10月　国际化

10月1日　一代人有一代人的责任

回顾历史，最早期的开放是外国人出资金，中国人出资源，除了包括人力资源，也包括环境、生态的资源。40年后的今天，我们坚决继续走开放的道路，但是中国和人家互补的就不仅仅是资源了，我们已经有了多重优势。第一，我们有庞大的市场；第二，我们有制造业的基础；第三，我们有某些领域的先进技术和人才；第四，我们也有资金了。我们的资金来之不易，不仅是中国几代人汗水的结晶，也是用我们的环境资源，用青山绿水换来的。所以我们要用好这些资金，用它来产生更多的资金，用它来修复我们的青山绿水。

一个月以前，我和北京中关村企业家代表团访问了卢森堡。因为联想控股收购了卢森堡国际银行近90%的股份，卢森堡政府拥有10%，为此卢森堡的首相见了我们。卢森堡的首相说：“我相信在中国没几个人知道是中国人买了卢森堡的银行，但是在卢森堡，几乎没有人不知道，中国人买了我们这家一百多年历史的发钞银行。”为了这次并购，卢森堡国际银行的管理层考察了我们两年，对中国的股东非常满意。这是一次真正意义上的、优势互补的合作。这个例子说明，在任何一个领域，今天的中国企业都能走向国际化，都能和世界你中有我、我中有你，紧紧地融合在一起。我们需要的是时间，是脚踏实地的行动，是做好我们自己的事情，只要坚持这么做下去，无须多久，我相信那些极端势力的代表再难出现今天穷凶极恶、目空一切的样子，只能平等地坐在谈判桌上。

人们常说，“机会，只会给有准备的人”，经历过这么多的事，我想说，“机会，只会给有实力的人”。未来的世界是怎样的？未来的中国又是怎么样的？如实说，我不知道。但我肯定知道的一点，就是你们——中国的青年企业家们，你们的表现，对中国的未来，以及世界的未来，将起到举足轻重的作用。一代人有一代人的责任！

——2019年8月10日在第二届全国青年企业家峰会暨京津冀青年经济领军人物创新发展大会的讲话

背景分析

联想投资卢森堡国际银行对于中国资本出海具有重要意义。在柳传志看来，出海是坚决走开放道路的更深层次，过去中国拿青山绿水换金山银山，目前中国已经积累起庞大资金、制造业基础、多元化人才和庞大市场，应该转变分工，用我们的资源参与国际化竞争。

行动指南

出海是新一代企业家必须担负的责任。

10月2日　不能错过机遇期

中国的企业家天生就向上、积极、刻苦，再加上改革开放以后在商海的风浪中搏击了30多年，无论经验、眼光，都有了突破性的提高，特别是积累了相对雄厚的资金实力。这时候走出去充分利用国际的资源和市场，实行优势互补，效果必将是惊人的。

比如当年联想电脑在中国电脑市场稳居第一的时候，营业额是30亿美元，走出国门以后，现在是480亿美元；再比如现在联想控股旗下的佳沃集团，在中国组织了十几万亩的猕猴桃和蓝莓的生产，同时在智利并购了7个水果庄园。我们发现了什么？中国土地的有机质平均在0.2%左右，而我们在智利的农场，最差的一块地也有12%。这几十年来，我们为了短期效应大量使用化肥，使土地板结到如此程度，如果现在还不采取措施，真是愧对子孙后代。这些年来，经济的高速发展破坏了环境，而如今我们有了条件，为什么不拿我们手中的资金和能力去换取国际的资源来修复我们的环境呢？

当然，国际化的好处远远不止这些。现在正是战略机遇期，千万不能错过了这个机会。政府为了避免某些类型的人抽逃资金，加强了外汇监控，这是必需的，但切不可一刀切，压住了我们国际化进程的脚步。

——2017年4月28日参加央视财经频道“振兴实体经济——为中国实业代言”峰会

背景分析

作为中国企业教父的柳传志说出这段话，仍然在为民族企业发声。前面部分是对已有成果的回顾，后文是对政府的建议。他认为，当前时代中国人经历了多年积累，在资金、市场、管理方面已经有了长远发展，正是出海的战略机遇期，绝对不可因噎废食，阻断中国企业的国际化路程。

