第三章 数字化转型——中小企业包容性增长的必由之路

五、什么是数字化转型

（一）概念内涵

制造业数字化转型是产业数字化的重要方向。《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和 2035 年远景目标纲要》中对产业数字化做出了清晰的描述，“深化研发设计、生产制造、经营管理、市场服务等环节的数字化应用，培育发展个性定制、柔性制造等新模式，加快产业园区数字化改造。”制造业数字化转型是利用新一代信息技术，加速数据的自动流动，实现制造业全要素、全产业链、全价值链的全面链接，推动制造业企业形态、生产方式等发生根本性变革的过程。制造业数字化转型既包括企业内部研发设计、生产制造、经营管理、运维服务等环节的数字化技术和工具的应用，也包括企业间产业链、供应链数字化协同及文化、教育、服务等制造业数字化生态构建。

数字化转型与传统信息化的主要区别在于，一方面，传统信息化的主要含义是“流程”的信息化，而数字化的主要含义是构建“业务数字化、数字资产化、资产服务化、服务业务化”闭环体系，通过数字化技术能力反哺业务，因此，信息化的主要负责部门是IT部门，而数字化的主要对象部门为业务部门，并且是“一把手”工程，须从企业领导人转型开始；另一方面，传统信息化关注更多的是人和流程，而数字化强调的是人、物理世界、数字世界的连通与联动，在数字世界构建一个三维数字空间，数字空间的数据和模型控制物理世界的实体，也就是产品的整个生产制造过程，最终服务于人，这是制造业数字化转型的核心。

（二）转型过程

如图3-1所示，推进制造业数字化转型可以形象地比喻为“育珠、串链、结网”三个过程。“育珠”即培育数字化企业，利用数字化手段重塑企业的业务模式、技术范式、组织方式和文化意识，降低企业研发设计、生产制造、经营管理、运维服务等过程中的不确定性，增强企业竞争力。“串链”即构建数字化产业链、供应链，增强产业链、供应链的弹性和韧性，抵御断链、移链等风险，保障可持续发展。“结网”即打造制造业数字化生态，通过建设数字化基础设施，提供全面的数字化配套服务，打造数字化集群，构建数字化网络生态，发展新模式、新业态。

1.“育珠”——培育数字化企业

企业数字化转型是制造业数字化转型的重要基石。企业生产和发展的根本目标是要实现可持续盈利。一方面，要坚持创新驱动，拓展新的价值增长点。美籍奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特认为，所谓创新就是要“建立一种新的生产函数”，就是要把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引进生产体系中去，包括引进新技术、引进新产品、开辟新市场、控制原材料或半成品的新的供应来源等。生产函数的变迁过程如图3-2所示。在数字化时代，数据将成为新的生产要素，成为进入生产体系中的新变量，这将为企业带来新的业务经营模式和业务增长点。另一方面，要不断降低企业生产成本、管理成本、交易成本。数字化转型的过程，也是加快数字技术与企业研发设计、生产制造、经营管理、运维服务等环节深度融合的过程，通过构建数字化样机，实施智能制造，建设工业互联网平台，实现降低企业各类经营成本的目的。

2.“串链”——构建数字化供应链、产业链

在企业数字化转型的基础上，“串珠成链”，构建自主、完整并富有韧性和弹性的供应链、产业链，是制造业数字化转型的关键。一方面，要提升供应链数字化管理水平。将与供应链建设运行有关的数据形成有价值的资源，通过数字化运营进行精准分析、科学决策，提供最优化方案。积累沉淀形成数据资产，提升数字化供应链创新能力和价值。德勤报告（2019）显示，80%的企业认为数字供应链在未来五年将占据主导地位，16%的企业认为数字供应链已经占据统治地位。另一方面，要加强产业链数字化配套升级。通过优化产业结构布局，推进数字化供应链的创新与应用，突破产业边界与上下游的产业进行融合，强化产业协作、风险预警与应急处理能力，形成更灵活和稳定的产业链。

