第二节 当代激励理论

激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。其基本原理是：个体由自身需要引起内部紧张感，产生行为动机，并进行行为选择，以实现个体目标，满足需要。之后又产生新的需要，引起新的动机和行为，不断循环。

一、内容型激励理论

激励内容理论说的是靠什么去激励的问题，这类理论比较注重研究动机激发的因素，内容都是围绕着如何满足人的需要进行研究的。下面简单介绍几种比较有代表性的内容型激励理论：马洛斯的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论。

（一）需要层次理论

1943年，美国心理学家马斯洛（Maslow）在他的著作《人的动机理论》中，提出了需要层次理论。他认为人类需要像阶梯一样从低到高按层次分为5种：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要。其中生理需要、安全需要、归属需要属于人类的低层次的需要，又叫缺乏型需要。只有在满足了这些需要，个体才能感到基本上舒适。尊重需要和自我实现需要属于人类的最高层次的需要，又叫成长型需要，这些需要就是为了个体的成长与发展。

生理上的需要是人们最原始、最基本的需要，如吃饭、穿衣、住宅、医疗等。它是最强烈、无法避免的最底层需要，也是推动人们行动的强大动力。安全的需要指对人身和财产安全、工作和生活环境安全等的追求以及规避各种社会性、经济性损害的倾向。归属的需要，如希望得到爱、与他人建立友谊、有和谐的人际关系、被团体所接纳等，如果这种需要得到满足后，人便会产生归属感。尊重的需要，包括自我尊重、自我评价以及尊重别人。这种需要一旦成为主要的满足方向，就将会让人产生持久的工作动力。自我实现的需要是最高级的需要。满足这种需要一般要求完成与自己能力相匹配的工作，最充分地发挥自己的潜在能力，成为所期望的人物。总的来说，这5种需要像阶梯一样，由低及高。低一层次的需要获得满足后，就会向高一层次的需要发展。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。随着物质水平的不断提升，人的需要正在从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。

因此，在管理过程中，领导者应该首先满足员工的层次较低的需要，例如提高薪水、改善工作环境等，满足其衣食住行上的需求。然后，领导者应该努力发现员工的创造性，对其适当嘉奖，使其产生被认同感，进而努力工作。对于有创造力或能力很强的员工，领导者应当给予他一定的地位，让他有满足感，进而实现自己的目标，创造出更大的价值。

（二）双因素理论

双因素理论又叫激励保健理论，是20世纪50年代美国心理学家、管理学家、行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg），与一批匹兹堡心理研究中心的工作人员，对匹兹堡地区11个行业的200多名工程师和会计人员进行调查询问后，在分析员工满意和不满意的因素基础上提出的一个重要理论。

他认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素；二是激励因素。保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素。当人们描述不满情绪时，往往提到的是并非与工作本身有关的因素，而是与工作外部环境有关的因素。有些事件会让人们感到他们在一种不公平或紊乱的环境中工作，这些事件会造成一种不利于心理健康的工作环境。它包括监督、人际关系、工作条件、薪酬、公司政策、行政管理、福利政策以及工作保障。当这些因素恶化到员工不能接受的程度，那么随之而来的就是对工作的不满态度。然而，即使这些因素都处在最佳状态，也只能预防不满情绪的出现，并不一定会促进正面情绪的产生。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如成就感、挑战性、责任、晋升、成长、工作本身等。人的终极目标就是自我实现，人需要在生活的各个方面实现自我，工作是其中最重要的方面之一。工作环境因素并不能满足这个需求，它们不具备让人们实现价值的功能。只有工作本身才能满足人的这一基本需求，进而又增强人们对这种需求的渴望。因此，只有激励因素才能从劳动力资源中得到工作满意度并有效提升工作绩效水平。