行动指南

过去拿环境和资源换资金，现在有了资金就应该去争取国际资源，千万不可一刀切。

10月3日　坚持国际化

要做的事太多了，我只想讲一件，美国的极端势力是在逼我们和世界脱钩，特别是在高科技领域逼我们封门，这是痴心妄想，我们一定要坚持改革、坚持开放、坚持国际化。

首先讲我们的本钱——我们的市场。我们的市场是怎么来的？1978年以前，中国就有十几亿人口，但是没有钱，形不成市场。当年就是人家拿钱我们出苦力，做了好东西卖到国外，人家挣十块，我们挣一毛，但就这么滚着，雪球就越滚越大。咱们是先学当工人，后学当工段长，先学管理工厂，再学管理企业。就这么一点点，老百姓开始有点钱了，政府开始有点税收了，我们逐渐地就有了市场的底座。今天，我们已经形成了有几亿中等收入人群的全球最大市场，这个市场对美国大量的新业态、新技术是有巨大吸引力的，对美国的企业家是有巨大吸引力的，我们的市场是改革开放得来的。

——2019年8月18日参加亚布力中国企业家论坛第十五届夏季高峰会

背景分析

事实上直到今天，世界市场规则的主要制定者仍然是美国。柳传志作为改革开放一代的创业者，深刻明白全球化的重要性。

柳传志认为，即便是美国部分势力试图孤立中国，促成中美脱钩，但因为中国庞大的市场和供应链对美国企业家具有巨大吸引力，他们是无法阻断中美企业家的合作的。

行动指南

不畏美国极端势力，绝不与世界脱钩。

10月4日　自己要投入科技底座

我们中国过去开放，和外国人合作，是外国人出钱我们出资源，包括人力资源、出青山绿水的环境资源来进行合作。40年后的今天，中国人坚决继续走改革开放的道路，但和人家互补的已经有了新的内容。一个就是刚才我们说到的庞大的市场；第二，是制造业的基础；第三，是我们在某些领域的先进技术和人才；第四，是我们也能出资金。我们这些钱来之不易，不仅是中国几代人的汗水结晶，也是用我们的环境资源，用我们的青山绿水换来的，所以我们要用好这些资金，用它来产生更多的资金，用它来修复我们的青山绿水，用它投入到我们的科技底座里边去。

——2019年8月18日参加亚布力中国企业家论坛第十五届夏季高峰会

背景分析

1994年前后，柳传志与倪光南在交换机方面的争执传得沸沸扬扬，最终结果是倪光南的学生罗争负责的程控部门被边缘化。倪光南后来说过，那时候联想进入通信领域，品牌、自己、技术各方面条件比华为优越很多，但是因为他下台，大量技术人才流失了。在联想重投产品技术的时候，华为在主攻尖端技术。

柳传志后来曾经说过，面对戴尔、微软等的强势竞争，当时的第一要务是活下来，产品技术比尖端技术更加能够获得市场。但在联想崛起成世界PC市场第一后，柳传志又把尖端核心科技的重要性提了上来。他认为中国企业出海，在国内资金市场的支持下，应当利用国外技术人才，重点建设科技底座。

行动指南

国际化要在科技方面重点投入。

10月7日　国际化决定还是走并购的路子

我们在国际上到底缺什么呢？第一，我们缺一个响亮的品牌，我们的产品再好，没有响亮的品牌是不行的；第二，我们得不到国际市场的承认；第三，我们缺少一个有国际化管理人才的团队。那怎么办呢？我们有两条路可走：一条是我们建立起上面所缺的东西，但这要有一个非常漫长的过程；另一种方法就是兼并、整合，但是这么做有极高的风险。我们在顾问咨询公司的帮助下，最后选择了第二条道路，也就是走兼并整合的道路。

——2004年12月接受《全球财经观察》杂志的采访

背景分析

在2007年8月用友管理大会上，柳传志曾经总结过中国品牌国际化的两条路：一条路是自己做品牌，到海外设厂，开分公司，这条路的代表是海尔；而另一条路是联想选择的并购整合的路。不过，并购整合这条路也存在巨大的风险，至少TCL和明基都曾遇到过不同程度的问题。联想所在的PC领域，曾多次发生并购事件，但不论是三星并购AST，还是惠普并购康柏，都没能取得预想的效果。

行动指南

选择适合自己的路。

10月8日　IBM出现得恰逢其时

我当时不同意的是和IBM的合作。对于重返专业化，走国际化道路，我是同意的，但是一步就登这么高，我是有疑虑的。

在做这个交易以前，联想作为一个上市公司，要满足股东对利润持续增长的要求；业务发展受到限制后，企业本身就要突破到一个更大的领域去寻找发展空间，于是联想做了3年的多元化。效果不太好的时候，我们调整总体战略，选择了要走专业化、国际化的道路，这时IBM出现了。

