第2章 工作管理

快速建立信任关系

当一个人的动机被怀疑时，他所做的一切都会被蒙污。

——甘地

21世纪，组织的基础是信任而不是权力。在当今协作沟通的世界里，信任是一种新的“货币”。当信任度低时，员工之间会互相猜疑，甚至会对他们的上级和组织产生怀疑。他们采取防卫性的沟通，揣测组织的“不良动机”，将导致成本增加，生产力下降。当信任度高时，沟通效率、创造力和敬业度增加，成本下降，生产力提升，关注点从对人的猜忌重新回到了事务上。

案例

首饰加工厂不防盗未被员工偷垮

在国内贵金属加工大省广东，有两家完全不同的首饰加工厂。

第一家工厂在员工上班时如临大敌，每个员工要先走进更衣间，脱下外衣，穿上没有口袋、没有任何金属饰件的工作服，穿过一道金属感应门，才能进入生产区域。在接下来的八个小时内，没有特殊情况，员工不得中途离开生产区域，就连吃饭也必须在工厂食堂内。

第二家工厂似乎从来不担心员工盗窃问题。工厂内没有金属感应门，也不用更换衣物，员工打完考勤卡，就可以直接进入生产区。公司的金库打开后，每个员工从物料文员处领到自己的“小金箱”，就是一个带锁的铁皮箱，里面装的是生产原料：黄金、铂金、钻石和珠宝，来到自己的工位上，开始一天的工作。

到中午吃饭时，大家只要把“小金箱”锁上，放进部门的大金箱里，就可以去食堂或者工厂外面的小店吃饭。

下午上班时，再把“小金箱”领回，继续工作。下班时把自己的“小金箱”交回，经物料文员清点后，不用搜身就可以离开工厂。

后一家工厂会被员工偷垮吗？答案是不会，不仅工厂员工收入比同行高30%，而且，这家工厂比同行更赚钱，并且早在2010年就已经成功登陆A股市场。[1]

解析

显而易见，后一家工厂采取的管理措施给了员工足够多的信任，也大幅降低了企业的成本。而实践中，层层设卡的企业中偷盗生产资料的案例仍然频频出现。

管理者与下属、与团队建立信任关系的重要性不言而喻，有些管理者认为建立信任是其“人格魅力”的体现，自己不善交谈可能无法建立此种优势。实际上，建立信任与人的性格特点无关，其完全属于可以被学习的技能。史蒂芬·柯维在《信任的速度》一书中，提及构建信任关系的四大要素是：

1.诚信（我是一个诚信的人）；

2.动机（我有做好事情的强烈动机和愿望）；

3.才能（我有能力）；

4.成果（我有好的绩效产出）。

笔者结合自己的观察和体会，对四大要素分析如下。

一、诚信

当前，诚信已成为多数企业宣传的价值观，不诚信的行为在组织内部往往会遭到调查甚至解雇，企业内的很多合规案件都是围绕不诚信行为而展开。当然，过于重视对不诚信行为的规制特别是对历史陈年旧账的追查是否有利于维护组织信任度是高层管理者必须高度重视的问题。

对于基层管理者而言，诚信的基础首先是自我信任，对别人的诚信建立在对自己的诚信之上。如果对自己的承诺都无法兑现，又何谈信守对他人的诺言呢？比如，早起定闹钟，明知道自己6点起不来，一定要将闹钟定在6点，结果到点了继续睡，这其实是破坏了对自己的诚信。显然，“不积跬步，无以至千里”，建构对自己的信任，以下有一些建议可供参考：

1.不轻易做太多承诺；

2.像对别人的承诺一样对自己的承诺；

3.不要冲动之下随意承诺；

4.先从小事做起；

5.写下自己的承诺。

除了对自己言而有信，在组织内部，管理者要善于培养“信任文化”，如某公司讨论一项假期制度，HR提议员工休丧假应当提供死亡证明，部门经理则提出出于对员工的信任，是否可以考虑无须提供证明，只有在对员工持有合理怀疑时才要求员工提供。显然，休假提供证明似乎“名正言顺”，但死亡证明的开具需要时间和成本，员工的体感较差，也增加了企业的管理成本（审核、保管员工的请假资料都意味着管理成本的增加）。有些管理者可能担心，万一员工撒谎虚报请假事由怎么办？笔者认为，虚构亲属死亡骗取休假毕竟是小概率事件，并且即使公司要求提供休假证明也不能排除员工提供虚假休假资料的可能，充分相信员工的结果可能是员工更加珍惜公司的信任，处处对员工设防带来的结果可能是员工充分利用企业的每一处管理漏洞，反而得不偿失。

