7月　交接班

07月1日　培养帅才

联想之星刚开始的时候，我还比较多地参与大方向方面的会议，后来就让他们自己谈，越谈就越上路了。永远谈不上路的人，我就换了。

人才都是这么被发现的。所以在发现人的时候，就要让他有表达的机会，再给他机会让他试着去做，看他是不是像他说的那样。也要看看，做得好的时候他会不会总结，犯了错之后会不会调整。你要给他更大的机会，甚至还要把他从这个部门调到另外一个部门，全轮换以后，他就可能变成一个帅才了。

——2015年3月19日出席第七期TMT春季班开学典礼

背景分析

联想之星管理着超过10亿元的天使投资资金和100家投资组合，是联想控股三大板块之一，也是联想人才的摇篮。柳传志想培养的不仅是人才，更是帅才，他通过打造联想之星先后培养了500名CEO，联想之星孵化的多家企业都成为市值超1亿美元的明星企业。

行动指南

给下面人表达、试错的机会，通过轮岗培养帅才。

07月2日　支持年轻勇敢的酷小子

面对互联网大潮的到来，一是不能做鸵鸟，躲是不行的，要努力学习；二是要注意学习方法，这其中最重要的是具体问题具体分析。我可能因性格年岁使然，最终也酷不起来，但我们一定会鼓励支持一批年轻勇敢的酷小子到大潮中去当弄潮儿。这还要你和各位朋友多加帮助。

——2014年12月9日柳传志给丁辰灵先生的回信

背景分析

科技作家丁辰灵在给柳传志的信中指出，目前的联想不够酷，没有酷文化，并且提出90后的年轻人有更多元化的见识，不愿意被循规蹈矩的企业文化束缚，有更酷的文化才能吸引更多的年轻人才。

柳传志并没有否认这点，他反思了联想不酷的原因。他创办企业的时代，人们办一个企业的目的是让企业持续盈利增长，让自己企业员工生活得更好。BAT引领潮流后，马云曾经向他提过类似的酷文化，但是他始终不能理解，所以也不敢贸然强上。

但是，他并没有完全将其拒之门外，而是通过培养年轻勇敢的酷小子担当大任，通过“造小船”的方式帮助他们到大潮中去弄潮。

行动指南

柳传志谈“酷”背后其实是坦然面对跟不上时代这件事，但是他愿意支持接班人去酷一点。另外就是看不懂的东西不拒绝、不排除，鼓励新人去尝试。

07月3日　衡量一把手的标准

一个企业，不管是互联网公司还是传统行业，无论什么时候，企业的领导人、一把手永远都是企业成败最关键的因素。衡量一把手，有这么几个方面：第一，他要给自己树立越来越高的目标，要有不停往上奔的要求。第二，要有很强的、坚韧不拔的意志。往前走的时候会摔很多跟头，会有很多波折，但要能够咬定青山不放松。第三，这条也很重要，就是学习能力。不是“学习意愿”，而是“学习能力”，要有跟得上时代的能力。当然，学习能力也包括人的胸怀、情商等。

——2014年11月24日柳传志与贾林男、林楚方等媒体人谈话

背景分析

柳传志谈论培养一把手，其实是指出了当初提拔杨元庆的考察标准，杨元庆当初负责微机事业部，敢打敢冲，敢定高目标，并且在英语这件事上表现出了强大的学习能力，这都让柳传志极为满意。

行动指南

考察一把手的三件套：高目标、意志力、学习力。

07月4日　给年轻人责和权

至于传承的方式，首先我觉得，要调动人的积极因素，把他跟企业的利益一致起来，任何企业都是一样的。我更不能理解这个说法——以前管理的东西全都不存在了，任何时候，企业管理还是要有的，只不过方法可能是完全颠覆了，但你不能把这些东西全都推翻。企业毕竟是一个组织，一个集体，组织里面总得有领头的。

我们有一个专门研究互联网的部门，里面都是年轻人。我们说我们必须投出几个什么样的公司来，然后就由他们自己判断和准备。君联资本就是他们弄的。要给他们足够的责和权，比如说投资多大的份额，让他们自己去做定夺。这个我觉得就是发动机文化，而不是上面定下来东西以后让下面严格去做。

