第二章 TTSC：规划由业务战略到人才战略的基本价值链

在人才战略的实施过程中，组织内部最可怕的事情有两件：

1.懂业务的不懂人才。作为和业务战略并行的企业战略之一，在很多企业，人才战略由人力资源部门制定并负责实施，这会带来执行角度的障碍。人力资源部门最大的价值是做好系统和平台，却无法保证成功实施。确保人才战略成功的主要推手，是公司最高领导和管理团队，这必须是老板的“一把手工程”。毫无疑问，总经理肯定是企业里最忙的一个领导了。但不管多忙，人才战略的实施都应该成为他最重要的工作内容。组织是个很现实的地方，一件事情如果老总不严肃对待，没人会相信这是企业真正要做的事情，经理们当然也不会加入。事实证明，管理出色的企业，其老总甚至一半时间都花在人才队伍建设上。

健力宝曾经是一家优秀的企业，对于健力宝的陨落，仁者见仁、智者见智。有广东企业家曾认为，健力宝最大的问题、最大的危机就是缺乏人才，尤其是缺乏中层干部以上的人才。他说：“打个比喻，一个人只能担130斤的担子，再加上几十斤，腰骨就折了，你只有去找能担200斤的人才。”健力宝未能建立起有效的人才培养、发展与淘汰机制，不但自身缺乏人才，而且对外部的人才也不够重视，与许多有识之士擦肩而过，这与它曾经的竞争对手可口可乐形成了鲜明的对比。

吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出了“第五级领导者”的概念，他认为领导者的工作中，第一是人才，第二才是战略。他们需要吸纳称职的人，淘汰不合格的人，把人才放到合适的位置上，然后，他们才去思考该向哪个方向前进。以我的看法，这个观点有极端抬高人才作用的嫌疑。毕竟当前企业管理者的第一要务，还是根据市场选择正确的战略方向。但不管怎么样，人才战略依然是业务战略的重要支撑：企业自身的人才状况，也是制定战略的重要参考因素——企业可以找到N种战略，但一定要选择适应自身人才状况的那一种战略。

2.懂人才的不懂业务。《国风·王风·黍离》中有这么一句话：“知我者谓我心忧，不知我者谓我何求。”一些人力资源管理者醉心于自己的专业工作，天天研究这个理论那个技巧，却不清楚本企业战略的方向和业务的痛点，可谓“只知低头走路，不知抬头看天”。即便是在第一章开头我们提到的“减员增效”问题，都需要先思考公司要采取什么战略应对危机——战略性退出，还是转移到新产业，抑或进行合并以增强组织能力。选择什么样的战略，就要留住什么样的人。这都需要人才管理者先对业务战略有清晰的认知。

任正非经常引用《韩非子·显学篇》中提到的“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”这句话。如果要做好一个后台管理者，最好有一线的从业或轮岗经验，或经常到一线去做“现场管理”，这样才能更了解战场的形势和百姓的疾苦，也就能够更好地制定方针政策，支撑业务战略的成功。“专业的不等于合适的”，总是违背业务现状、死扣理论出牌，就很容易变成新时代的“赵括”。所谓“千军易得，良将难求”，一个既懂业务又懂管理的优秀人才，将会是未来企业管理亟待培养的人才。

在这里我提出一个公式：

人才战略的成功=规划及实施人才战略的专业性×管理者承诺

那么，我们如何结合业务与人才的联动，经由业务战略到人才战略，完成一次“由外到内”的思考呢？