企业文化旨在引领众多员工遵守公司共同践行的价值观，企业文化非规章制度汇编，而在于一例例个案如何处理，培养“诚信文化”，管理者需要在每一件小事上亲自践行。有时诚信会与其他的价值导向产生冲突，管理者需要进行选择。比如，管理者发现员工上班时一直玩手机，经过多次提醒仍未改善，管理者试图填写面谈记录固定违纪事实并为纪律处分作准备，未想员工全盘予以否认，坚称从未玩手机，也从未被提醒过，此案如果仅从“证据”角度，无其他监控可以证明，只有管理者自身的“证人证言”，管理者实施纪律处分存在合规风险，但如果管理者因为追求“合规”而放弃处理则可能舍弃另一个价值导向——诚信，放弃处理的后果是给其他员工一个导向：“只要本人不签字不认可，则公司无法对我进行处罚”，似乎个案导向变成了员工因为不诚信行为而获益。在此情境，有些管理者仍然会继续进行纪律处分，牺牲“合规”而满足“诚信”。因为与个案的胜负相比，不诚信行为在组织内“流行”给企业造成的伤害更大。

二、动机

动机，是指行为人实施行为的心理状态和意愿。在组织内部，员工很关注管理者实施计划和行为的主观动机，究竟是“利己”还是“利他”。从心理学角度，坦诚分享管理者的动机有利于获得员工的信任。这也是政府和个人对于重大事件喜欢采用新闻发布会的原因。

在组织内部，信息不对称无时不在，管理者的动机更难以捉摸，很多管理者出于“权力”的考虑喜欢垄断信息，更善于“隐藏”自己真实的想法，以为如此会带来管理上的权威，员工会更加顺从，管理难度降低。实际上，从执行力角度而言，上传下达式的管理方式很难获得很好的执行效果，越来越多的员工关注“我为什么被安排做这件事”“为什么是我做而不是别人”“做这件事情的意义究竟在哪儿”，如果管理者不愿意主动沟通一项目标、一项任务的意义、目的以及管理者落实这件事情的主观动机，甚至在员工主动发问时仍然草率回复“让你干嘛就干嘛，赶紧去做”，那么不仅任务的执行效率会下降，而且员工对管理者的不信任感会增加，员工的猜忌有增无减，最终导致组织内部信任的丧失。

对管理者而言，动机不仅是想法和目的，还应该包含方案和行动。管理者应当诚实地公布事件的起因经过、个人遇到的挑战和困难、个人的真实想法，并且鼓励员工对方案和行动参与讨论，尽管管理者行使最终的决定权，但是讨论的过程是各方动机分享的过程，有助于在团队内部建立信任。

以下一些建议可供管理者参考：

1.组织的利益应当被优先考虑；

2.及时公布自己的动机；

3.与员工讨论，分享彼此动机；

4.鼓励坦诚相待，相互尊重；

5.在工作领域，任何人不因不同见解而遭到排挤或处罚。

三、才能

才能，顾名思义，“才”是指“备而未用的知识、经验”，“能”是指“技能、能力”。如果一个下属诚实本分，但不具有胜任岗位的能力，这样的下属如何获得直属上级的信任？同样，如果管理者自身缺乏才能，其也难以获得下属的认可和信任，往往还会被下属理解为“才不配位”。

史蒂芬·柯维将“才能”用TASKS这个单词来概括，具体包括：

·Talent（天赋）；

·Attitudes（态度）；

·Skill（技能）；

·Know ledge（知识）；

·Style（方式）。

天赋，可遇不可求，管理者如有某方面的禀赋（如特别善于激励他人），则应当集中发挥自己的长处，而不是利用大量的时间改善自己的短处。卓越的管理者总是善于利用自己的长处。

态度，是管理者完全可以控制的范畴，“积极”还是“消极”、“乐观”还是“悲观”、“用心”还是“粗心”、“努力”还是“懈怠”、“抱怨”还是“积极寻找问题”，管理者建构正向的对人对事的态度极为重要。在组织内部，笔者发现态度端正但才能一般的员工被淘汰的可能性要远远低于态度不好但才能较好的员工。如果员工态度不好，管理者会担忧其对其他员工的负面影响，进而采取较激烈的处理手段，包括劝退或辞退。管理者应当在不同的业务场景宣传积极的态度，以激发团队士气。

