第五节 智慧供应链：眼、脑、身配合的有机体

从原始供应链到智慧供应链，就好比打怪升级，每一级都有难对付的老怪在那里等着你；又好比登台阶，下一级是上一级的基础，上一级是下一级的目标。基础不牢，台阶会垮；目标太高，无法跨越。

如果说驱动原始供应链升级到初级供应链的核心是专业化的职能分工，驱动初级供应链升级到整合供应链的核心是跨部门的流程构建，驱动整合供应链升级到协同供应链的核心是供应链上的领导力，那么驱动协同供应链升级到智慧供应链的核心则是新技术的应用能力。

为什么我们强调新技术的应用能力，而不是新技术本身呢？因为技术本身并不会带来任何价值，而技术的应用才会带来价值提升。这就好比施乐公司开发了计算机图形操作界面，但是真正投入应用并取得巨大成功的是苹果公司。

当今时代，大数据、人工智能、机器人、无人机、物联网、VR/AR、区块链等新技术层出不穷，让人眼花缭乱，茫茫然不知所措。假如没有一双慧眼，没有一个清醒的大脑，没有一个灵活的身体，即便投入再多的资金，开发或购买再先进的技术，也无济于事，对于建立真正的智慧供应链毫无价值可言。

只有当技术的应用围绕三大原则展开时，才能真正驱动协同供应链升级为智慧供应链。这三大原则便是可视化（visibility）、可感知（sensi-bility）、可调节（adaptability），笔者将其称为智慧供应链的VSA原则。

一、可视化

“可视化”好比供应链上的“眼睛”。供应链管理中有个概念叫作端到端（end to end），上端延伸到原材料的采购，一级、二级、三级、N级供应商，直至大地母亲，下端延伸到一级、二级、三级、N级分销商，直至最终用户。对于这个长长链条上的企业，存在着所谓的“神龙效应”：犹如一条神龙穿梭在云中，要不就是神龙见首不见尾，要不就是见尾不见首，根本看不清全貌，即可视化程度不高。如果连供应链的全貌都看不清楚，智慧供应链更是遥不可及。因此，智慧供应链首先要做到可视化。可视化不仅仅指的是实物流的可视化，还包括信息流和资金流的可视化，三流的互动匹配关系也要可视化。

不要小看了可视化。毫不夸张地说，即便是当今世界500强顶尖企业，也无法做到100%的可视化。这里面有人的问题、流程的问题以及IT系统的问题，而这些问题往往交织在一起。我们把人（people）、流程（process）和系统工具（tool）称为供应链管理的PPT。在可视化设计的时候，我们需要考虑如何把PPT进行合理区隔，以便后续问题的跟踪和改善。

实现可视化最好的办法就是把供应链全面数字化和云化。从供应链的要素到供应链的流程，从供应链的硬件到供应链的知识，甚至到供应商涉及的人和组织，借助数字化技术、物联网和互联网，我们一步步地对供应链进行数字化和云化升级，使供应链的全面可视化不再是无法企及的梦想！

二、可感知

“可感知”好比供应链的“大脑”，它指的是我们是否有能力根据供应链的各种可视化的数据进行快速决策。首先是感知并发现问题，然后是计算和决策。“可感知”不同于“可视化”，却建立在“可视化”的基础之上。“可视化”好比是我们在商场里安装的摄像头，它的覆盖面有多广，清晰度有多高，表示我们的可视化程度有多高。但是仅仅有全面覆盖的摄像头，并不能保证商场不丢东西，还需要“可感知”。“可感知”好比在摄像头上增加了动态图像捕捉系统，能够对可疑事件进行分析，并及时对风险进行预警和报告。

在供应链架构中，“可感知”意味着一系列由事件激发的管理流程，即当A事件发生时，触发了B动作，以及后续一系列相应的动作。例如，全球某处供应源产地发生了地震，触发了供应链的应急响应机制，供应链危机处理团队会迅速在企业内部发布供应链危机预警。

因此，可感知的前提是，我们需要有一套健全的考核和监控指标体系。这就好比我们在供应链上构建了一套神经网络，让供应链具备了感知能力。但仅有神经网络是不够的，神经网络的背后是一个可以快速做判断和决策的大脑。数字化时代，AI算法引擎取代了人工计算，成了可感知能力的核心。

三、可调节

“可调节”好比供应链的“身体”，智慧供应链不仅仅要做到通过双眼可视，通过神经和大脑可感知，还要能通过四肢做出动作，这就是可调节能力。简单而言，就是看见了（可视），也感受到了（可感知），但是假如没有办法做出及时的反应和调整（可调节），前面的可视、可感知就失去了意义。