——2004年12月接受《全球财经观察》杂志的采访

背景分析

对于IBM，柳传志是心存谦恭的。他曾在一篇文章里回忆起自己1985年参加IBM代理大会，穿着父亲给的旧西服，一个人默默坐在最后一排的情景。他也曾为对媒体称联想为中国的IBM感到惶恐，那一年，是1992年。

其实不只是柳传志，对于每一个IT行业的从业者来说，蓝色巨人IBM作为行业中的领袖级企业，都被放在高山山顶的位置。以PC为例，IBM是整个PC制造业的标准制定者。可就是这样一个企业，最终被联想并购，实在是出乎大多数人的意料。

行动指南

不做一步登天的梦。

10月9日　站在远处先把事情看清楚

我选择站在远处先把事情看清楚，发现这件事情跟我刚开始看的时候有很大的不同。刚开始看的时候，我认为这个要不就做好，要不就不做；但在实际做的过程当中，我发现其实不是这样的。这个业务合并本身是能够根据做的情况出现不同状况的，比如说是不及格还是及格，是良好还是优秀。我觉得只要杨元庆的队伍依然保持斗志，即使受到一些挫折，也不会有致命的问题。

——2004年12月接受《全球财经观察》杂志的采访

背景分析

柳传志又一次强调了在成事过程中人的能动性。在他看来，只要杨元庆的队伍依然保持斗志，就不会有致命问题。

柳传志再次对杨元庆下注，与1994年前让杨元庆领命组建微机事业部并一举大获全胜不无关系。1993年，联想第一次没有完成预定任务，29岁的CAD事业部总经理杨元庆毛遂自荐，担任联想最重要的微机事业部总经理，并开创性地采取事业部的管理方式，建立起分销体系。之后的联想电脑在杨元庆的带领下取得一次又一次的成功，在1996年成为内地PC行业的第一名，并将这一优势保持至今。

行动指南

跳出来，视野能更开阔。

10月10日　设立总部的学问

并购会产生市场风险，新公司成立后，原来的客户是否承认你的产品？以前客户买的是IBM的产品，现在客户是否会流失？我们做了以下工作，第一，是产品品牌不变，5年之内IBM的品牌归我们使用，ThinkPad这个品牌永远归联想使用。第二，跟客户打交道的业务人员不变，这是我们最重要的工作。我们专门把总部设在纽约，说明这是一个真正的国际公司。本来我们是考虑设两个总部，一个在美国，一个在中国，后来考虑市场反应只在纽约设一个总部。新联想和IBM一起派出2000多个销售人员做市场工作，IBM也调动了一些人和这2000多人一起做大客户工作。事实证明这个措施是有力的，把风险控制住了。

——2005年6月接受《21世纪经济报道》的采访

背景分析

对于并购双方来说，在哪里设立总部，是一个敏感话题，加上这又是跨国合并，不可避免地涉及对宗主国的税收贡献等问题，因此，联想将在哪里设立总部一开始就成为媒体关注的焦点。最后的结果是一波三折：先是把总部设在纽约，董事局主席杨元庆和CEO斯蒂芬·沃德（Stephen Ward）将在纽约办公。2006年3月，新联想宣布裁员1000人，并将公司总部从美国纽约迁到了罗利。2007年4月，联想全球（中国区除外）再裁员1400人，其中联想全球总部美国罗利将裁员20%，罗利虽然仍为联想总部，但与北京并列为联想的两个运营中心。随着研发机构往北京迁移，联想的全球总部重回北京。

联想的总部变迁是典型的业务逻辑，最开始设在纽约是为了更好地完成与IBM业务的对接，从纽约迁移到罗利则是为了节约成本，而重回北京则是联想业务拓展的需要。在联想全球业务的新规划中，北美市场虽然依然重要，但成长性相对较差，属于联想最后一块要啃的骨头。

行动指南

唯一不变的是变。

10月11日　如何避免员工流失？

原来IBM的员工都是优秀员工，他们觉得自己是为IBM服务的，新股东变为中国人之后，他们有些彷徨与失落。我们做了两方面的工作，第一是对IBM的高层骨干员工讲述新公司的愿景。原来IBM的PC业务这部分，是控制发展，骨干员工的能力得不到充分的发展，而新联想主要做的就是PC，他们的能力有充分的发展空间。另外新联想的文化，将完全是一个国际企业的文化，不是一个固执的中国公司，这会让高层骨干员工感到非常愉快。第二是人员待遇不变，而且高层骨干的待遇比原来有大幅增长。这项措施落实之后军心安定了。

