谁能抵抗浪潮？
从2014年入职到2019年离职，作为公司副总裁的郑香霖在腾讯仅仅待了五年时间。虽然对于变化即为常态的广告圈而言，在一家公司工作五年已经足够“长情”，但郑香霖的离开多少也带着点突然又有些宿命的意味。
你很容易在行业活动中感觉到郑香霖的存在，他身上带着近乎所有港台广告人的典型性格特征——开朗、外向且处事周到。他说着一口带有浓郁港台腔的普通话，虽然个子不算高但精力却出奇旺盛。除了频繁出现在各种行业会议的演讲台上，在台下的社交场合中也能看到他游刃有余、谈笑风生。就这一点来讲，他与全球最大的广告传播集团WPP前首席执行官苏铭天有些类似。苏铭天为人称道的“功绩”是通过一连串以小博大的资本运作，成功将一家濒临破产的小型塑料生产企业（WPP的名字甚至来自Wire and Plastic Products的缩写）转变为全球广告巨擘。苏铭天个子也不高，在1989年以8.6亿美元的价格成功完成对奥美的恶意收购后，奥美的创始人大卫·麦肯兹·奥格威曾经压抑不住怒气，用身高挖苦苏铭天，形容他是“可恶的小混蛋”（Odious Little Jerk）。
2017年9月底的某个早晨，我们在纽约时报广场附近的一家酒店的大厅里等待着郑香霖的出现。他正在参加这一年的纽约广告周，当天晚些时候将在主会场发表一场关于技术如何改变中国广告业的演讲。从戛纳、纽约到东京，在几乎所有全球广告营销行业的顶级峰会上都能看到郑香霖忙碌的身影。虽然前一晚才抵达纽约，但在近一个小时的聊天中，郑香霖的脸上没有闪现过一丝倦怠的神情。在成为腾讯公司副总裁之前，郑香霖担任实力传播大中华区首席执行官，实力传播是一家隶属于老牌广告集团——阳狮集团的媒介代理公司。由于他兼具传统4A广告公司和互联网公司的从业经历，所以在技术如何及多大程度介入广告产业链方面，他有着比其他很多行业内人士更为切身的体会。
“我们看移动支付，中国市场的成熟程度远远超越西方，中国的QR Code（二维码）到处都是，人们对“扫一扫”习以为常，但西方却发展不起来。背后的原因是，西方前一阶段建立的信用卡体系太完善了，但现在回过头看，这反而给了像中国这样的国家弯道超车的机会。”他分析道。移动支付的发达促成了中国线上电商和O2O的崛起，广告拥有了向后转化的可能性，再加上投放数据和转化数据不再相互割裂，中国线上广告开始加速从品牌端向品效协同转移。在更多的企业主看到广告的实际转化效果后，他们便不再将广告营销的投入视为成本，而将其视作一种产生回报的投资行为，这种更健康的广告营销投放心态进一步扩大了线上广告的市场规模。
在郑香霖看来，像“扫一扫”这类中国特有的移动线上行为，正在让中国的移动广告营销行业变得足够独特，甚至，有时显得更高级。“中国的移动化程度是西方世界难以想象的。”他说。根据中国互联网络信息中心（CNNIC）发布的最新统计报告，截至2018年12月底，中国网民规模达到8.29亿人，手机网民规模达到8.17亿人，通过手机接入互联网的比例高达98.6%（见图1-1）。而在十年前，中国的网民规模和手机网民规模分别仅有2.98亿人和1.18亿人，手机网民占比只有39.6%。短短十年间，从39.6%到98.6%这样迅即的占比变动为中国移动广告营销市场的飞速发展奠定了足够厚实的基础。
图1-1 近十年网民规模及手机网民变化趋势
从医药销售跨界到广告业，从文化交融地香港跨足到全球消费大户的内地，从传统广告公司转型进入蒸蒸日上的互联网平台，郑香霖三十年的广告营销从业经历充分得益于不同地区、行业、公司间的文化冲突与对话。眼下，郑香霖看到了东方移动市场的茁壮发展而造就的中西方间新的文化冲突，他像个执着的布道者希望搭建起西方和中国广告市场间沟通的桥梁。
但这显然不是一个轻松的任务。在纽约广告周上，郑香霖的演讲地点被安排在位于百老汇1515号的Play Station剧院，这是拥有18个平行论坛的纽约广告周的主会场。从上座率来看，这场演讲达成的沟通效果并不十分理想。在郑香霖开始演讲之前，整个会场有一半左右的位置都空着，因为西方广告人要赶去其他分论坛听一些在他们看来更有意义或是更有趣的内容。考虑到联合利华首席营销官Keith Weed和苏铭天前后两场演讲的座无虚席，这场被夹在中间、来自腾讯的演讲就显得略微尴尬。面对这种始料未及的场景，我的脑海里浮现出了一个问题：美国人对中国的广告市场足够好奇吗？至少在这次的纽约广告周中不是这样。让人意想不到的嫌隙，部分源自移动营销的快速发展正将中国变成带有独特印记的市场，认知上的差异让西方广告人或多或少低估了这种独特性背后可能迸发出的能量。
