三年历史，体量微不足道。华为想与跨国公司竞争，可谓是“蚍蜉撼大树”！任正非事后回忆道：
走上这条路后，才知道通信市场如此狭窄，技术要求如此苛刻，竞争如此激烈。通信市场需求量如此大，客户却很少，而这些采购巨额产品的客户，水平之高，也是小公司难以适应的。通信产品对技术要求如此苛刻，是因为电信网络是全程全网，任何一点小缺陷，都将造成与全球数十亿用户无法准确连接。当时通信产品技术含量高、利润高，导致世界上所有的大电子公司都聚焦在上面竞争，实际上是寡头之间的竞争。
现在看起来很困难的选择，其实在当时的任正非看来并不难选择，也不存在选择。他并未意识到电信市场的竞争是寡头之间的竞争，小企业很难生存，而误以为通信产业规模很大，只要稍做一点业务就能活下来。在这种错误认知下，任正非决定破釜沉舟、背水一战，集中全部资金和人力，在几个月内开发和生产出新型交换机。
1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼。这层楼被分隔为单板、电源、总测、准备四个工段，库房、厨房也设在同层楼。十几个床挨着墙边依次排开，床不够，泡沫板上加床垫来凑。在工段上班的所有人，包括公司领导和开发人员，累了就趴在桌上或在地上找张泡沫板、纸板睡一会儿，醒来接着干。没有空调，只有吊扇，南方的高温，经常使人汗流浃背。员工每天加班到很晚，熄灯就睡。四周是老化测试的机架，设备上的信号灯一闪一闪，高频电流的振荡声回响，枕戈待旦的华为人就这样进入梦乡。大多数人，以此地为家，领料、焊接、组装、调试、质检、包装、吃饭、上厕所、睡觉，都在这一层楼。不少人一连几天都没下过楼，连天晴、天阴，是否刮风、下雨都不知道。华为的床垫文化就是那个时期形成的。
1991年的华为现金流非常紧张，一有到账的订货合同预付款，华为就将其全部投入生产和开发。但新产品一直出不来，全国各地的催货电话、电报、传真不断，公司上上下下都感到前所未有的压力。如果不成功，华为就面临倒闭。靠几个没有研发经验的毕业生来搞自主研发，任正非也是偷偷捏着一把又一把的汗。内部员工持股制度将全体员工的利益与公司的利益牢牢捆绑在一起，此时面临压力的不是任正非一个人，而是全体员工。如果新产品没有如期研发出来，华为破产，那么大家失去的不仅是理想，还有投入的积蓄。
在这种压力下，研发项目组的几个成员，不仅负责硬件（如电路板、话务台）的设计制作，还负责全部软件程序的编写与调试，从白天到晚上不断地编写软件，调试、修改、再调试。有位工程师，负责改写软件和测试全机性能，累了抽支烟或闭一下眼，病了一边吃药一边不停地干。当项目成功、机器出厂后，他又到上海指导安装、开通，累得眼角膜脱落，不得不做手术，才保住了视力。
对待测试，员工也是不敢有一丝松懈。当时没有任何自动测试设备，外加工焊接电路板上成千上万的焊点都是经过品质部的员工用放大镜逐一检查，交换机的性能检验都是工程师用话机一项一项测试的。遇到大话务量测试，全厂员工一起上，60多部话机，每人2部，同时拿起话筒试。华为人天天看测试结果，天天晚上开会讨论攻关。
到了1991年11月，华为收到的订货预付款全部用完，已经没有任何资金了。若再不发货，华为只能破产了。所幸在全体研发人员拼命之下，首批3台BH-03于1991年12月2日发货。
华为员工为何如此拼命？不得不说，这还是得益于任正非实施的内部股制度，把员工变成股东。我为人人，人人为我，大家为自己而拼命。如果当初任正非给的仅仅是高薪而不是股权，员工可能就不会那么拼命，BH-03可能不会如期问世，华为可能刚一转型就破产了。
四、研发成功，华为存活
上天在考验任正非，BH-03虽然销售不错，但是尾款回收慢，公司现金流又出了问题。连续几个月没有发工资，员工士气十分低落，出现辞职潮，这样下去华为十分危险。