——2005年6月接受《21世纪经济报道》的采访

背景分析

对并购双方，习以为常的叫法是将并购方称为猎手，将被并购方称为猎物，作为猎物不免在心理上有着这样那样的考虑。

在联想并购IBM的全球PC业务案中，作为猎物的IBM员工也曾有过很大的波动和彷徨。在IBM员工的内部论坛网页上，有美籍员工写道：“以后的养老金也许要改发人民币了。”言语中透露出对未来的惶恐。

不过，并购后的新联想依旧给IBM原有的员工发放美元，并采取了待遇不变、未来发展空间变大等措施来稳定队伍。从最终的结果来看，新联想的这些做法颇为奏效，新联想也没有在人员流失这个问题上失分。

行动指南

并购中，“购”很大程度上在于人，人是宝贵的无形资产。

10月14日　管理基础一致决定了业务整合的成败

业务怎么整合，人员、文化怎么磨合，这都是问题。商学院的老师给他们的学生讲课的时候谈到这个案例更多的担心都在这方面。我们是怎么考虑的呢？第一，当我作为董事会的主席，真正下决心批准案子向前推进的时候，主要是了解了这个基本情况以后才做的。就是在调查和谈判深入的时候，发现双方的工作语言是共同的，管理模式基本上属于一个层次。当我们把这点看透以后，他们做的事我们全懂，我们做的事他们也全懂，这就给我们奠定了业务整合的基础。这是最重要的一点，双方的业务是互补的，这点非常重要，这减少了碰撞的机会。

——2005年6月接受《21世纪经济报道》的采访

背景分析

内地企业国际并购中一个很重要的问题，是要清楚认识到自己的管理基础与国际化的公司之间有什么差别，比如是不是有一套相吻合的ERP系统，在并购方面双方的管理语言是否一致。如果没有这一条的话，并购失败的概率相对较大。既然是并购，那么必然是舍弃对方不好的地方，如果要判定对方的行为和资源的优劣，必须先建立起一套双方都认同的企业管理系统。

行动指南

建立起对话的机制是谋求合作的前提。

10月15日　海归是推动国际化并购的有生力量

有人说联想以前只注意内部员工的成长，而不愿意从外边挖人。其实我觉得办企业跟打仗的情况差不多，具体情况要具体对待。联想现在吸收了大量从国外回来的员工，充实到了中高层，已经有了一定的基础，这就使得联想的工作语言能够和IBM的工作语言相通。例如在本次谈判中，与我接触的几个都是海归。

——2005年6月接受《新京报》的采访

背景分析

在内部培养方面，做得最突出的是宝洁公司。宝洁公司一直坚持内部提升，所有的高级员工都是从内部提升的，不会从外面空降。公司提升员工的唯一标准是员工的能力和贡献，同时员工的国籍不会影响提升。宝洁很少请猎头公司，而是坚持内部培养、内部提拔的传统。这是基于以下原因：首先，宝洁相信自己招聘的质量，相信公司内部是有大量人才的；其次，宝洁希望每个员工都能看到自己的上升空间，而不是一有职位空缺，就由“空降兵”占领了，那样员工可能对公司缺乏归属感。柳传志也喜欢从内部员工中培养干部，杨元庆、郭为都是1988年加入联想的“老人”。但这并不意味着联想就不重用外来干部，具体的人事安排是由联想本身的业务状况和联想的人才体系来决定的。

行动指南

具体情况具体对待。

10月16日　兼并的前提是文化磨合

一个企业在进行兼并收购的同时，首先自己要有一个非常明确的文化基础和一套好的管理理念，这是和人家磨合好的前提。如果两家公司都非常大，怎么样进行文化的磨合将是一个非常大的问题，这需要很多具体的步骤来落实，不是光一句空话就行的。

——2001年11月接受赛迪网的采访

背景分析

柳传志总结出这套并购和文化之间关系的言论是在1999年。1999年，柳传志带着问题去美国，去找其心中的管理学大师杰克·韦尔奇，不曾想扑了空，但是柳传志并未空手而归。

柳传志当时面对的问题是，一个不断发展的企业怎样才能成功地进行兼并收购。他虽然没有见着韦尔奇，但是参加了通用电气的高级经理人研修班。通过研修班的学习，柳传志深刻认识到了兼并过程中文化磨合的作用，这在几年后联想并购IBM全球PC业务的过程中得到了体现。