就保健因素来说，“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。“保健因素”的改善只能消除员工的不满，却不能使员工变得满意，所以不能激发员工的积极性。而就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有满意”。“激励因素”的改善能够激励员工的工作积极性、创造性和热情，从而提高劳动效率。赫茨伯格认为，不是所有的需要得到满足都能产生激励效果，只有激励因素得到满足的时候才能极大地激发员工的工作积极性。缺乏保健因素必然会引起员工的不满，而保健因素的满足也不会产生强烈的激励作用。这就能很好地解释一个单位很多激励措施失败的原因。有些单位给予员工舒适的工作环境、丰厚的薪酬、人性化的管理，却不能使员工对所从事的工作感到十足的满意。这正是因为保健因素上的满足，是无法有效提高员工积极性的。如果工作乏味单调，无法给人责任感和成就感，当然也就很难给人实现自我价值的机会。所以，只有把激励的重点放在激励因素上，才能事半功倍地提高工作效率。

某服装厂的激励计划

某厂专门生产妇女时装及饰件，经济效益较好。人事科长刚从一个管理研修班上归来，这个研修班主要研究激励理论。他对马斯洛和赫茨伯格两人的理论印象深刻，决心立即在工厂里加以运用。他认为，这个厂的工资水平已居于同行业的前列，现在应当强化赫茨伯格所说的“激励因素”。在说服了厂领导班子之后，他制订了一个激励计划，强调了领导赏识、加大个人责任、重视成就和增强工作的挑战性等激励因素的作用，要求员工经常开会相互评议、记录优缺点，对表现突出者及时予以提升或表扬。这个计划实行了几个月后，他困惑地发现事情的发展并非如他所预料的那样。服装设计师们对计划的反应最不积极，有些人认为，他们的工作已具有较高的挑战性，成就感靠超过各自的销售定额来实现，成绩明显可见，而这个计划对于他们来说纯粹是浪费时间。裁剪工、缝纫工、熨烫工和包装工们的感受也是多种多样的。有些人因计划实施而获得赏识反应良好，而有些人直接认为这个计划不过是厂领导要求他们更加卖力工作，却不多给工资。面对员工们如此大的分歧，厂领导对人事科长很不满意，打算停止执行这个计划。理论源于实践，也一定能够指导实践，但是如何有效地运用理论，必须要从单位的实际出发。

二、过程型激励理论

过程型激励理论说的是为什么会产生激励的问题，它着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。下面简单介绍比较有代表性的过程型激励理论：亚当斯的公平理论、弗洛姆的期望理论。

（一）公平理论

公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家亚当斯于1965年提出。该理论侧重研究人的动机和知觉关系，认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。人的工作积极性不仅取决于个人的实际报酬，更取决于对报酬的分配是否感到公平满意。因为人总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并做出公平与否的判断。从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据此指导行为的过程。

公平理论可以用公平关系式来表示。设当事人a和被比较对象b，则当a感觉到公平时有以下等式成立：

Op/Ip=Oc/Ic

Op代表自己对所获报酬的感觉；Ip代表自己对个人所做投入的感觉；Oc代表自己对他人所获报酬的感觉；Ic代表自己对他人所做投入的感觉。

当等式两边不相等时，就会出现以下两种情况：一是Op/Ip＜Oc/Ic。在这种情况下，他可能要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；另外，他可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度以便使右方减小，趋于相等。当然，他也有可能另找他人进行比较，以便达到心理上的平衡。二是Op/Ip＞Oc/Ic。在这种情况下，他可能要求减少自己的报酬或在开始时主动多做一些工作，他也有可能重新评估自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇。除了横向比较以外，人们也经常进行纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。当发现当前的比值大于过去的比值时，人也会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性的下降。反之，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会觉得自己多拿了报偿，从而主动多做一些工作。

因此，在管理过程中，首先，领导者要引导员工形成正确的公平感。其次，领导者需要认识到员工的公平感将影响整个组织的积极性。最后，领导者的管理行为必须遵循公正原则。例如，在设置薪酬时，领导者要注意运用公平理论，从员工本身出发，从事同样的岗位，付出同样的努力，应得到同样的薪酬，同时，也要注意与市场接轨，了解同行业其他单位的薪酬水平，依据自己单位现阶段的承受能力，尽量缩小与其他同行业薪酬的差距。