好在任正非提前部署了下一代产品的研发，因为他并不满意BH-03。BH-03未上市时，任正非就已经部署了真正的自有知识产权产品的研发，安排郭平、莫军、杨明峻组成三人研发小组。这款产品被命名为HJD48。正当BH-03销售回款不佳时，HJD48成功投产，HJD48是国内企业研发的第一款模拟空分式用户交换机，采用了最新的芯片技术，产品的体积大大缩小，综合成本也大幅下降。HJD48因为体积小、价格低、功能先进，在市场上大获成功。而国际巨头因为舍不得淘汰老的生产线，不敢使用新技术，又给了华为一个超越的机会。HJD48使华为收到大额货款，任正非却为钱怎么用而发愁。此时孙亚芳站了出来，强调一定要先给员工发工资。这笔工资如久旱甘霖，立马激发了大家的斗志。员工积极性提高了，华为的很多问题迎刃而解。
凭借HJD48这款产品，华为1992年的销售收入突破1亿元，比1991年翻一倍，员工也增加到了270多人。在1992年的年终总结大会上，任正非满含泪水地说出“我们活下来了”。经过五年的努力，华为终于度过了生存期。
五、研发升级，进军邮电
任正非明白在电信设备行业，做用户交换机只能算是业余选手的水平，国际巨头们真正厮杀的战场在电信局用交换机（以下简称局用交换机）。华为代理和销售的用户交换机只能满足一个单位内部的使用。BH-01和BH-03能够供24台电话机使用，HJD48则可以接48台电话。而局用交换机则是电信局使用的大型交换机，承载的是一个县的通信服务，需要接入成千上万台电话。由此可见，两者差距有多大。要想在电信行业立足，局用交换机是华为必须攻下的山头。因此，1992年在研发HJD48的同时，任正非决定研发模拟空分局用交换机，并将产品命名为JK1000。JK1000研发小组由郑宝用、徐文伟、聂建林三人组成，由郑宝用牵头。JK1000的研发和HJD48基本上是同步进行的，但因为JK1000是局用交换机，研发难度更大，所以上市时间晚于HJD48。在资金紧张的情况下，华为人发扬艰苦奋斗精神，日夜不息，在1993年年初宣告研发成功JK1000，并在1993年5月获得邮电部的入网证书。
六、技术落后，市场受挫
让华为尴尬的是，JK1000刚刚推出时无人问津。这一方面是因为华为没有客户基础，另一方面是因为JK1000技术落后。华为的JK1000局用交换机采用模拟技术，而国际巨头的交换机采用数字技术。任正非认为农村市场不需要用数字技术，模拟技术更省钱、更实用，农村市场应当先采用模拟技术再采用数字技术；而国际巨头则强调应当一步到位。各地邮电局都倾向于一步到位采购数字交换机，因为这样最节约成本，避免了短期内再次升级的问题，这使JK1000销售非常困难。好在JK1000也有自身优势，即针对农村电压不稳定、雷电多、使用环境差等情况，做了针对性的改良。于是在那些穷乡僻壤，JK1000还是卖了200多台。装机队全体同志不辞辛苦，走遍塞外高原、边防海岛、山区小镇、革命老区，常年奔波，居无定所，忍受了孤独与寂寞，克服了饮食、语言上的不习惯，赢得了用户的信赖和广泛的市场影响力。正当华为感觉销售有起色之时，前期苦心经营的客户网络以及口碑遭遇了沉重打击。其原因在于：有一块芯片更换了供应商，一打雷设备就容易出故障，甚至好几台使用中的JK1000都起火了，差点把机房烧掉。好不容易卖出去的JK1000变成华为产品质量不好的象征。“屋漏偏逢连夜雨”，在没有多少销售收入的情况下，又赶上央行实行财政紧缩政策，多次贷款计划被搁置，华为到了揭不开锅的境地。
七、合资公司，开拓市场
局用交换机这一战没打好，华为差点因此破产。好在华为人有先见之明，有备份计划。在JK1000还没面世的时候，曹贻安就申请开发数字局用交换机。他对任正非说：“你投资50万元，我给你做个2 000门的数字交换机。”任正非回答：“你研发出来以后，我把产品扔到海里去，你50万元能做成啥？我要的是一流的设备。人，我一个没有，你自己从全国招；钱，你不用操心，公司会想办法。”就这样，1992年年底，华为启动了C&C08 2000门数字程控交换机（简称C&C08）的研发项目。对于C&C08的研发，华为押上了全部身家，胜败在此一举。