——2014年11月24日柳传志与创业者、投资人、学者交流

背景分析

柳传志在办君联资本的时候，不仅是给了3500万美元的资金，更是给了下面判断和决策的权力，与之对应的是收益和责任。柳传志深刻认识到，一个好的组织必须要有自己驱动的能力，而调动人的积极因素则是关键。

行动指南

建立发动机文化，给下面人责与权就是给下面人动力。

07月5日　让老园丁有股份

原来联想属于国有企业，进行了股份制改造后，联想实现了股权多元化，同时也给予了创业者和管理者一定的股份。这就像苹果园的园丁，既然原来的园丁有了股份，就愿意选更好的新园丁来接着种。到摘完果子的时候，新园丁会送苹果到老园丁家里去，老园丁就不需要一直亲自种植。这个简单的道理说明了机制的改造很重要，它让原来的创业者愿意退下去。现在，一线的工作都是联想的年轻一辈在做，做得非常成功。跟我一起创业的十几个人都是搞技术出身，知识面不够宽。如果一直做下去的话，肯定做不到现在这么好。我们之所以愿意退，同时也是看到年轻人完全有接班的能力。今天，退下来的创业者都很高兴，生活得很愉快，原因是年轻人上去以后，他们的利益有保证。所以，机制的保证非常关键。

——2003年2月接受《财富》杂志中文版的采访

背景分析

在解决孙宏斌事件之后，联想面对权力真空带，重新回到创业元老支撑江山的局面。这让柳传志感触很多，“这些老同志对市场经济的理解并不深刻，他们多是工程技术的专业背景，但是他们绝大多数人在关键时候能把企业利益放在第一位”。在后来相当长的一段时间内，渐进与渐退成为联想新老交替的主旋律。柳传志在这一过程中特别强调一个原则：“在不影响企业发展的前提下，老同志稳步退出。”

联想在解决创业元老退下来的问题上堪称榜样。柳传志自己认为，“各方基本满意，我也是心安的”。关于解决元老问题，柳传志把握着两个非常重要的原则：一是将企业利益放在第一位，不循人情而态度坚决，该退则退；二是合理评价元老们的功劳，较好保障元老们的利益。

不近人情近人事，一道硬杠杠，一把降落伞，是柳传志的策略。柳传志坦言：“当企业发展需要老同志往下退的时候，我是很坚决的。很多谈话时的情景的确让人心软，但不能因为老同志需要工作，就让他继续工作，不近人情这一点很重要。联想很多曾经担任重要职务的老同志，退下来时都不到60岁。但一定要在物质上对他们的将来有较好的保证。现在联想给他们提供了红利分配，以前担任副总裁的人的收入远大于他们退休前的。”

行动指南

不近人情近人事。

07月8日　这样的年轻人我欣赏

求实是我很看重的，说话做事要实际，再接下来是创新。

——2006年11月接受《东方企业家》杂志的采访

背景分析

柳传志在另外一个场合谈到了对未来接班人的要求：学习能力——对未来的眼光；忠诚度——对联想的责任；心胸开阔——吸纳人才和容纳人才的胸怀；身体健壮——不仅是你自己，还有你的团队实力；跑得快——在未来同行业的竞争中要有一流的能力。

而在《对话》节目中，柳传志提到接班人需要具备以下条件：第一要把联想的事业当成自己的使命；第二要求实；第三步子要大一点；第四要善于吸收更多的优秀人才；第五要注意身体，晚上能睡得着觉。

看看，是不是大同小异？

行动指南

做一个值得信赖的人，一个不断成长的人，一个持续创新的人。

07月9日　赛马中识别千里马

我们对人才采取在赛马中相马的策略，这包含三方面的含义：要有跑道，即为人才提供合适的岗位；要有跑道的划分，不能乱哄哄地挤作一团，必须引导他们有序地竞争；要制定比赛规则，即建立起一套较为科学的绩效考核和奖惩评估体系。

企业的人才培养是一个动态的过程，是一个实践到认识到再实践到再认识的进程。最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事。只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。