3.“结网”——打造数字化生态

在数字化供应链、产业链基础上，“织链结网”，构建数字化生态。数字化生态建设是制造业数字化转型的重要保障。数字化生态需要各级政府、企业、科研院所、消费者等利益相关方共同打造，以数字化企业为主体，发挥数字化基础设施的枢纽作用，汇聚数字化生态建设参与者各方物质、资金、信息、人才等要素流通的核心数据，通过数字化、网络化、智能化的技术和服务手段，驱动数据资源在利益相关方之间形成闭环流动。加强数据、流程、组织和技术等要素的协同创新，全面推进数字化转型升级。

（三）转型维度

培育满足市场需求和行业发展的核心业务是企业生存发展的关键。数字化时代需要企业时刻保持更加敏锐的嗅觉与洞察力，保持资源要素配置的弹性和敏捷度，加速传统业务的“因势而变”和新业务的“顺势而为”，弥合快速变化的外部环境带来的“盈利鸿沟”。这需要企业组织方式和技术范式更加灵活和适配，更需要企业在文化意识上形成强大的“向心力”，确保行动上的一致性。如图3-3所示为企业的“业务为基、技术为翼、组织为骨、文化为魂”的转型体系。

1.业务模式：从“产品中心”向“客户中心”转变

在传统封闭的工业技术体系下，制造业商业价值的创造以产品为中心，关注产品质量和制造效率的提升。随着商业模式向平台化、共享型转变，产品和服务的内在逻辑也在发生变化，“产品即服务、服务即产品”的模式更加凸显。在传统业务模式中，往往只有最终的销售环节面向客户。市场对于产品多样化、个性化需求的提升，要求企业实时洞察、满足客户需求，为客户提供积极的体验，并以客户的视角来看待并优化整个业务，加速从“以产品为中心”转向“以客户为中心”，从规模化转向个性化。这将倒逼企业从产品“运营商”转变为客户“运营商”，从交付产品模式向运营产品模式转变，为客户参与产品的设计、生产、制造、服务等全生命周期打造良好的体验环境，提升产品的内生力，提高客户黏性和忠诚度，进而增强企业利润。如图3-4所示，业务模式的变革是企业开展数字化转型的出发点和落脚点，是数字化转型价值的直接体现。

数字化管理。如何通过数字化手段创新业务管理模式、提升产品和服务的质量、打造极致的客户体验，是数字化时代每个企业都需要解决的问题。企业基于对生产运营中产生的数据进行挖掘和利用，将自身业务通过数字化手段呈现、优化和管理，为企业的战略决策、运营管理、市场服务等业务活动提供指导，提升企业精准服务的能力和行业竞争力，成为企业培育新模式、新业态的强大引擎。

平台化设计。平台化是一种实现连接和共享的架构方式，是提升研发设计效率和质量的有效手段。通过运用云计算、数字孪生等技术，将产品在物理空间的信息进行数字化、可视化表达，模拟分析产品在不同工况下的状态，得到对应的参数数据，并通过平台企业整合供需双方和设计资源，开展集成化、轻量化、协同化、敏捷化设计，基于实验数据对物理实体的孪生预测，大幅降低企业试错成本，推进新技术产业化和新产品落地。

个性化定制。面对更加多样化、个性化及快速变化的客户需求，通过客户交互定制平台和资源平台为客户提供个性化定制体验，推进敏捷开发、柔性制造、精准交付等模式，增强客户全流程参与度，提升客户体验满意度。利用互联网精准对接客户个性化需求这一特点，实现企业研发、生产、服务和商业模式之间的数据贯通，促进供给与需求的精准匹配，实现制造企业和客户价值的共同创造。