研发局用交换机需要投入大量的资金，虽然每年大部分员工都将自己的收入投入公司购买内部股，但这只是杯水车薪。此外，任正非还要考虑产品研发出来以后如何销售。JK1000的销售失败，使任正非意识到，局用交换机市场不像用户交换机市场那么容易打开。用户交换机市场供不应求，只要有货就不愁卖。局用交换机市场虽然也是供不应求，但是门槛很高，邮电局很难接受小公司的产品。市场如果打不开，怎么办？
任正非想到了像贝尔公司等跨国公司一样，和邮电企业工会合资成立子公司，与客户形成利益共同体。任正非把一个边缘化产品——电源模块业务拿出来，找各电信局来投资。合作电源模块业务只是表象，华为的真正目的是与邮电公司形成利益共同体，并且解决资金问题。这种方式可谓一举两得，资金和市场同时都解决了。经过一番筹备，1993年4月，莫贝克电信股份有限公司（以下简称莫贝克公司）召开创立大会。经过半年的努力，1993年9月，莫贝克公司各股东的签章工作宣告结束。最终确定18家单位参股，拟注册资金约9 000万元。莫贝克公司首期参股单位（包括华为）的第一期资金5 500万元很快到资。
尽管有了电信公司作为利益共同体，但任正非并未因此对销售放松警惕。他吸取了JK1000销售失败的教训，在C&C08刚开始研发时就紧锣密鼓地部署销售工作。尽管华为竭尽全力销售，还是没有客户愿意冒险使用华为这种小公司研发的新产品，没有人愿意吃第一只螃蟹。
天无绝人之路，华为逮到一个机会。在杭州举办的一次通信展销会上，任正非遇到了义乌邮电局负责设备采购的王副局长。此时王副局长正在发愁交换机采购的事情，他们想订购贝尔公司的S1240交换机，却因为供不应求，一直订不到货。王副局长看了C&C08的技术参数，觉得符合需求，但是华为这样的小创业公司做出来的产品靠谱吗？王副局长很纠结：要是华为的产品有问题，自己要承担不小的责任；要是不采购华为的产品，似乎也没有更好的选择。任正非看到了他的纠结，抓住机会，各种说服。禁不住任正非的一再说服，王副局长冒险订了一台华为的C&C08。这样，华为总算有了第一个订购数字交换机的客户。不过令王副局长担心的事情发生了，华为接了订单后，却迟迟无法交货。
尽管华为的工程师们每天只睡四五个小时，还是无法如期开局，原定于1993年6月的开局一拖再拖。到了10月，任正非顶着巨大的压力，好像一下老了10岁。开发组的20多位研发人员带着开发工具去邮电局，等于是把开发的战场放到邮电局去了。所有员工一起讨论问题、修改程序，齐心协力地调测调试交换机。交换机只有一台，既要测试，又要调试，时间特别紧张，员工只好24小时两班倒。当时义乌天气很冷，凌晨气温不到0℃，机房里没有任何取暖设备，许多员工穿两层袜子、两件夹克。有时候电水壶坏了，员工连一杯热水都喝不上。有的员工实在累得顶不住了，就在机房地板上躺一会儿，再起来接着干活，经常清早才收工回旅馆。总工郑宝用亲临现场指挥，任正非也不远千里来看望员工，与员工住在一起，吃在一起，鼓励员工。全体人员如此苦战两个多月，到1994年1月才把交换机开通成功。这台交换机的开通浸透着整个公司从上到下所有员工的心血和汗水！任正非事后回忆说：
想想毛生江在义乌开局，肩负着全体华为人的期望，率领几十个从来没有见过交换机、更没有开过局而研制成功C&C08的年轻研究人员，几个月在山沟沟里守着问题百出的试验局，而家里有数百名员工及家属等米下锅。这些人里面就毛生江看别人开过一次局，称“半瓶醋”，其他瓶子里还没有醋。
任正非终于松了一口气，这个开局要是失败了，后果不堪设想。1994年2月2日，C&C08通过了邮电部的鉴定，取得了入网许可证。华为C&C08是最后一批取得入网许可证的交换机，要是再晚一点就没有机会了，因为市场上同类产品太多了。如果不是华为员工没日没夜地加班加点赶进度，那么C&C08就算研发出来，也拿不到出生证明。C&C08可谓华为人的惊险一跳。在全体股东的集体奋斗下，华为终于迎来了新生。
八、进军农村，包围城市