可调节也被称为供应链的柔性（flexibility）。好的供应链架构设计应遵循结构化或模块化的设计原则，体系内部逻辑清晰，具备可拓展性。当客户的需求、市场条件等发生变化时，供应链体系能够快速进行响应和调整。

例如，前述地震发生被感知后，应急响应小组会通知相关部门组成专案组，小组成员将按照相关应急流程进行处理，例如启用备用供应商，或者使用备用原材料，甚至迅速组织团队在市场上购买并囤积现货原材料等。

缺乏可调节能力（柔性）的供应链在此时会面临巨大的危机，即便企业知道了危机所在，但没有能力做任何调整，或者调整的难度巨大、成本太高，在危机面前也只能被动挨打，无能为力。

数字化时代，物联网技术、互联网技术不仅可以帮助我们实现可视化（收集数据），也可以根据大脑（AI算法引擎）的决策，驱动供应链的软硬件快速进行调节。

我们常常说的供应链控制塔，事实上就是VSA三者的结合体。供应链控制塔首先能够实现供应链端到端的可视（眼睛），其次能够通过供应链的指标体系感知问题并通过AI算法引擎做决策（大脑），最后驱动我们的供应链执行系统进行调节（身体）。当然，要想实现真正意义上的供应链控制塔，并非想象的那么简单。我们将在后面进行更详细的阐述。

VSA是智慧供应链建设的三大原则，但不是目标。一个真正智慧化的供应链网络体系，是实现了端到端的、面向需求驱动的，同时可进行全局或分布式动态调整的供应链体系。在这个VUCA时代，传统的推式供应链已经无法适应多变的市场、不确定的事件、复杂的环境以及模糊的现实，它需要我们根据市场需求的快速变化来尽可能驱动整条供应链的上下游以实现协同，做到全面可视、快速感知、动态调节。

案例

可视化并不简单

陆天怎么也想不到，在传统行业里干了十几年的供应链，竟也按捺不住内心的好奇，加入了这浩浩荡荡的互联网大军，成了某头部电商企业的供应链运营负责人。陆天在外资企业里有着稳定的收入，工作、家庭二者平衡兼顾，跑到互联网企业来，陆天有着自己的梦想：尝试通过数字化的方式来践行自己在供应链上积累的方法论。

初来乍到，陆天就被委任于“供应链战役”的一号位。互联网企业喜欢搞各种战役，其目的在于凝聚人心、汇聚资源，集中力量打攻坚战。这些年互联网取得的诸多成就就是在这样一场接一场的战役中打出来的，例如阿里巴巴的“双11”、京东的211配送等。

这次供应链战役的目标十分清楚：供应链成本必须削减一半。看似简单的目标，执行起来却并不容易。这家电商企业致力于服务全国的线下小微零售门店，左手从品牌商、渠道商引入高性价比的商品，右手通过自建的App和物流仓配体系将这些商品直接售卖给小微零售门店。

公司内部组织分为几个大部门，商品部门负责商家引入、商品引入、价格管理、营/促销活动等；供应链部门负责商品计划、商品的补货等；物流部门负责仓储服务商、物流配送服务商的管理。此外，全国分为五个大区，每个大区负责当地的业务拓展。由于各地区的消费习惯不同，每个大区都有一定的自主采购权，可以自主引进一些本地化的商品和商家，占商品成交总额（GMV）的比例大约为30%。

陆天加入前，公司的供应链成本一直居高不下。公司常年亏损、入不敷出。究其原因，一方面是前期公司快速扩张，甚至是无序地扩张，大家只关注GMV，没有人关注成本，更没有成本意识；另一方面，公司在意识到成本过高，需要进行管控的时候，却又茫茫然不知道如何下手。所有人还是照着原来的方式工作，把降低成本这件事情单纯地理解成物流部门一个部门的事情。

产生这样的误解也不能全怪大家。我们把这家电商公司的供应链成本剖开来看，发现它包含几个部分：仓储成本（仓库租金、仓内设备分摊）、配送成本（干支线调度、落地配、城市配送等）、仓内作业费（商品拣选费用，按体积、件数计算）、包材费用（纸箱、打包袋、填充物等）。所有这些费用无一例外都出自物流端，大家理所当然地把降低成本的“重担”丢给了物流部门，也并非没有一定的道理。

物流部门也很无奈，只好苦哈哈地找办法。由于仓库和配送都由第三方外包公司承接，所以最简单粗暴的方法就是要求3PL（第三方物流公司）降本。血淋淋的刀子砍下去，虽然表面上成本有所下降，但副作用也很快显现了出来。货损率、配送及时率、客户投诉率等指标随之变差不说，还有不少物流服务商提出了退出申请。