网络化协同。随着产品分工日益细化，产品复杂程度不断提升，业务集成的广度和深度大幅拓展，仅依靠单个企业、单个部门难以也无法覆盖企业的业务创新和生产活动。通过网络化平台整合分散的生产、供应链和销售资源，实现跨部门、跨层级的业务互联与分工合作，推动生产方式由线性链式向网络协同转变，促进企业资源共享、业务优化和效率提升。

智能化制造。以数字化为核心，以数据驱动为基础，采用智能化手段突破生产制造中的瓶颈问题。利用生产制造环节的自感知、自学习、自决策、自执行、自适应，对生产现场“人机料法环”多源异构数据的全面采集和深度分析，发现并消除导致效率瓶颈与产品缺陷的深层次原因，减少制造过程中的不确定性，不断提高生产效率及产品质量，实现提质、降本、降耗、增效。

服务化延伸。企业依托平台实现对产品售后使用环节的数据打通，深度挖掘工业数据及其背后的价值，探索基于产品使用行为的大数据分析、产品增值服务、产品远程运维等新型业务模式，实现从“产品”到“产品+服务”的转变，同时依靠用户数据驱动产品的持续优化变革，实现企业沿价值链向高附加值环节的延伸。

2.技术范式：从“人智驱动”向“数智驱动”转变

数字化技术促进了人与物、物与物、人与人之间的连接，突破了传统物理层面的连接方式和数量限制，泛在连接和跨域协作形成了海量的数据资产。数据作为新的生产要素将为企业的生产、组织和运营带来新的价值。基于对海量工业数据的采集、分析、治理及共享，并综合大数据、云计算、数字孪生等技术积累的专家经验、建立的知识库、沉淀的工艺机理模型，推动生产决策从“人智”不断发展为机器“辅智”“混智”，并向“数智”演进，提升资源优化配置效率（见图3-5）。技术范式的转型变革主要表现为以下方向。

泛在互联。依靠低成本的传感器网络，建立全面、实时、高效的数据采集体系，提升异构工业数据的网络互通能力，支撑多元工业数据的采集，实现企业对工业现场“哑设备、哑岗位”的数字化改造，推动工业设备跨协议互通、跨设备互联、跨域进程互理解，实现数字化转型背景下的全要素全面链接。

数据驱动。通过生产经营等各流程数据的自由流动，实现科学决策和对资源配置的优化，从而达到全要素生产率提高的目的。在数据接入层、传输层、存储处理层和业务分析层，需要具备较为全面的数据运算、分析、统计、展现功能的集成化软硬件工具，以数据驱动企业的创新、生产和决策。软件定义。软件是构建数据自由流动的规则体系。软件定义的核心是实现“硬件资源的软件化”，提升资源的弹性和灵活性。同时，软件定义打破了传统的生产流程，通过重构虚拟制造空间，实现研发、设计、仿真、实验、制造、服务全流程在虚拟空间的运行，推动制造过程快速迭代、持续优化和效率提升。

平台支撑。平台是连接多方参与的信息服务共享载体，是全要素连接的枢纽，是资源配置的核心。通过平台承载数字化模型和工业App，企业可以更高效地实现工业知识的沉淀、传播、复用和价值创造，拓展竞争新赛道，布局产业新方向，整合平台生态资源，实现更广泛、更深层次的价值网络拓展。

3.组织方式：从“传统组织”向“柔性组织”转变

新业务和新技术的创新实现，需要对组织结构、人员结构和行为方式等做出相应调整，以支撑新业务、新技术的应用落地。如图3-6所示为组织方式转型变革情况。传统的“层级式”组织架构，信息从上至下传递效率低，很难适应快节奏的市场变化及客户对于生产全流程参与的需求。数字化时代，信息的传递更需要“广播式”，每个人都可以成为信息发布的节点，这需要管理者构建新型组织方式为员工提供开放共享、沟通协作的平台，减少信息壁垒，实现降本增效。