从技术方面来讲，C&C08使用了最新的芯片技术，不仅技术定位高，而且在附属功能上满足了中国电信局在话务统计、终端操作、计费等方面的特殊要求。从客户关系方面来讲，华为已经与18家邮电企业形成股东关系，形成了利益共同体。因此，C&C08受到了中国农村邮电局的热烈欢迎。1994年4月，C&C08销售量达8.7万线，5月又创出销售量12万线的好成绩。
从1994年年初开始，莫贝克公司的工作重点是，将C&C08打入各个股东负责的地区市场，并以各地示范效应带动更多的地区加盟。华为的交换机针对中国电信市场的需求，华为开发了交换机的各种贴心功能，而且华为的服务要比国外厂商好得多。在示范效应的带动下，华为的交换机迅速占领了很多三线以下城市以及县乡级市场。随着C&C08万门机的研发成功，华为进一步攻克了一、二线城市的电信市场。
莫贝克公司的成立，使得华为在局用交换机领域站稳脚跟，实现了农村包围城市的战略。莫贝克公司成立之后，华为的销售收入快速增长。如图1-2所示，1993年华为的销售收入仅有2亿多元，1997年增长到32亿多元，增长了15倍。电信公司通过与华为合资，不仅大大降低了采购成本，也获得了高额的回报。各地参股的邮电职工的年分红率最高时达到70%，真正实现了双赢。
华为凭借C&C08奠定了在局用交换机市场的江湖地位，从此走上大规模高速发展之路。C&C08的成功使任正非受到了极大的鼓舞。1994年，任正非想在全球通信业领跑的雄心壮志被员工们看在眼里，当时的员工们在心里嘀咕：任正非是疯了吧，刚发出工资，取得了小小的成功，竟如此痴心妄想。但任正非是认真的，因为他知道在电信行业不做大做强，只有死路一条。
1994年，华为销售收入达到5亿元，资金链大为改善，此后华为再也没有拖欠过员工的工资。员工没钱购买内部股，还可以向公司借款购买。1995年9月香港华为举行开业庆典。1996年华为与香港和记电信签订了3 600万美元的合同，实现了华为境外市场历史性的突破。同年，华为成立了海外市场部，建立了俄罗斯代表处、白俄罗斯代表处和南斯拉夫代表处。1996年华为还成立了华为北京研究所。当时，华为总部已有多个事业部，各地有30多个办事处和研究所。除此之外，有美国、中国香港分公司。华为员工人数达到6 000人。
图1-2 华为1993—1997年销售收入增长图
数据来源：华为心声社区。
从1987年成立至1990年，华为面临着生存危机，通过代理交换机，顺利渡过难关。1991—1994年，华为面临着研发转型危机，从一家代理商变成了一家自主研发的科技公司。1992年，用户交换机研发成功后，华为马上转型研发局用交换机。JK1000局用交换机虽然研发成功，但因为技术落后，无人问津。1993—1994年，华为面临着研发转型和市场危机双重危机，是华为史上异常困难的时期，甚至危及华为的生存。
1994年，C&C08的研发成功奠定了华为在局用交换机领域的江湖地位，华为真正转型成功，从代理商转型为自主研发的科技公司，从研发用户交换机转型为研发局用交换机。这个过程无比艰难，但内部股制度把全体骨干人员与公司紧紧地绑定在一起，形成了命运共同体。在全体持股员工的奋力拼搏下，华为研发转型终于成功。
通过内部股制度，华为将工资白条转变为股份，与员工形成了命运共同体。华为通过与电信企业创办合资公司的方式，与客户形成了利益共同体，解决了资金、员工与客户的问题。华为从电信设备行业的门外汉，仅用了7年的时间，就登上国内行业的王者宝座，员工持股创造的奇迹令人惊叹不已。
任正非通过内部股激励方式，使员工牢牢抱成一团创造出奇迹。内部股制度为何有如此魔力？1997年之前的内部股，购买价格为每股1元，但是年分红却常在1元以上，分红回报率超过100%。华为员工在为华为创造高效益的同时，也赚了很多钱，在实现梦想的同时也实现了个人财务自由。
如果员工不是股东，不是为了自己的事业而拼搏，那么这种“床垫文化”与奋斗文化很难落地。如果任正非不是通过员工持股构建了事业共同体与利益共同体，那么员工很难为了公司、为了老板而拼命加班。
因此，员工持股制度才是华为的根本，是华为的基因。任正非在此后开始完善并长期坚持员工持股制度。