——陈惠湘，《联想为什么》，北京大学出版社，1997年版。

背景分析

从1990年起，关于年轻人的任用问题，柳传志遇到了相当大的阻力：一方面是老资格的联想人当时的年龄还允许他们担任要职；另一方面当时联想的年轻人中也出现过不堪重用的情况。不过，柳传志信奉人才是在实践中成长的道理，不给年轻人实践的机会，他们断然没有成长的机会。也正是在这种赛马中相马的氛围里，联想涌现出一批又一批的精英。

行动指南

实践是最好的老师。

07月10日　给年轻人舞台

在联想，我的副手或者是子公司的领导应该说都是有特殊追求的人，仅仅用物质激励肯定是不够的，精神激励极其重要。而这个精神激励主要是给他们一个足够宽广的舞台。具体的做法就是，当我们把总公司的战略制定下来以后，对各个子公司或对某一个职能目标，明确说出团队的目标是什么、责任是什么。和团队成员讨论，要实现这个目标，你们将有什么样的权力；做好了会得到什么奖励，做得不好会受到什么惩罚。责权利非常明确，然后就把这个东西交给他们。而不是说，我们总部把目标定下来以后，对子公司具体怎么做定了非常详细的条款，叫他们按照这个去做。

——2007年5月在管理大师论坛上的演讲

背景分析

关于接班人制度，以IBM接班人计划最为完善，它有一个形象的名字：“长板凳计划。”“长板凳计划”一词，最早起源于美国：在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。这种现象与IBM的接班人计划非常相似，IBM的“长板凳计划”由此得名。

IBM要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的职位在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。IBM有意让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更高的职责。相反，如果你培养不出你的接班人，你就一直待在这个位置上好了。因为这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好。

与“长板凳计划”相比，联想的“在赛马中相马”多少也有异曲同工的地方，都强调给年轻人以舞台。

行动指南

珍惜来之不易的舞台。

07月11日　同步的前提下自由发挥

我们的意思就是把舞台给了你，目标制定以后，由你们自己去创造。当然在做以前，有人会把这个方案向总部汇报，以保持同步。但是这个事情具体怎么做，是由子公司的负责人或者部门的负责人和他的团队进行设计的。可以想象，主动做事情的成就感和被上面的具体指令“要求做”的被动，会给一个有能力的人带来完全不同的感觉。

——2007年5月在管理大师论坛上的演讲

背景分析

“要我做”和“我要做”，看上去差不多，但实际上差很多。联想通过提供舞台的方式，逐步让年轻人走到前台。

在给予年轻人发挥才干的舞台的同时，联想强调了同步性，以避免联想以往曾经出现过的划小船的情况。联想为了加强同步给舞台的组织保证，后期逐步将大船结构改为舰队模式。

行动指南

变“要我做”为“我要做”。

07月12日　领军人物要具备事业心

上进心的意思是说，除了你要负的责任以外，还希望你有在更大的舞台上施展的野心，要管更多的事，想挣更多的钱。只有这样，放在干部这个位置上，我们才觉得合适。因为这样的话，你就会努力去进取，你就真的能够成为发动机。这一点跟西方的企业可能没有什么不同，关键是第三“心”（事业心），就是到了核心位置的几个核心员工，我们希望强调要在加上那两个“心”以外，再加上事业心。这个事业心，我们自己定下的含义是，你要把联想的事业当成自己的事业来做。

——2007年5月在管理大师论坛上的演讲

背景分析

联想推崇“三心”：对一般员工要求责任心，对中层干部要求上进心，对核心高级管理成员要求事业心。

除了要求高管要有一种主人翁意识，联想还有一些其他方式来对高管进行激励。中国的许多国有企业面临一个特殊的难题——它们无法给高级管理人员分配股份。联想采取了一种不同寻常的方式：改革所有权结构，让联想变成了一家合资企业，这样就可以给所有的经理班子成员分配股份。另外，高级经理需要得到承认，所以联想为他们提供与媒体讲话的机会。这些做法使得联想的高管队伍异常稳定，也为联想的接班人选拔提供了坚实的基础。