组织方式的转型变革主要表现为以下方向。

液态组织。液态组织是一种能够自我组织、自我适应的组织形态，在液态组织中，每个员工都是组织网络上的一个节点，带动企业资源围绕市场变化和客户需求而不断改变自己的组织和驱动方式，提高企业快速响应外部环境变化的敏捷性。液态组织的持续动力不是利益而是思想，企业将从管理走向治理，从以流程为核心，追求有序和高效，走向以人为本，关注成长的动力和可持续性。

灵活机制。高效灵活是企业内部组织结构变革的关键目标。管理者需要提供更加灵活的管理制度，按照业务板块来划分组织，形成小巧灵动的“特种部队”，绑定职能部门与业务团队的业绩关系，激发组织协同，激励每位员工主动参与经营，更快地响应市场、响应产品，更充分地利用有限的资源，从而创造更大的价值，降低运行成本，提高运行效率和效益。

资源共享。企业将工艺、知识、创意等技术能力资源以数字化形态置于企业的资源平台中，形成可以共享的资源库，汇聚知识基础、沉淀核心能力、发挥知识洞察价值，服务于每个“节点员工”、每支“特种部队”，加速技术成果的产业化。同时聚集技术团队和需求方于同一平台，把共享资源可视化、可量化、可交易化，使共享平台有效运转，助力企业长期经营，同时提升孵化培育能力。

战略重塑。在要素资源配置更加灵活的趋势下，“闭门造车”将会错失用户，进而无法生存。企业管理者需要树立与客户共同定义新产品、与客户共同创造新业务、与客户共享新价值的企业经营战略，利用灵活的组织和平台资源围绕企业战略自组织、自涌现，让客户需求直达产品研发、设计、生产和服务的创造过程，用企业能力满足用户需求，为用户创造新价值。

4.文化意识：从“执行文化”向“人本文化”转变

彼得·德鲁克有一句名言：“文化能把战略当早餐一样吃掉。”法国凯捷咨询公司曾对8个国家340家企业中的1700名经理人进行调研，结果显示，62%的受访者认为企业文化是数字化转型的第一障碍，由此可见企业文化在数字化转型中的重要性和建设难度。传统的数字化转型更看重技术、管理等，而忽视了企业运行的基础要素“人”在数字化转型中发挥的重要作用。企业从上至下推行数字化理念，最终的目标是培养企业全员从数字化角度思考问题、用数字化工具解决问题的逻辑，形成企业的数字化文化。企业文化意识的转型变革主要表现为以下方面。

拥抱变革。企业进行数字化转型的目的就是以高效灵活的战略、组织和运营应对时代的不确定性，这就需要整个组织具备拥抱变革的精神和勇气。在数字化转型过程中，最难的不是具体技术的应用，而是对现有组织、流程、习惯、利益进行变革时存在的困难。数字化转型是企业提升自身竞争力、实现更好发展的必由之路，企业全员一定要从企业大局出发，从企业长远发展出发，培养拥抱变革的文化。

开放合作。在企业内部，要形成真诚、开放、合作的企业文化，通过共同努力，创造更有竞争力的产品和服务，从而提升企业竞争力。在企业外部，也要发扬开放合作精神，与客户和上下游合作伙伴紧密合作，共建和谐共生的生态圈，构建富有竞争力和可持续发展的商业模式，为社会的繁荣、进步，为数字经济的蓬勃发展，做出应有的贡献。

数字素养。数据已成为数字经济时代的关键生产要素，算法也成为一种新型生产力。在推进数字化转型的过程中，除重视数据外，还要提升全员数字素养，在数字优先和数据驱动决策的理念下，充分利用数字化手段和方法，有效地发现、获取、利用数据，优化和提升制造与服务效率、质量。例如，通过数字孪生技术，在虚拟环境中进行设计、优化产品与管理，减少物理世界中因反复试验而造成的物质和时间浪费。

