问题的关键在于“既有客户”

B公司的经营者思考的论点——“应开发何种新产品”“应推行何种市场营销策略”，只有在付诸行动后才能得知是否有成效。若想持续提高营收，需要不断推出新产品。

一般而言，拟定发展策略时，都会有“发展等于增加营收”的刻板观念。为了增加营收，往往会把开发新产品、通过市场营销策略拓展新客户等设定为论点。但是，新产品是否能如愿热卖，营销策略是否有助于赢得新客户，我们不得而知。

经过重新思考，我们会逐渐看到不同的方向，也就是“如何从既有客户身上提高收益”这个论点。

若要从既有客户身上获取收益，就必须掌握客户需求，“如何了解客户需求”这个附带的论点，也会随之浮现。B公司的研发、技术、制造部门隶属于总公司，销售和维修服务分别由子公司、孙公司负责。

虽然孙公司深知客户需求，但是他们的意见鲜少能够完整地传达给子公司、总公司。总公司在未掌握客户需求的情况下，总是不断在提升检查设备的功能上着力，比如提高检查精准度、增加一秒钟的可检查量等。孙公司虽知客户需求并非购买功能优越的检查设备，而是希望把故障造成的停产时间控制在最小限度内，却没有把这个需求传达给总公司。

因此，B公司有必要建立一个听取服务维修一线人员意见、掌握客户需求的机制。具体而言，即通过组织重整，把销售、维修服务纳入总公司的业务，掌握客户需求，加强客户服务，进而成功地从既有客户身上获取更多收益，顺利达成营收与获利双双增加的目标。

B公司原先委托的论点是“应开发何种新产品”“应推行何种市场营销策略”，然而，即使针对该问题提出解决方案，也无法带动B公司的发展。

因此，新论点应设定为“如何从既有客户身上获取收益”。

获得的结论是：建立机制，以有效掌握维修服务一线的意见与客户需求，加强售后服务，进而成功地提升收益。

不过，在公认已无开发新产品的余地，只能靠价格取胜的行业，也可以借着开发新产品建构起新的竞争优势。下面是欧洲某影印纸制造商的案例。

一直以来，大家都认为每家厂商的影印纸质量大同小异，所以“价格”几乎是企业决定采购与否的基准。换言之，影印纸就是所谓的“标准品”。然而，有家厂商针对客户需求进行了详细的调查，结果发现，客户最为不满的并非价格，也不是纸张的颜色、质量、触感（摸起来是否光滑细致），而是总在赶时间的节骨眼上发生卡纸的情况。相信大家也有同样的体验。于是，该制造商不再把重点放在纸张的外观上，而是转而研发不会使复印机卡纸的纸张。据称结果深受好评，该公司也因此免于陷入降价竞争的恶性循环。

这家制造商发觉真正的论点并非顾客注重采购价格低廉的纸张，而在于提升影印效率，因此提出了正确的解决方案。