行动指南

组织整合首先是文化上的磨合。

10月17日　坦诚、尊重和妥协

如果要并购，要把目光放在未来的业务磨合和文化磨合之上，联想在并购IBM全球PC业务的过程中，在这些方面下的功夫比较多。例如，大家知道，杨元庆是意志力很强的一个人，当然他多少也有点儿固执，所以在考虑进行并购时，对于他的性格，我们还是有所顾虑的。但是杨元庆接手后，他的大度和宽容出乎我们意料——做董事长的工作和总裁的工作还是不一样的——他贯彻了我们三个重要方针“坦诚、尊重和妥协”。妥协是非常重要的，他做到了。

在海外并购中，要把如何进行文化磨合放在最重要的位置。一开始，IBM提出要把纽约作为总部，我们立刻就同意了，因为这实际上是他们提出的非常合理的要求。

——2005年6月接受《21世纪经济报道》的采访

背景分析

接触过杨元庆的人都知道，这位联想少帅虽然待人温和，但其实是个极其刚强的人。特别是职业生涯的早期，如果他认定有理，有天大的压力他也不会妥协。这让联想的一些老一代创业者不太舒服，以致造成了激烈的冲突。

于是，夹在杨元庆及“前辈”们中间的柳传志，决定让杨元庆学会妥协。1996年年初的一个晚上，杨元庆和属下的高级经理奉命来到公司505会议室——联想的很多决定都是在这个房间作出的。正谈笑间，大门洞开，柳传志走进来，坐在杨元庆对面，没有一句寒暄，劈头盖脸一通斥责：“不要以为你得到的一切是理所应当的，你的这个舞台是我们顶着巨大的压力给你搭起来的……你不能一股劲儿只顾往前冲，什么事都来找我柳传志讲公不公平。你不妥协，要我如何做？”

杨元庆本觉得自己该说点什么，但刚说一句便当着众人失声痛哭起来。那一夜，杨元庆彻夜未眠。第二天，杨元庆桌上放了一封柳传志的信，在信中，柳传志除了坦诚地描述了对杨元庆的看法外，还表示将以“未来核心领导人”的标准要求他。

杨元庆很感激柳传志当年的一番苦心。在2004年他曾说过这样的话：“如果当初只有我那种年轻气盛的做法，没有柳总的那种妥协，联想可能就没有今天了。”

有了这样的经历，杨元庆主动做到“妥协”顺理成章。

行动指南

为达到目的而作出适当的妥协。

10月18日　高层磨合是磨合的关键

文化磨合中最重要的在高层，即董事长、董事会和CEO之间的磨合。如果这些过程都有好的结果，那最后的结果肯定会好得多，对下边的磨合会有好的作用。

最大的问题就是出现高层分裂、队伍分裂。只要不是属于这种问题，比如客户的流失、员工的流失，都不会达到不及格的地步。及格线定在高层分裂这条线之下。因此联想在开始时会把高层连接看得非常重。但是如果真到了这样的时候，联想会利用自己在董事会的权力来进行新的选择。

——2004年12月接受《全球财经观察》杂志的采访

背景分析

“政策制定了，干部是关键。”学过《毛泽东选集》的柳传志深知两支队伍的融合，首先是领导层面的融合。

以杨元庆的性格和做事风格，他其实更适合做CEO，但考虑到整合的必要和加强控制等因素，柳传志创造性地让杨元庆担任了一个执行董事长的角色，即不像中国的董事长有很大的权力，但是要管战略、技术和重要人事任命。

柳传志认为中国的品牌要想成为国际性的品牌，开拓国际市场，与国外的管理方式接轨，中国的公司一开始就不能有人与国外公司的管理者抢CEO的位置，抢的都没好处。但是如果不抢CEO的位置，又有可能造成中国人不能在关键岗位起到作用。执行董事长模式的诞生，给磨合提供了组织保证。

行动指南

给组织选择一个好的带头人。

10月21日　如何共享双方的研发？

研发也是双方谈得很成功的方面。研发上明显各有侧重：IBM有精锐的笔记本研发队伍，而联想的优势集中在台式机，特别是消费类电脑方面。

双方可以互相派人，使业务本身逐渐有个融合过程。刚开始的稳定对彼此都是有好处的，如果双方强的地方一致的话，反而在业务整合上有麻烦。联想今年（2004年）有300多项专利，互换专利是一种趋势。专利混在一起，会带来很好的机遇。互换专利，会使联想未来的研发工作更通畅。