人本精神。人是企业数字化转型的设计者和执行者，是企业文化的核心，也是事关企业数字化转型成功与否的决定性因素。如果仅仅停留在“机器换人”角度、停留在人工智能等纯技术环节，而没有帮助、激发“人”这个企业中最具价值的主体，就会本末倒置，数字化转型将很难取得理想的实施效果。树立以人为核心、机器服务于人的意识，合理利用自动化、数字化、网络化、智能化等技术手段，解放人的体力与脑力，赋能与拓展人的能力，发挥协同优势，促进人与企业的创新。

全员使命。企业全体员工需要对数字化转型的意义有深刻的认识和充分的理解，数字化转型绝非仅是企业领导层或信息化部门的事情，需要全员的共同努力，只有全员深刻理解数字化转型的重大意义并在日常工作中认真践行、群策群力，才能成功实现企业数字化转型。

（四）转型原则

如图3-7所示为制造业数字化转型原则的基本架构。

1.战略引领：数字化转型不是可选题，而是必选题

疫情期间，在传统业务受到极大冲击而被迫按下“暂停键”时，企业全面数字化转型却按下“快进键”。疫情下实现业务增长的要么是“数字化原住民企业”，要么是“数字化新移民企业”，而“数字化贫民企业”则束手无策甚至面临被迫倒闭的困境。越来越多的制造企业直观、深切地感受到数字化转型带来的利好，不再踌躇于“要不要”转型，更加深入思考“转什么”“怎么转”。数字化转型不能只停留在技术手段上的改进，而要上升为在关乎企业未来生存发展的经营战略层面上进行部署，以数字化转型战略引领企业转型升级。

2.顶层挂帅：数字化转型需要坚持“一把手”工程

数字化转型是企业战略层面的转型，这就从客观上需要企业“一把手”从整个企业发展角度进行取舍，不可能交由执行层“越俎代庖”。同时，数字化转型涉及组织、流程、业务、部门协作等一系列变革，涉及员工思想转变、管理优化、利益再分配等方方面面，没有“一把手”强有力的支持，只依靠业务部门进行工作，往往是举步维艰，最终是无疾而终、归于失败。更为重要的是，数字化转型实际上是“一把手”的一场自我革命，“一把手”要有自我否定的勇气，摒弃路径依赖，重塑对企业发展与生存的认知。

3.标准先行：数字化转型第一要务是实现标准化

国家层面，标准上的持续高速突破为我国实现3G跟跑、4G并跑、5G领跑奠定了坚实的基础。同样的经验也适用于数字化时代。通过术语定义、参考架构、评估模型等基础性标准的规范，新概念和新技术才能得以真正实施，凝聚行业共识形成合力加速数字化转型，避免出现“先乱后治”的发展怪圈。企业层面，在着手实施数字化改造之前，需要企业在内部率先完成标准化，编制一套企业内部数据字典，建立统一的数据标准体系，为实现企业内各类数据的互联、互通、互理解提供保障。

4.数字思维：比“机器换人”更重要的是“数字换脑”

数字化转型不是简单的“机器换人”，技术赋能不等于技术万能。不能盲目追求新技术、新设备、新模式的应用，只是为了数字化而数字化、为了转而转。任何再智能、再先进的技术和手段归根结底都是服务于人的需求的。麦肯锡研究报告显示，一般企业数字化转型失败率达 80%，其中，文化是企业认为影响数字化转型有效性的最大障碍。企业须高度重视全员数字化素养的培育，把数字优先思想贯穿到企业精神文化、制度文化和物质文化建设的全过程，激发全员在面对实际问题时，从“能用、会用”向“想用、爱用”数字化手段的能动性转变。

5.分步实施：数字化转型需要分阶段“私人定制”

数字化转型没有针对所有行业和企业的“标准答案”，每家企业在数字化进程中都需要探索属于自己的转型之路。在实施转型前，企业首先要拥有顶层战略规划和长远清晰的转型目标，而在制订具体的转型路线和实施计划的过程中，更需要企业结合自身发展情况，以及在数字化转型中遇到的难点痛点作为转型切入点，个性化地制订适合企业和行业特点的数字化转型实施计划。在转型过程中，企业分阶段推进数字化转型计划。在实施过程中，不断对路线图进行优化和完善，从而由点及面地推行企业数字化转型。