无奈之下，公司CEO邀请陆天加盟。虽然也不知道陆天到底能不能解决这个问题，但CEO至少暂时抓住了一根救命的稻草。

陆天经过一段时间的辛苦调研和分析，找到了几个关键问题点。

他首先指出供应链成本并非物流部门一个部门的事情，和供应链上的诸多问题类似，供应链成本问题也是端到端的问题，需要所有相关部门的努力。

例如，仓储费用高，是因为仓内库存周转差。商品部门为了追求GMV，会要求商家和计划部门多备货，反正卖不掉还可以强行退回给商家。再比如，配送费用高，是因为大区业务开发的零售门店中，有大量分散的门店，导致配送车辆一天下来，送不了几家门店，车辆的满载率也不高，成本自然下不来。还有，仓内作业成本高，其中一个很重要的原因是拆零费用高。所谓拆零费用，是指把一整箱的商品，例如一箱火腿肠拆开来卖。究其原因，一方面是App端对售卖的批量没有做要求，例如要求火腿肠至少十根一个批量地卖；另一方面，制造商并没有为中小零售商定制更适合他们的小箱装。

从表面上看，成本都是出自物流端，但实际上源头来自商品部门、大区部门，甚至是负责App端的产品部门。因此，要降低成本，就需要让所有人都建立起成本意识，并将成本作为他们的重要考核指标。

要把成本作为大家共有的考核指标，就需要做到成本可视化。这个可视化说起来简单，做起来可没有那么容易。别看是号称数字原生的电商企业，包含成本细项的分析报告却只有在次月的月初才能看到。时效慢不说，这份报告完全是站在物流角度的一份报告。它把成本项目按照前述仓储费用、配送费用、作业费用、包材费用进行汇总列举。如果继续往下读，可以看到某某仓库的租金、总的包材费用、总的作业费用、某某线路的配送费等。仅此而已，公司根本没有办法给商品、大区、计划、营销等部门下达KPI，更不要说驱动大家协同工作。

真正的供应链可视化，不是单一视角的可视化，更不是单个部门的可视化，而是能够让供应链上所有相关部门、相关人员共同看见的可视化。因为只有共同看见，才有可能实现供应链的协同。

那么，如何让所有人可视呢？陆天想到了一个简单的方法。他要求产品系统研发部门根据他提供的逻辑，把前述四大成本费用的所有项目全部拆解到SKU的维度。例如，根据某个SKU在某个仓库的库存周转率，结合一定的公式比例把仓库租金分摊到这个SKU上。类似地，配送费用、作业费用、包材费用都可以被分摊到具体的SKU上。

有了基于SKU的成本数据，我们就可以向上进行卷积汇总，产出各种维度的成本报告，可以是汇总到商品类目级别的，也可以是汇总到大区级别的，等等。由此一来，我们就可以清楚地把成本目标下达到商品部门、大区部门，甚至计划部门和营销部门。

不仅如此，陆天还给可视化加上了时间的维度。由于互联网企业的数字化程度高，陆天要求这套拆分和汇总的逻辑必须产品化，由系统按照T-1 天的逻辑自动产出，而不是像过去财务部门用手工的方式每个月做一次报表，不仅辛苦，还容易出错。

从时效上来看，原来的报告是T-1个月，现在是T-1天，有了大幅的提升。因此，我们可以从事后分析，变成事中调整。一旦发现了哪个环节成本偏高，就可以立刻进行纠偏。例如，我们发现最近瓶装水这个类目的成本升高了很多，原因是天气变热，小店大量购买瓶装水。而我们将瓶装水存储在了距离门店较远的仓库，现在需要对这个类目的仓储位置和配送方式进行调整。

经过了一段时间的运营，陆天将产品又做了一次升级。在原来的T-1天成本可视的基础上，增加T+1天、T+7天、T+30天 的成本预估仿真能力。为了构建这套仿真能力，他邀请了公司的算法和仿真专家，专门为此构建了一套算法模型和仿真引擎。这样一来，就从原来的事后管理、事中管理升级为事前管理。我们可以根据设定的假设，对未来1天、7天、30天可能的成本进行预估，对可能存在的问题进行事前控制。

一年过去了，陆天没有辜负CEO和大家的期望。他很感慨，从可视化到可感知，再到可调节，在传统企业可能需要花费几年才能构建起来的能力，在互联网企业只通过短短几个月就初步搭建完成。如果没有互联网的数字化基因，即便他有这套想法，也很难推动IT产品和流程的巨大变革，并快速地在企业内部形成一致并落地实施。