技术要对公司的产品发挥很大的作用，经过这么多年的发展，联想有了相当的技术积累。另外，完成对IBM的PC业务的收购之后，原IBM的技术团队属于中国，许多专利也属于中国，联想接下来的工作是让这些技术转化成产品，让技术能够赚钱。

——2004年12月接受《全球财经观察》杂志的采访

背景分析

和联想集团的研发能力比较起来，IBM位于美国北卡罗来纳州罗利和日本大和的研发中心，显然实力更强。据美国专利暨商标局的统计数据，2003年IBM在美国申请并核准的专利数达3415件，连续11次高居全球第一。IBM的与PC业务相关的Think Vantage技术集合，包括了多种方便用户使用、实现售后服务、保障系统安全的技术。2003年颇受关注的笔记本电脑硬盘主动保护系统APS，就是其中一项技术。

而一旦联想能够将收购到的技术吸收消化，联想得到的提升就不只是国际化，而是获得真正的核心能力。不过，这并不是一件容易的事情。英国的莲花跑车公司曾经被卖过很多次，连马来西亚的厂家都买过它，厂家买来之后，把所有的资料全部复印下来，然后转卖出去。可是莲花被卖这么多次之后，还是拥有自己的缄默知识（know-how），这种缄默知识很难通过收购获得。

虽然联想可以买来技术，但是此前都没有接触过高端的技术，如何管理就成了很大的障碍。而且即使研发做到了，还需要通过生产实现。这些，是联想乃至每一个希望通过并购提升自己技术储备和研发实力的企业所需要面对的。

行动指南

掌握最具价值的研发体系和知识系统。

10月22日　整合关键在于对业务的把控能力

整合成败的关键在于并购方对业务的把控能力，即你有无能力在业务上真正“导引”被并购方。对中国企业来说，这尤其艰巨，因为纵使你再优秀，要想赢得对方尊重仍需时日。为什么我敢于冒风险，同意这桩惊天并购？因为通过后期的深入接触，我感觉到，联想对于PC业务的认知与把握，完全可以主导局面。

——2007年8月接受《21世纪经济报道》的采访

背景分析

从过去几年由中国企业参与的并购案例来看，尚未出现类似美国在线与时代华纳、英国沃达丰与德国曼内斯曼、惠普与康柏的强强联合式的案例。这很大程度上是因为中国尚未形成一批在行业内位居全球龙头地位的“重量级”跨国公司。由于并购动因不同、融资条件的限制，现阶段多数企业仍将以并购境外大型企业的部分业务为主。

这也造成了一个尴尬的事实：虽然我们是并购方，对方是被并购方，但由于对方是赫赫有名的大企业，加上出于对对方资源继承和整合的需要，所以在并购整合中，甚至是整合后业务的推进，往往由被并购方主导。TCL与阿尔法特、明基与西门子的并购案中都出现过这个问题。而联想在并购过程中更为主动的原因在于，联想有更强的业务主导和把控能力。

行动指南

任何时候都应注重提高把控能力。

10月23日　联想国际化要复制中国经验

联想的信心在于，联想在中国做得很好，很有经验，将这些经验复制到海外，联想PC就容易成功。把原IBM运营中的高成本的东西拿下去，把我们优秀的管理经验运用到极致，这时候营业额和利润都会有很大的提高。联想在中国的成功不是一般性的成功。在中国市场，PC领域所有强大的公司全都进来了，这些强大的竞争对手在中国市场已经使尽了全力。他们眼里的中国市场，是真正的“奥运会”。就是在这个竞争激烈的市场，联想依然取得了胜利，取得了领导地位。这不是偶然的，实际上是联想业务模式的胜利，里面包括供应链的改进、销售渠道的建设、品牌的推广等一系列的系统设计。联想要尽量发挥中国业务模式的优势。

——2007年5月接受《21世纪经济报道》的采访

背景分析

中国IT界的一些人士认为，联想的政府关系相对于其竞争对手来说，仍旧是一种很强大的优势。那些与联想集团形成竞争态势的跨国公司的经理人员长期以来有这样一种认识：中国市场不是一个标准的竞争区域，而联想作为中国政府在本地的先锋队伍，享受着比较大的本土优势。不过，这种论调并不能得到柳传志的认可。支持柳传志的观点有二：一是在20世纪90年代前半段，跨国公司的PC品牌曾占据了整个中国内地大半的市场，很显然，这不能说跨国公司依靠政府关系取得了胜利；二是90年代后半段起，中国内地PC市场中的竞争已非常激烈，在这样的市场环境下取得的胜利与政府资源强弱的关系不大。