（二）期望理论

期望理论，又称“效价—手段—期望理论”，是1964年美国心理学家、行为科学家维克托·弗洛姆（Victor Vroom）在其著作《工作与激励》中提出来的。

激励（motivation）取决于行动结果的价值评价（即“效价”valence）和其对应的期望值（expectancy）的乘积，即M=V·E。弗洛姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于效价和期望值的乘积。其中M表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。V表示效价，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其满足需要的目标价值也就不同。同一个目标对不同的人可能有三种效价：正、零、负。效价越高，激励力量就越大。E表示期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。

如何使激发力量达到最大值，弗洛姆给出了人的期望模式：个人努力—个人成绩（绩效）—组织奖励（报酬）—个人需要。也就是说，员工内心中已经建立了有关现在的行为与将来的成绩和报偿之间的某种联系。因此，要获得所希望的行为，就必须在他表现出这种行为时，及时地给予肯定、奖励和表扬，使之再度出现。同样，想消除某一行为，就必须在表现出这种行为时给予负强化，如批评、处分等。

总之，这个理论的核心是研究需要和目标之间的规律。一个人最佳动机的条件是：他认为他的努力极可能导致很好的表现；很好的表现极可能导致一定的成果；这个成果对他有积极的吸引力。因此，领导者要提高完成工作的激励力度就要从提高效价和期望值两方面入手，两手抓，注意两者之间的搭配组合。为员工设定的工作目标要符合“跳一跳”原则，积极创造条件，帮助员工提高工作能力有助于增加他们的期望值。单位给予员工的奖励只有符合员工的主要需求才能产生比较高的效价。

（三）目标设定理论

1967年，美国马里兰大学管理学、心理学教授洛克（E. A. Locke）提出了“目标设定理论”，他认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而实现目标。他与休斯（C. L. Huse）曾一起研究发现，外来的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）都是通过目标来影响动机的。目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。

该理论认为挑战性的目标是激励的来源。所以，一个人接受困难的目标会比接受容易的目标所获得的绩效更高。但是，当目标困难增加时，一个人的工作业绩会提高，直到达到业绩的顶峰，而对困难目标缺乏认同感的个体，单位业绩会降低或者很差。管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把20个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。第一组10个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到1.60米或1.80米。试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制订目标的第一组。这个试验证明了一个道理：目标对于激发人的潜力有很大作用。因此，目标是一个人试图完成的行动的目的，是引起行为的最直接的动机，设置合适的目标会使人产生想达到该目标的成就需要，因而对人具有强烈的激励作用。重视并尽可能设置合适的目标是激发动机的重要过程。

三、行为型激励理论

行为型激励理论研究人的行为如何被改造为积极行为的理论。下面简要介绍一下比较具有代表性的理论：斯金纳的强化理论。

强化理论，又称行为修正理论，是由美国心理学家、新行为主义学习理论的创始人之一伯尔赫斯·弗雷德里克·斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）于20世纪70年代提出来的。该理论着重研究人行为的结果对其行为的影响作用。

他认为人的行为是由外界环境决定的，外界的强化因素可以塑造行为。人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；对他不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为。该理论主张对激励进行有针对性的刺激，只看重员工的行为及其结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。

斯金纳将有针对性的刺激分为4类，即正强化、负强化、惩罚和自然消退。这4种类型既可以单独使用，也可以结合使用，前两类可以增强或保持一种积极行为，后两类则会减弱或减少某种不良行为。正强化是积极强化，就是奖励这些符合组织目标的行为，以便使这些积极行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。负强化是消极强化，是指为了使某种行为不断重复，减少或消除施于其身的某种不愉快的刺激，使人尽可能避免得到不合意的结果。惩罚是通过罚款、批评、开除等方式对那些不符合组织目标的行为进行责罚，以使组织不希望发生的一些行为减少发生甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。自然消退是冷处理，就是对于组织不希望发生的行为，除了直接的惩罚措施外，还可以采取“冷处理”或“冷漠”的方式，使这种行为自然消退。