行动指南

问自己，你具备事业心吗？

07月15日　领军人物就是这个1

1000这个数字，前面的1是权数，它后面带一个0就是10，带两个0就是100，带三个0就是1000。领军人物就是这个1，这个1十分关键，如果它也是0，那么整个数就是0，什么也做不了。所以说，前面这个1很重要。对做人来说，就是为人要正。

——在1999年联想誓师大会上的讲话：《把压力转换为动力》

背景分析

“一头狮子带领一群羊，可以打败一只羊带领的一群狮子。”拿破仑的这句名言意在说明领军人物的重要性。

对于领军人物，柳传志不仅仅强调才，更强调德，他所说的“为人要正”就属于德的范畴。

“千军易得，一将难求。”领军人物就是能带领队伍不断取得胜利的将，是决定队伍战斗力的关键因子。

行动指南

成为1，不要成为0。

07月16日　从缝鞋垫到做西服

培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。

——2007年5月在管理大师论坛上的演讲

背景分析

柳传志的这段话更多是针对内部培养领军人物来说的，即你要想当好裁缝，想做出成套的和国际接轨的好西服，就要从做鞋垫开始，慢慢再做衬衫，最后才是做西服。意思是需要循序渐进，逐步地加重任务、加大舞台。这一理论即便是在之后引入赵令欢这样的海归后，也没有太多的变化，只是做了一些符合实际情况的微调：即让空降部队不是从做鞋垫开始做起，而是从做衬衫做起。

行动指南

循序渐进，罗马不是一天建成的。

07月17日　职业经理人不适合做接班人

职业经理人就是说，你努力地工作，拿到合适的报酬。另外一家公司合适，你就到那儿去寻找合适的位置。我们这儿从机制和文化，要求你把这个企业当事业来做……公司用什么样的方式，到现在，还不能得出出发就真的很成功的结论。我们希望把联想这个事业一代一代传下去。对于民营企业、家族企业，你说它这里不好，那里不好，但有一点特殊的好，就是它的事业是能往下传的。鲁冠球家的事业传给他儿子，儿子就会兢兢业业地做。有很多企业，第一代人做了以后，第二代人就做不下去了。

——2007年5月在管理大师论坛上的演讲

背景分析

选择经理人做接班人，最典型的例子是宏碁施振荣与刘英武的故事。为了更好地推动国际化，宏碁请来了在IBM担任高管的刘英武担任CEO。不过，这是一个以失败告终的故事，最后施振荣不得不重新出山，收拾残局。

随着国际化的推进，联想集团开始任用一些其他跨国公司的职业经理人来进行管理。看上去，这与联想不用经理人的说法有冲突。其实不然，柳传志说的不用职业经理人是有确指的，主要是指领军人物。以联想集团为例，虽然任命的是洋CEO，但董事长还是由杨元庆担任，并不是完全意义上的职业经理人导向，这就从组织上保证了事业能持续下去。

行动指南

寻求有事业心的伙伴。

07月18日　当主人都会睡不着觉

他们共同的优点，除了人正派和事业心强之外，还有非常聪明。但三个人加上杨元庆和郭为，都得了一样的毛病——晚上睡不好觉。过去睡觉非常好的人到了这个位子上，如果有事业心都会有这个感觉。

——2005年7月接受《对话》节目的采访

背景分析

商界流行这么一句话：哪一天你的手下睡不着觉了，那就离你睡着觉不远了。这句话虽然是玩笑，但多少说明了一些问题，那就是下属中有人主动分忧了，管理者才能放心。至少从媒体报道来说，柳传志已经进入每天能睡着觉，定期能抽空打高尔夫的状态，已经是个快乐的老人了。

行动指南

先分忧，后无忧。

07月19日　导演和制片人

电影制片人应该做的事有四件：第一是预决算的审批；第二是战略方向的选择；第三是对总裁和高级副总裁的任命和考核；第四是重大的兼并、收购等涉及股权方面的事情。

最早的时候我只是想做制片人和演员，制片人就做像刚才说的四件事情，演员就做制片人和导演让做的事情，现在又添了一项就是做顾问。有些事需要我提出意见和建议，或者去做一些深入的调查等。我也高兴来承接这些事。前面的这些事，我觉得重要的不是我做了什么，而是我把这些事的头绪理得比较清楚，我认为这很重要。