行动指南

复制，是走向成功的捷径。

10月24日　本土市场足以站稳脚跟

中国企业的并购时代是否已经到来我还不敢说，但是越来越多的企业走出国门去并购这是肯定的。因为中国的资本与国外资源的结合，也是一条中国企业国际化的发展道路。过去，多数都是人家的资本，我们的资源；但现在我们的资本也可以跟外国的资源相结合，这是一条新的道路。对于中国公司的并购，我只能从联想的角度来看。在国际化过程中，我们所拥有的最大优势是我们的本土市场非常大，足以令我们站稳脚跟。

——2007年5月接受《21世纪经济报道》的采访

背景分析

到过韩国的人可能会注意到这样一个有趣的现象：在韩国的大街小巷，人们常常看到一个用汉字写就的标语“身土不二”。久住韩国的人一定不难发现，这一口号遍及韩国的每一个角落，甚至已经成为韩国人生活中无处不在的信条。按照韩国人的解释，“身土不二”的意思就是“在这块土地上长大的人，应该使用这块土地上产出的东西”，也就是说，身为韩国人就要用韩国货。因此对许多韩国消费者来说，韩国货就是比外国货好，用韩国货没商量，从不问为什么。

中国消费者在“身土不二”这一点上远不如韩国人，但由于中国的本土市场远大于韩国，因此，中国本土市场也可能像韩国市场一样支撑起类似三星的世界性品牌。而这正是柳传志对联想的期望。

行动指南

吃下你的利基市场。

10月25日　中国企业国际化缺乏经验和人才

中国公司的主要劣势是缺乏国际化的经验和人才。经验少主要是因为我们过去实行的是计划经济。这样一来，我们要与他人进行合作时，并不是用一般的工作语言就可以交流的，因为其中还会涉及企业的机制问题。此外，中国企业跨国并购还存在人才方面的困难。我们需要把这几个方面都准备好，看得更透更清楚后，再作出决定。

——2007年5月接受《21世纪经济报道》的采访

背景分析

中国企业国际化到底缺什么？很显然，不是资金和本土市场，这其实是我们的长处。随着在本土市场的日益做大，中国企业开始有了走出去的根据地；随着手头现金的逐步宽裕，中国企业开始有资格参与到世界经济的舞台中。中国企业缺的是走向国际化所需要的人，特别是有经验的人，以及吸引和融合这样的人才所需要的企业内部环境和运行机制。

行动指南

建立起适合人才发展的体制。

10月28日　民族企业要再定义

民族企业需要再定义，到底什么是民族企业国际化？随着中国公司并购国外公司的案例增多，国外公司并购中国公司的案例也越来越多，经济学界肯定会再讨论。我也没有思考得太透彻。

不少中国人经常有些不切实际的希望：资本全是中国的，管理层全是中国的，只有市场是全球的，这种可能性基本没有。就计算机这个领域来说，在全球销售一个品牌，没有外国人发挥作用，是做不到这点的。我们的想法是，CEO必须是外国人，因为市场是全球的，这与了解程度有直接关系。

只能说，欧洲的汽车公司、电话公司，它们的全球化，都是大股东在哪里就算哪个国家的公司，同时董事会的成员相当国际化和多元化。当然，中国人的考虑也不能说不对。我有一次在讲话里说，美国人一提到愿景，都是说要为世界怎么怎么样，而中国企业家讲愿景，多是产业报国。可以说，民族企业和民族工业的概念仍是很重要的，但联想集团现在走国际化道路，如果这块业务仍强调国内，会很难做。但在联想控股的其他企业里，我还是非常强调民族的概念，即为民族作贡献。就我个人而言，我有使命感。

——2006年11月接受《东方企业家》杂志的采访

背景分析

2006年4月18日，长虹公司静悄悄地终结了“以民族振兴为己任”的老使命，正式对外公布了“快乐创造C生活”的企业新使命。显然，中国企业终于开始懂得了一个基本道理：企业家个人的理想使命，不等于企业组织的宗旨使命。在此之前，二者常被混为一谈。

现在，中国企业开始将个人使命与企业使命区分开来，意味着中国企业家的组织管理意识的觉醒。无独有偶，海尔、华为、联想等一大批中国的知名企业，几乎无一例外地悄悄删掉了“民族振兴”的字眼儿。事实上，现代企业作为一个正式组织，开始成为一个独立的生命体，因而也具有了独立的组织价值观。因此，一个企业组织的宗旨、使命，只能描述企业（产品）本身面向市场和顾客的商业意义。否则，企业宗旨、使命将注定沦为表达民族情绪的宣传口号。