6.持续改进：数字化转型只有进行时，没有完成时

数字化转型不是一个短期上线的实施项目，而是一个持续迭代的系统工程。由于行业属性、企业规模和数字化基础等因素不同，不同企业可能处于数字化转型的不同阶段，但都须不断进行“目标—方案—执行—改进”的循环往复。数字化转型虽是一条曲折崎岖的道路，但也是一条越走越宽、越走越平坦的道路。数字化转型也并非想象中那么难，不是推倒之前的投入从头开始，企业正在做的一切有关智能制造、工业互联网、“两化”融合的实践，只要能够有利于提质、降本、增效、减存，为客户创造价值，为企业带来新的经济增长点，都是数字化转型的践行。

（五）进阶实践

企业数字化转型路径既非一蹴而就也非千篇一律，而是有规律可循的。综合大量行业数字化转型的实践案例，本节归纳出制造业企业数字化转型基础通用的单点应用、局部优化、体系融合、生态重构四个层面的实践路径，并在业务模式、技术范式、组织方式、文化意识、执行动力五个转型维度提炼了其中具有通用性、普适性的关键能力要素，结合转型驱动的不同执行原动力，构建了制造业数字化转型的通用能力“海星”象限图（见图3-8）。值得注意的是，数字化转型的四个层面之间并非互相隔离的，而是存在应用基础、交叉和升级关系的。

制造业数字化转型通用能力“海星”象限，旨在帮助开展不同转型实践的企业精准定位自身数字化转型能力的发展状态，明确转型提升的具体发展方向和进阶路径，企业可以对照自身在数字化转型过程中达到的能力状态，判断自身数字化转型的综合水平，并明确下一步提升的具体方向和路径。同时，在实践中不断提升转型认识、明确转型目标，增强企业数字化战略推进的信心，定制适合企业自身发展的“专属”转型之路。

进阶实践可以指导企业转型的发展方向，落地实施还需要形成具体的、可执行的数字化转型建设方案，将理论与方法转化成切实的业务价值，从而帮助制造业企业实现数字化转型的价值目标。本节结合制造业企业发展现状及未来趋势，在每个进阶实践部分都梳理总结行业典型的转型实施成功案例，为企业在寻求适合自身发展的数字化转型进阶路径上提供实施性参考。

1.单点应用——“数字化投入如何快速给我带来收益？”

1）实践描述

单点应用的目标是实现企业关键业务环节的数字化表达，关注点在于通过数字化工具和设备投入，实现某一环节的数据汇聚和互联互通互操作，基于数据解决实际遇到的单点问题。

单点应用的主要特征体现在企业研发设计、生产制造、经营管理、运维服务等环节的数字化实践应用。单点应用的突破点需要抽象出高频重复、成本低、收益大且相对独立的业务场景，把握数据这一核心驱动要素，从采集、汇聚、分析到沉淀，将数据的价值融合到企业关键环节活动中，从流程驱动转向数据驱动。单点应用对于数字化能力基础薄弱或数字化资金投入能力有限的企业，能够帮助其在短期内投入最小成本并收获较大价值，带来明显收益或困境改观。

2）能力要素

单点应用转型实践在“海星”象限中的数字化能力要素主要体现在以下五个维度。

业务域。结合公司战略要求，在研发、生产、销售、供应链（采购、仓储、物流）、设备、质量、安全和环保等环节实施数字化改造，加强运营精细化管理，减少重复、提升效率，利用数字化方法实现业务流程化、行为标准化、控制过程化、决策程序化，推动业务规范化建设。

技术域。通过多元数据汇聚、协议灵活配置、数字化建模仿真等赋能技术，实现关键环节业务生产线的自动化改造，把握数据对生产运营中关键环节的重要作用，实现关键业务线数据实时采集与互联互通、产品的数字化设计和生产服务等。