——2001年12月接受《北京青年报》的采访

背景分析

柳传志的这段话主要是在讲董事长与CEO之间的关系。他把这种关系比作制片人和导演之间的关系，不仅准确，而且传神。“制片人说”也成为柳传志语录中的新词条。

在完成交班后，柳传志喜欢把自己定位成一个弱势的董事长，更多地采取一种观望的态度辅佐CEO进行决策。

行动指南

明确自己的角色定位。

07月22日　从指令型到参与型

指令型就是上面怎么说，你就怎么做。我刚开始办公司的时候，由于我的同事都是从研究所出来的研究人员，他们可能对市场、对很多事情的了解真的不如我，虽然我也不怎么样，但是在那个时候，我觉得比他们强一些，而且科学院有一种讨论没完没了的文化。所以那时候我怎么说，你就怎么做，是一种典型的指令型的方式。

参与型与指令型相比，指令型是上级制定战略和战术步骤，征求执行者意见，由下级执行；参与型是上级说清目的和意图，由下级自己制定战略和推进，上级提供意见。指令型当然一切由上级决定，下级坚决执行。采取哪一种工作方法主要取决于上级管理的范围大小和下级员工的素质，管理的范围越大，员工的素质越高就越趋于参与型，否则就是指令型。

——2007年5月在管理大师论坛上的演讲

背景分析

柳传志曾经多次讲述当年的决策场景，基本等于鸡同鸭讲，十分痛苦。这也怪不得当初的创业者，毕竟他们之前在科研机构里待着，对市场的认识、与外界的互动都不够。在这种情况下，柳传志只有采取指令型的方式开展工作。而随着高素质年轻人的成长，柳传志开始尝试参与型的领导方式。

参与型的领导方式不仅要做成事情，而且要把培养人放在很重要的位置；参与型的领导方式是联想培养领军人物的重要方式。联想最高管理层的工作方式由最早的指令型过渡到参与型，是联想人才辈出的一个重要原因。

行动指南

让更多人参与决策。

07月23日　因人设事

传统意义上的“因人设事”多含贬义，我是怎么理解的呢？人不到位，绝对不动，再热闹的行业也不进。我觉得我挺对。赵令欢正式加入联想控股是2003年年初，那之前的半年，我和朱立南合计好了，在风险投资之外再开辟一个战场做并购投资，但一直苦于没有合适人选。因人设事是我进入投资领域后更强烈的感觉，不是什么坏事。

——2005年7月接受《中国经营报》的采访

背景分析

传统意义上的“因人设事”多含贬义，但为什么柳传志的“因人设事”却屡屡成功？这种传统理论和现实之间的反差在于，柳传志的“因人设事”的这个“人”多为能决定事情成败的人，属于资本和战略层面的人。

而传统意义上的“因人设事”，多与以往的国企有关，系指纯粹从安置干部角度出发凭空开设无价值的机构、职位和工作。因人设事、因人整事，助长官僚主义，导致人与事扭曲、偏转。这是人们对“因人设事”比较一致性的看法和评说。因此，“因人设事”已成为政府机关、企业人事安排的一大禁忌。这里说的“人”与柳传志提到的能成事的“人”有着本质的、巨大的差别。

行动指南

成为战略性人才。

07月24日　接班人要承前启后

私营公司的老板喜欢有能力的人才的主要原因是——这种人能给他赚钱，有这一条就够了。而国有企业的老板除了这一条以外，希望在感情上要有配合。谁也不愿找个接班人，能把事做大，但和前任关系不好。开句玩笑，找对象如果对方很漂亮（相当于能力强）但不爱我，那又有什么用？

这个“德”包括了几部分内容：首先是要忠诚于联想的事业，也就是说个人利益完全服从于联想的利益。公开地讲，主要就是这一条。不公开地讲，还有一条就是能实心实意地对待前面的开拓者们——我认为这也是一种“德”。在纯粹的商品社会，企业的创业者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神上的回报；而在我们的社会中，由于机制的不同不一定能保证这一点。这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误了事情也不愿意交班。我的责任就是让老同志平和地交班，但要保证他们的利益。另一方面，从对人的多方考核上造就一批骨干，再从中选择经得住考验的人做领导核心。