然而，即便已提前预料到移动广告的势不可挡，郑香霖仍然没能避免广告行业加速的数字化和移动化进程对自己的反噬。2018年年中，公众号“乱翻书”的文章《腾讯没有梦想》炸开了锅，讽刺的是，腾讯自己拥有的强势社交平台微信是人们疯狂转发的主要场域。这篇自媒体文章给腾讯带来的震撼应该不亚于《计算机世界》于2010年7月发表的那篇《“狗日的”腾讯》。在《腾讯没有梦想》一文中，作者潘乱指摘了腾讯内部赛马机制导致的“重复造轮子”现象，他认为由不同团队做同一件事、随后优胜劣汰的“达尔文式”发展方式会对企业内部资源造成无谓的消耗，因为“有多少轮子就意味着有多少倍的成本”。虽然腾讯总裁刘炽平在朋友圈中回复道：“把腾讯简化为一个产品的得失，一种战略的部署，一个人的意志，都是太狭隘了。”但肉眼可见的事实是，腾讯在随后加速了内部组织架构的调整。其变化始于2018年9月30日，腾讯在当天一早正式对外宣布组织架构调整方案，从赛马机制向着眼于内部协同的中台化理念转变，“中台”的概念也随之在互联网圈兴起并开始促使其他同类公司进行相似的变革。以腾讯为代表的互联网巨头在组织架构上转向中台化，在很大程度上是因为大数据、云计算等新兴技术的快速发展迫切要求互联网企业拆除内部的“围墙花园”，而这刚好需要不同业务部门间进行更紧密的协作。
在此轮中台化调整中，广告业务线也成为改革的重点目标。在此之前，腾讯的广告业务由OMG（网络媒体事业群）与CDG（企业发展事业群）各管一摊，构成了广告业务层面的赛马机制。其中，前者原本掌握着腾讯网、腾讯视频等媒体资源，偏品牌广告；后者则由广点通发展而来，随后壮大形成的TSA（腾讯社交广告）掌管着QQ、微信等社交媒体资源，偏社交与效果广告。在新的组织架构调整之后，OMG旗下的广告业务最终被并入由CDG团队主导的新广告营销服务线，这个整合后的部门被命名为AMS。也是在这样的背景下，OMG系统内部负责广告业务的郑香霖于2019年上半年正式离开了腾讯，跟他一并离职的还包括大客户销售总经理翁诗雅等。换句话说，主要由数据和技术驱动的社交广告在漫长的赛马拉力战之后总算吹响了胜利的号角。
如果把这视为一场比赛，你很难将胜负归因于郑香霖和翁诗雅这样的个体，它更像是数字广告行业在大数据和移动化浪潮下整体发生巨变的缩影：最早在2012年，腾讯在年报中首次提及“社交网络效果广告”的字眼，并指出这是当年广告收入增长水平超越同行的重要贡献者；2015年，腾讯首次分别公布了品牌展示广告与效果广告收入的数据（见图1-2），前者增长72%至88亿元，后者增长172%至87亿元，在数据和技术的加持下，来势汹汹的移动社交效果广告只差临门一脚便可完成与OMG旗下品牌展示广告的“黄金交叉”；2018年年报则显示，坐拥微信朋友圈、小程序、QQ看点和移动广告联盟等资源的“社交及其他广告收入”达到了年营收398亿元的水平，而这一年在“媒体广告”统计口径下录得的收入还不到社交广告的一半。仅仅几年时间，广告业务间势力范围的剧烈震荡成为郑香霖和他带领的OMG广告部门难以抗衡的浪潮，那些能带来实际增长的广告成了在激烈竞争环境下越发焦虑的广告主的心头好，而可监测、可寻址、可归因并且简单直接锚定实际转化的效果广告也就成为这波浪潮中最大的受益者。
图1-2 腾讯两块广告业务营收规模和增长幅度的变化图
在2015年接受经济观察网的采访，被问到从广告人跨界到互联网人的感觉如何时，郑香霖立马警觉地纠正道：“我没跨界，我的选择是对的。”但毋庸置疑的是，在移动互联网的催化下，广告和互联网所代表的新技术力量在经历过去十年的演化后，正变得比以往任何时候都要水乳交融。这时，越来越多的广告人也开始难抵新广告生态的大肆侵袭，他们被迫走出原本的舒适区。无论是否愿意承认，当一面透明玻璃幕墙突然横亘在他们身前时，一种无所适从的感觉随即而生。