奖励的惩罚

埃尔菲·艾恩在《奖励的惩罚》一书中描述了一个古老而有趣的故事：一群放学的孩子每天都会去嘲弄一个上了年纪的老人，他们天天取笑老人并乐此不疲，这好像成了他们放学后的另一节课。这天，老人很平和地对他们说，如果他们明天能够再来嘲笑他，他会给他们每人一元钱。孩子们当然非常兴奋，因为不仅可以干自己喜欢的事情，而且还能有收入。于是，第二天他们早早地就来了，并且极尽可能地嘲笑老人。老人遵守诺言，给了他们每人一元钱，并说如果明天还能来骂他，就给他们每人两毛五分钱，孩子们想想还不错。于是，接下来的一天他们就又来嘲弄老人，老人给了他们钱，然后告诉他们下一次再来只能给一分钱了。“算了吧，我们再也不来了，才一分钱”。孩子们就真的不来了。

激励来自行为后果的强化。某种行为出现后，如果会带来强化这种行为的后果，反复持续，就能使行为与强化之间形成很强的相倚关系，这样，领导者就可以通过强化来调节这种行为。领导者可以调节强化物的种类、频率、强度，但归根到底，激励作用是由被管理者的自身行为产生的，从而使强化对后续行为形成有效制约，而且具有主动性。例如，能不能拿到奖金，不是由领导者说了算，而是由自己的行为决定的。领导者的作用，不在于直接给下属提供刺激，而在于调整行为与强化物之间的相倚关系。一种行为必然会有后果，而这些后果在一定程度上会决定这种行为在将来是否重复发生。所以，强化理论被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。但是，这种理论存在一定的缺陷，它只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略了人的内在因素和主观能动性对环境的反作用。

四、综合型激励理论

1968年，美国行为学家波特（L. W. Porter）和劳勒（E. E. Lawler）在《管理态度和成绩》一书中提出来波特—劳勒综合激励理论。他们认为激励是一个非常复杂的问题，涉及人类行为的诸多方面。只有把内、外激励因素全部都考虑进去，系统地描述激励全过程，才能克服各种激励理论的片面性，形成对人的行为更为全面的解释。

该理论设计了4个主要变量：员工的努力程度、工作绩效、内外奖酬和满足感，认为员工的努力程度影响其工作绩效，而工作绩效将使员工获得组织给予的内在和外在奖酬，各种奖酬将影响员工的满足感。人的努力程度是指个人所受到的激励强度和所发挥出来的能力，它的大小取决于个人对某项奖酬（如工资、奖金、提升、认可、友谊等）价值的主观看法以及个人对努力将导致这一奖酬可能性（概率）的主观估计。其中，奖酬对个人的价值因人而异，取决于它对个人的吸引力。而个人每次行为最终得到的满足，又会以反馈的形式影响个人对这种奖酬价值的估计。同时，个人对努力可能导致奖酬概率的主观估计又受上一次工作绩效的影响。工作绩效是员工的工作表现和实际成果，工作绩效不仅取决于个人所做出的努力程度，而且也有赖于一个人的能力与素质以及对自己所承担角色的理解程度（包括对组织目标、与任务有关的各种因素的认识程度等）。奖酬是绩效所导致的各种奖励和报酬，它包括内在性奖酬和外在性奖酬两种。内在性奖酬、外在性奖酬以及主观上所感受到的奖酬的公平感，共同影响着个人最后的满足感。内在性奖酬更能给员工带来真正的满足。另外，个人对工作绩效和所得奖酬的评价会形成员工的公平感。满足感是个人当实现某种预定目标时所体验到的一种内在的认知状态，如责任感、胜任感和成就感等。

管理实践表明，对员工的激励确实是一个十分复杂的问题。因此，针对员工的积极性方面出现的问题，在实际的管理过程中领导者要善于从不同的角度来考虑激励的方式，查出造成积极性不足的原因。这些问题可能主要是由某个方面的因素造成的，也可能是由几个不同方面的因素同时作用造成的。领导者不仅要善于运用各种激励理论，从不同角度来分析现实问题，还要善于在解决现实复杂问题的过程中，不断创新，丰富和发展激励的实践成果。