技能，要求管理者始终有不断学习的心态，不断掌握与业务有关的知识，更好地进行时间管理，与优秀的其他管理者共同交流。管理者自我的成长始终是领导力的重要组成部分，管理者可以关注以下一些指标。

1.学习成长的速度：管理者以前能做什么，现在能做什么；

2.分享度：多大程度上给予和帮助他人；

3.协作性：以什么样的速度响应他人；

4.他人认可度：和他协作的同事是如何评价他的。

知识，指管理者了解并掌握履行职务所需的相关信息，一方面涉及管理学、心理学、法律等基础学科信息，另一方面也涉及公司的人员信息、产品信息、市场信息以及在自身专业领域的信息等，这些信息不仅用于解决工作中的问题，也用于与下属沟通、执行教导等。彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中曾提及，教导是最好的学习方式之一，管理者教会下属是巩固自身所学的最好方式。需要指出的是，通过教授学习、组织学习的方式，不断获取新的知识是管理者应对组织变革的重要条件之一，亦是与下属建立信任关系的重要纽带。

方式，涉及管理者的沟通方式、管理风格以及决策偏好等。比如，有些管理者喜欢用邮件沟通，有些则喜欢面对面沟通；有些管理者喜好对下属进行全程指导，事无巨细地关注任务的进展，有些则倾向于充分授权，唯结果说话；有些管理者喜欢独自决策，有些则充分听取团队成员的意见。须知，管理和沟通的方式无所谓对错，具体应根据任务情景、下属的喜好、特点等调整，如有些员工不喜欢上级过度干预工作过程，此时如果管理者还是事无巨细地询问任务进展，可能导致下属的“反感”，认为上级对自己缺乏信任。当然，也有些员工喜欢他人督促自己，如果上级布置任务后不再过问，可能会觉得管理者对自己缺乏重视和关心。管理者需要从完成组织目标的角度去适应员工的价值观和偏好，而非要求下属一味地迎合自己的“方式”。

四、成果

成果即产出，也是一种思维方式。管理者应当关注结果是什么，而不是采取了何种行动：管理者如果能够带领下属完成组织预设的业绩指标，显而易见更容易获得员工的信任。“从行动到结果”“从才能到产出”，管理者应当培养下属新的思维习惯，“以终为始”，在日常工作汇报、业务交流中重点关注产出、对组织的影响等，而非工作时间、具体行动等。

表2-1 从行动到结果的思维转变示例

管理的最终目的是通过他人的努力完成绩效、产出绩效，只有以绩效产出作为支撑，管理、信任、绩效才会产生正向循环。

信任是管理者成功的基础。“诚信”是地表以下的树根，是信任之树赖以生长的基础；“动机”是地表之上的树干，是信任之树成长的支撑；“能力”是树枝，是我们创造成果的能力；“成果”就是树上的果实了，是可见又可触摸的，是用以衡量信任的最终标准。一旦这些元素变成管理者性格的一部分，可信度就会渗透到周围的所有人际关系圈内，相互信任的环境能产生更大的创新、更高的士气、更多的成果。

五、导致失信的主要原因：缺失内部公平性

建立和维护信任不易，失去后再挽回则更难。在组织内部，管理者采取歧视性、针对性做法往往会迅速失去员工的信任，有必要引起高度重视。

比如，员工A平时绩效表现较好，总能及时完成工作任务，员工B则表现一般。近期上级主管程某发现员工B在一个月中有两次迟到的情况，而员工A也存在迟到的情况。为了不打击员工A的工作积极性，程某向人力资源部申请对员工B实施纪律处分。HR经核实后认为证据确凿，向员工B发送了警告信。员工B对此提出异议，为何其他人迟到没有受处罚，只针对自己一个人进行处罚呢？

显然，就个案来说，程某申请对员工B的处罚有相应事实依据，且员工B确实违反了公司规章制度的规定，但问题的关键在于对于员工A有类似情形时，而程某并未进行同等处理，导致员工B认为程某对其处理具有针对性、歧视性，此后员工B不再努力工作，各种消极怠工行为频发，给公司管理造成了极大的困扰。

在企业内部，员工之间相互比较又相互影响，任何管理决策都应高度关注“内部公平性”，避免采取歧视性、针对性的做法，否则无论你的诚信如何、才能如何、态度如何、绩效如何，都将演变成“个人恩怨”，信任最终变成了“仇恨”。