当然，这并不意味着振兴民族的口号消失。这些口号将永远是张瑞敏、柳传志等企业家的工作动力和心中不变的情结。只不过，他们再也不会用个人使命替代组织使命了，他们已经把个人使命深深地埋在了心底，开始思考企业组织的使命是什么，并且使用组织使命确认企业的未来方向。一个企业只有使组织本身发展壮大并保持基业长青，才能在真正意义上实现民族振兴的理想。

行动指南

区分个人和组织的使命。

10月29日　靠不停地“拨”克服国际化带来的困难

比如说走国际化道路的问题，实际上在这一过程中联想遇到过各种各样的挫折，克服这些挫折，靠的就是不停地“拨”。2009年，联想集团亏损很多，那时候从国外退回来是一种做法，因为企业内部的文化出现了问题，有的人就提出不如干脆退回来，坚守我们中国的阵地。还有一种做法，就是任由它去，到了最后做不成功，让它自生自灭，这种可能性也是有的。

当时我们坚持认为国际化道路是一定要走的，既然这个方向是对的，那就要不停地“拨”。但拨之前，也要把所有可能遇到的问题都研究一遍，所以我就开始思考，我复出以后怎么办。如果不思考，光凭一股蛮力，方向就真的会产生大问题。其实那次危机从本质上来说，就是东西方文化冲突的问题，这个问题不可能在短时间内解决。但如果我不出手，那就等于不“拨”了，顺其自然了。我回去，是增加了“拨”的力量。

——2012年6月接受《解放日报》的采访

背景分析

柳传志所回忆的时候是2009年年初联想集团2008年财报发布之时。此时也是阿梅里奥（Amelio）CEO任期的最后一年，联想集团的国际化之路要不要走下去、怎么走、谁来带着走等一系列的问题拷问着柳传志。最终柳传志毅然复出，接任联想集团董事长，上演了一出超级大逆转的好戏。

行动指南

方向对了，也要不停地完善细节。

10月30日　要“走出去”得有自己的国际化队伍

首先要对自己的行业规律、规则有深刻的认识，你得知道这活儿怎么干，否则出去了你怎么打得过人家？其次，现在咱们的民营企业在管理上还是比较粗糙的，如果要收购别人，管理上还需要更加精细。李书福对沃尔沃的做法，我觉得是可取的，就是先“物理性并购”，你做你的，我做我的，让我们有一个了解和学习的时间。这是中国企业家需要积极努力的一个方面。另外还有一点，要有对国际化人才的储备，比如熟悉国际规则、并购业务，精通多国语言的人才，都是中国企业“走出去”所亟须的。概括起来说，就是国际化规则、国际化管理和国际化人才。

——2012年6月接受《解放日报》的采访

背景分析

中国企业做大的路径一般是两条：一是走多元化的道路，做着做着就什么都做了，这种模式在东方世界比较常见；还有一种是走着走着，就要“走出去”了。但是出去以后，由于对业务研究得不透彻等原因，往往只能在东南亚一带转，冲出亚洲已有一定困难，真正要和欧美的成熟企业抗衡，可能困难更大。所以，要“走出去”、扩大业务规模，这是一个企业的追求，是天性。但是出去的时候是不是已经把问题想清楚了，是不是有相关的思想准备和人力储备，这是头等重要的事。

行动指南

打造自己的国际化人才队伍。

10月31日　中国式跨国公司

所谓中国人来管理，我希望的是一把手由中国人担任。第一把手是企业的一个方向，一个团队如果没有一把手，这个公司就会乱。所以任何事都是这样的，总要有一个真正的核心，就是第一把手。中心主要是融合，而不是平衡，一开始让国际员工心中觉得你是一个国际公司，到后来融合进去，把双方共同认可的价值观建立起来。

——2011年11月接受《21世纪经济报道》的采访

背景分析

在柳传志的反对者看来，这段话更多是他在为自己不断调整杨元庆的岗位和职责的行为作辩解。但从最终结果来看，让杨元庆先当董事长（更多是执行董事长），柳传志自己当董事会里起作用的人；然后在两任CEO都无法将联想带入正轨的困局下，柳传志当董事长，杨元庆当CEO；等业务走上正轨后，柳传志辞去董事长，杨元庆董事长和CEO双肩挑这个变化过程的确是合理的，也是对联想集团的发展有利的。

行动指南

在组织结构设定上给各种可能留下缓冲地带。