评估发展

1996年，杰克·韦尔奇任命我担任通用电气医疗公司（当时叫通用电气医疗系统公司）的首席执行官，我为此深感荣幸。在我看来，没有哪个部门能比它更好地代表我最喜欢通用电气的地方了：通用电气医疗系统公司制造复杂可靠的产品，帮助人们过上更美好的生活。我迫不及待地想搬到密尔沃基去。

对管理通用电气医疗系统公司而言，那是个十分复杂的时期。比尔·克林顿当选美国总统后不久，第一夫人希拉里·克林顿带头发起了一项医疗改革计划，希望实现医保全民覆盖。但1994年，这一目标未能在民主党控制的国会上获得足够的支持。更有甚者，虽说单一保险人制度已乍现曙光，医疗保健行业却陷入了收缩。要把通用电气医疗系统公司从“收养来的孩子”变成主要的创收来源，难度就更大了。

我来到威斯康星州时，正值通用电气历史上业绩最好的一年，但通用电气医疗系统公司尚处在缓慢增长爬坡的时期。此前3年里，这个部门业绩平平。原因很清楚：我们把所有的鸡蛋都放在诊断成像产品这个篮子里了，而我们所销售的成像产品，本来就已占据了大部分市场份额。但考虑到通用电气医疗系统公司所在的行业价值4万亿美元，它的价值却仅有35亿美元，我觉得这种局面有待改变。为加速发展，我有三种选择：在全球范围内扩大现有产品市场，在成像领域提供不同的新产品，以及收购能帮助我们打入新领域的相关业务。我决定三管齐下。

我到任后主持收购的第一家公司为泰索尼超声公司（Diasonics Vingmed Ultrasound）。我们之所以了解泰索尼超声，是因为在我上任之前，我的前任已经聘请它的产品开发经理奥马尔·伊什拉克（Omar Ishrak）来领导通用电气的全球超声业务。当时，通用电气医疗系统公司在超声市场的份额还不到10%，但伊什拉克计划扩大我们的市场份额。他希望每年能推出一款性能明显更优的仪器，同时降低10%的成本。他的宏伟目标（在当时是很大胆的）是在个人电脑的基础上开发一款低成本超声仪器。泰索尼超声原本是一家挪威公司，本来就已经在着手研究这一产品了。伊什拉克相信，一旦基于个人电脑的设备开发出来，相关产品必将让通用电气从第七大超声设备供应商的位置一跃而坐上头把交椅。

不管是在通用电气还是在泰索尼超声公司，都有不少人对这桩交易持怀疑态度，但我相信伊什拉克。伊什拉克出生于孟加拉国，在伦敦国王学院获得博士学位，是我见过的最优秀的一位领导者。在整个职业生涯中，通常你只能碰到极少数的领导者同时兼备三项能力：创新能力、执行能力和人才培养能力。伊什拉克极具企业家精神，他知道怎样借用影响力，善于与人打交道，最引人注目的是，他愿意与众不同。我鼓励整个医疗系统团队都效仿他。

所有这些都影响了我对泰索尼超声交易的看法。我知道伊什拉克能对公司履行承诺，所以我压下了反对者的声音。我和通用电气医疗系统公司的首席财务官凯斯·谢林一同前往挪威的霍尔滕，参观了泰索尼超声简陋的总部大楼，它给我的印象就像座小棚子。但最终达成了交易，我们支付了2.28亿美元。

这桩交易让我们的超声部门规模扩大了一倍，同时也让我们在一直落后的心脏超声领域占据了一席之地。泰索尼超声交易还帮助我们做到了另一件事：让我们的业务变得真正全球化。多年来，通用电气与韩国、印度、中国和日本的一些小型超声公司成立合资企业，以获得其销售渠道。通用电气为它们的超声研究提供资金，但并不密切监控；合资企业的真正目的是销售我们更昂贵的核磁共振机和CT扫描仪。伊什拉克改变了这种状况，他成立了一支全球超声工程小组，以了解我们在世界各地的产能，并加以利用。他还明智地组建了一支专门的超声销售团队，好让价格较低的产品在市场上也能获得一定的关注。

泰索尼超声收购案完美地示范了大公司与小公司联姻能带来怎样的回报。泰索尼超声为我们带来了技术专长、行业知识，以及与客户的紧密关系；通用电气让泰索尼超声获得了发展和进步所需的资金。更重要的是，通用电气有能力叩开小公司力所不及的大门。我认为，大小公司的正确合并，有可能让我们在日后获得更多的成功。

没过几年，伊什拉克的努力就得到了丰厚的回报。到2000年我离开通用电气医疗系统公司时，通用电气已经成为全球超声领域的领导者。