——1996年柳传志给杨元庆的一封信

背景分析

柳传志在写这封信的几天前，狠狠地批评了杨元庆，批评他在工作中不讲方式方法。那一年，柳传志授予杨元庆领衔的联想微机事业部足够的权限，并把原来由4位副总裁分管的，与微机有关的采购、财务、销售、支持等权力收归杨元庆1个人所有。大权在握、志得意满，做事情追求完美，希望尽快实施自己想法的杨元庆不免与公司的一些元老发生冲突，于是有了这封谈心意味极浓的信。

行动指南

业绩是硬道理，但不是全部。

07月25日　轮岗是培养接班人的好方式

管理人员到了一定位置以后，岗位要进行轮换。为什么要进行轮换呢？因为这实际上是体现学习能力的一个很好的方式。在一个部门做得好，还能充分研究为什么做得好；换了一个部门，还能做得好，还能讲出道理；再换一个部门依然如此的话，这个人就可以升了，可以承担更重要的工作。如果不是这样，仅仅在一个部门做得很好就往上走，这里面就有偶然性。所以轮岗是一种非常重要的形式。

——2003年8月在“入模子”培训班上的讲话

背景分析

柳传志对郭为的偏爱众所周知，不然，也不会出现联想那次著名的分拆。2007年9月，郭为从联想控股手中增持近10%股份一事更是柳传志偏爱郭为的强力注脚。从这段话中，我们似乎能找到选择郭为作为接班人之一的原因所在。因为在联想历史上，郭为是公认的救火队长，12年间换了11个岗位，而且每个做得都还不赖。对于这样一个能经受考验的人才，柳传志自然会重点培养。

行动指南

敢于尝试新的岗位、新的工作，丰富自己的经历。

07月26日　让杨元庆成为联想集团真正的主人

我最近有一个重要动作：以杨元庆为代表的管理层从银行贷了将近三十几个亿买了联想8%的股份，当然要打一个折给他。之所以是通过杨元庆做，这也是一个术的问题。你要一说是全体管理层要做，又要董事会通过。我也很看好联想的股票，你要到董事会一研究，这事就麻烦了，这事谁分多少完全由他们来考虑，而且我们要求员工自己借钱买。现在CEO借钱，我卖给他跟谁都没有关系，然后他怎么考虑是另外一回事。我们认为杨元庆和他的团队真懂这个行业，能把它做好。现在除了做好的意愿，他从根基上是主人了，最起码要还钱了，这个压力多大呀，这个事是我们董事会要做的。

——2011年10月柳传志在中欧商学院毕业典礼上的演讲

背景分析

不仅仅是杨元庆成为联想集团的单一个人大股东，在柳传志的支持下，郭为也成为神州数码的大股东之一。柳传志认定，一个企业没有真正的主人是不行的，主人未必一定有很多的股份，但得有，这样才能和企业绑在一起。

行动指南

建立利益共享机制。

07月29日　有平台就有班可交

第一，从组织架构上讲我不是用事业部的方式，是用了子公司的方式。子公司的方式有什么好处？让有能力的人充分感到那是他的舞台。第二，组织架构为谁呢？为人设立，做这件事的人选得对不对极其重要，你要有这个能力选对人，从德到才。然后给他一个平台，你要让他感到做好以后，无论物质上还是精神上，这里都是他的舞台。

——2011年10月柳传志在中欧商学院毕业典礼上的演讲

背景分析

柳传志在回答“联想控股旗下的融科智地为什么也有声有色”的时候做了上述回答。他还举了一个具体的例子：融科智地在一开始做房地产的时候，公司给了他们20亿元，这20亿元本来是可以作为资本金投入的，但我们只注册了2亿，其他用贷款方式给予。为什么这么做呢？主要是将来公司做大上市以后他们员工买股票的时候，按原始价格买比较便宜，让他们明确有百分之多少的股份，这个感觉很不一样。刚才说组织架构、选对人、给舞台，另外再加上联想对品牌的管理，这些因素共同促成了成功。

行动指南

让有能力的人充分感到那是他的舞台。