组织域。尝试在各部门的职能范围内实现岗位调整、清晰权责、职权优化与业务匹配高效运行，实现组织优化重组、要素合理配置。推动管理指标数据化、措施具体化、考核定量化，奖惩有依据，实现规范化管理。

文化域。以企业生产经营中关键环节的数字化单点应用实践为契机，提升此环节相关人员的数字化基本认知及对数字化工具和设备的使用能力，逐步养成使用数字化方法的工作习惯，进而实现企业内部更大范围人员的数字素养的提升。

执行域。该阶段以企业部分员工个体实践为主要驱动，员工在处理具体问题时，考虑尝试或已熟练使用数字化手段优化组织、技术、业务等环节，解决实际问题。

2.局部优化——“我的企业还有哪些环节需要进行数字化改造？”

1）实践描述

开展局部优化的目标是借助数字化的手段，将过去局限于某个设备、系统或业务环节的数据进行系统性集成管理，打破信息孤岛，实现跨部门、跨系统和跨业务环节的集成优化，从而达到降本增效的目的。

局部优化以企业关键业务为核心，实现相关多业务环节和流程系统的集成。基于关键设备和业务系统的数据集成共享，开展业务流程设计优化和组织架构调整，形成数据驱动的系统建设、集成、运维和持续改进机制。局部优化对传统的已建立的规则发起挑战，是数字化新方案对既有方案的改造升级。局部优化有助于具备一定数字化基础的企业进一步深入开展业务数字化、积累数字化实践经验，为企业的全面数字化奠定坚实基础。

2）能力要素

局部优化转型实践在“海星”象限中的数字化能力要素主要体现在以下五个维度。

业务域。对整个业务流程进行数字化打通，以客户需求为导向，提升产品增值服务品质、拓展延伸服务价值链，实现线上线下服务协同，为公司业务的转型升级提供新模式、发展新业态。

技术域。利用模型构建、仿真优化、能力输出、数据融合的科学管理和MES、ERP、PLM等系统，通过数据跨系统自由流动完成各体系互操作数字化发展，破除“部门墙”“数据篱”“流程挡”，实现跨部门的系统互通、数据互联，全面打通数据孤岛，实现系统的集成发展。

组织域。推动公司利用线上管理系统，通过管理信息数据的汇聚和流通，实现网络化组织管理流程。配合业务流程的打通和技术系统的集成，优化组织方式和结构，实现快速、高效的精益管理模式。

文化域。通过企业数字化系统集成，进一步加深员工对数字化的理解，逐步增强员工在工作实践中的数字化思维，提升利用数字化方法解决问题的能力，初步达到人机协作的生产经营状态。

执行域。该阶段以企业内中层管理人员组织实践为主要动力，中层管理人员对某条业务线或某一领域进行数字化改造，推动以系统集成为特征的局部优化落地实践。

3.体系融合——“所有业务都值得采用数字化手段升级一遍！”

1）实践描述

开展体系融合的目的是通过工业互联网平台汇集各要素资源，形成支撑能力，关注点在于平台建设，以实现企业全链条业务的优化和协同共享。

体系融合体现在多个环节的协同优化上，数字技术应用深入整个企业生产经营全过程，行业级工业互联网平台在此阶段涌现。平台作为该阶段数字化转型的关键基础设施，一方面将管理知识、工艺原理、专家经验等沉淀封装形成可复用、可移植的微服务组件、工业App，并结合海量数据分析和决策优化，实现原理模型结合数据科学的智能化，突破原有知识边界和封闭知识体系，带来新的知识；另一方面通过人、机、物的全面互联，打通企业研发设计、生产、供应、销售、服务等各个业务环节，实现各方面资源要素的链接与整合，推动资源的高效配置与内外部的协同优化。体系融合对于数字化基础能力较好的平台型企业，是实现全链条业务协同的重要方式。

