通过工作或讨论，可找到其他论点

下面介绍另外一个案例。

假设贵公司针对业绩低迷的原因，提出了“研发、生产、销售三者没有做好整合”的论点。

虽然研发部门认为产品卖不出去，是业务部门没有全力投入营销导致的，但是事实上，他们总是在尚未掌握客户需求的时候就直接进行产品开发。

生产部门则不信任业务部门的销售预测，自行拟定生产计划。

业务部门因为不知道生产部门会为自己提供多少畅销商品，所以下单时会预留一点数量。由于各部门自扫门前雪，凭自己的规则行事，常常导致不是库存过多，就是缺货。

调查了原因之后，你发现各部门的业绩考评系统，都是以力求最适合该部门的需求而建立的，这才是最根本的原因。

业务部门仅根据销量实绩进行考评，即使库存增加，也和考评无关，因此部门人员并不在乎库存量，只想提高销量实绩。而是否依照计划生产、质量有无问题等事项虽是生产部门的考评要素，但是产品卖不卖得出去却和考评无关。至于开发部门的考评基准，虽包括是否按照计划的成本、时机研发新产品，但是开发的新产品是否畅销，对考评没有太大影响。

如此一来，论点就不是“问题在于研发、生产、销售没有做好整合”，而进化为“问题在于各部门的考评基准不一，导致公司没有整合为一”。

你以为这样已完成论点的设定，并试着在与管理层举行的会议中论及此事，却又觉得不对劲。为了更进一步厘清论点，你试着调查其他公司的案例，结果发现，虽然采取和自家公司一样的考评系统，但是研发、生产、销售三方依然能够整合为一体的公司为数不少。

那么，为何自家公司的开发、生产、销售没有获得良好的整合呢？试着从俯瞰的角度进行全盘思考后，你终于找到了问题的症结，即经营高层的领导能力。高层出身于销售部门，对销售很重视，却不重视研发、生产。这样的态度令部门之间缺乏横向合作和联系，导致业绩低迷。此时你终于发现了真正的论点。

像这样通过亲自调研、进行讨论等方式，将发现原本以为是论点的事项并非论点，或者即使是看起来正确的论点，也有进一步探讨的余地。