2）能力要素

体系融合转型实践在“海星”象限中的数字化能力要素主要体现在以下五个维度。

业务域。根据为客户创造价值的公司发展愿景，在平台交互定制、协同设计制造等方面夯实平台功能的全面运用，着力实现所有设备资产、生产过程、管理运营和商业活动等所有业务线的融合贯通。

技术域。深入应用云计算、大数据、物联网、数字孪生等赋能技术，构建工业互联网平台，实现全业务链条数据的互联互通互理解、发展研发、生产、制造、运营及服务的云边协同、边边协同的应用模式，形成平台化解决方案。

组织域。在企业各层面实现岗位优化与专业化整合，构建设计研发质量、生产经营效益等多因素综合评价管理体系，实现灵活快速、持续优化的敏捷型组织架构，推进企业向平台型企业进行转型。

文化域。实现企业数字素养的进一步夯实和富有创造力文化建设的形成。通过虚拟与现实结合的方式提升员工数字化思考能力，深化机器服务于人的理念，达到文化意识与生产力的高度融合促进。

执行域。该阶段以企业内专门负责数字化转型的管理者（转型官）为主要动力，推动以平台赋能为特征的体系融合落地实践。

4.生态重构——“我未来将是一家什么样的企业？”

1）实践描述

生态重构的目标在于依托工业互联网平台等各类创新载体，打通企业内部、供应链、产业链上下游的信息链、创新链、价值链，实现企业与企业间泛在互联、深度协同、弹性供给、高效配置，开辟多种新型合作路径和商业模式，建立一致价值观企业生态群。重点关注产业生态价值的延伸创造和与合作伙伴和谐共生的可持续发展文化理念。

不断涌现的新技术和新商业模式颠覆了原有的企业竞争格局，企业的持续发展正从竞争逻辑向共生逻辑转变，从单打独斗向合作共进、合作共享、合作共赢的新生态转型。不断挖掘自身优势，转变发展方式，变革发展生态，形成在产业链、供应链中具有价值的独特定位，是企业通过数字化转型拥抱变革、应对环境复杂性和不确定性的发展根本。在产业层面，政府（链长）发挥主导和带动作用；大型企业（链主）以雄厚的实力和资源控制能力搭建生态平台，吸引企业聚集，在生态内发挥调控作用；中小企业充分发挥自身专业化程度高和协作能力强的优势，激发市场活性，广泛参与分工，充分发挥企业主体作用，形成高效的产业生态运行模式，打造有机协同、优势互补、合作共赢、持续发展的健康生态。

2）能力要素

生态重构转型实践在“海星”象限中的数字化能力要素主要体现在以下五个维度。

业务域。以场景化解决方案为撬动的支点，通过对行业的深度理解，提炼行业共性，形成基于痛点需求的全局性创新业务模式，实现以客户为中心的全流程设计，供应链上下游弹性协同，生态价值不断延伸。

技术域。充分释放大数据、云计算、物联网、人工智能等新一代信息技术的基础赋能作用，实现人、物、信息的全方位多层次泛在互联互通互理解。持续匹配的算力提升了数据之间的贯通性、场景之间的连通性及价值的互通性，实现实时高维决策，进而打破行业的传统边界。

组织域。重塑企业转型战略，通过构建敏捷型、扁平化的组织结构，实现分布式管理，平台赋能统筹配置优势资源，形成个体及团队自驱动、自组织的管理生态，以支持快速精准的决策方式。

文化域。建立与环境友好生产、与社会和谐共生的绿色健康生态，构建企业友善的员工关系，鼓励个人价值与企业价值的共同实现，拥抱不确定性，以数字素养为基础，打造以人为本、开放合作的企业文化。

执行域。该阶段以企业全部员工自发积极拥抱数字化为主要驱动，发挥每位员工的数字化能动性，每位员工都将成为企业价值文化的践行者与传播者，企业形态与属性将被重新定义。