第3章 完善管理制度，奠定管理基调
著名管理咨询家刘光起先生说：“管理就是管出道理，道理就是规范规则。”所谓管理中的规范规则，即是指管理中的各项规章制度。有了规范的制度程序，才能保证执行的高效、到位。一套好的规章制度，甚至强于几名管理人员。所以说，管理工作最重要的不是直接去管人，而是制定让人各尽其职的制度。
管理制度不能生搬硬套，拿来就用
一些管理者，为了图省事，或是快速建立起自己的管理制度，选择了一条“捷径”——直接把其他成熟企业管理制度拿来就用。事实上这是犯了管理的大忌。生搬硬套别人的制度，忽略了自己企业的现实背景，其结果就是，企业形态不伦不类，企业文化不洋不土、企业命运不生不死。
事实上，就是许多国际上先进的管理制度，也不一定符合中国企业的管理，因为基于国情的不同，被管理者的适应能力也不同。现代化管理，必须考虑自身的承受能力，把一套非常先进的管理制度引进来，但本身根本没有这种承受能力，或者说，企业成员根本无法适应这套管理制度，那么再先进的管理制度也起不到良好的作用。
想要出台一套好的管理制度，管理者就不能不深入基层作深入调查，不能浮在上面闭门造车。一个现代化管理体制的形成，必须经过自下而上，自上而下的几经反复，不可能是一蹴而就的。华为公司的管理文化，也不是几年内沉淀下来的。每个企业都有他自己实际情况与管理习惯，不是说你把华为的管理制度搬过来，明天你就变成华为了。
管理者应该明白，一些很现代化的管理制度，是要以一定的条件为前提的，若企业的条件还不成熟，先进的现代管理制度的推行就不能水到渠成。这就好比你一下子用五星级酒店的管理标准去要求大众宾馆的员工队伍，会是什么样子？
“金港美食”（化名）就是这么一个典型。作为国内一家小型餐饮企业，金港美食一直希望可以像肯德基、麦当劳一样，建立一套成熟的管理制度。其愿景是，借助这些国际知名企业的制度，让自己的企业遍地开花，成为全国性大型餐饮连锁集团。
在这种想法的驱使下，他们高薪挖来了一家知名餐饮企业的高管。这位高管空降后，他原来所在企业的管理制度，也自然而然地成了金港美食的管理制度。全公司上下连续召开了好几次培训会议，来学习新制度。一个月以后，这些制度在金港美食开始正式实施。本以为，有了一流企业的先进管理制度，公司的发展一定能够突飞猛进，没料到，新的、先进的管理制度在自家根本无法实施。
以最简单的考勤制度为例。金港美食是一家处在三线城市的企业，员工多半是居住在附近的市民，出勤原本管理的并不是特别严格。就比如洗碗工，专职的有一个，兼职的也有一些——主要是旺季过来。如果专职洗碗工临时有事，实在无法出勤，能请到其他人来代班，只要告知一下店长即可，不必扣工资。简单地说，只要当天的清洗消毒工作完成了，当天的工资就能发放。新制度实施以后，市里的几家店都设立了一台打卡机，不仅要按时出勤，请假要层层报批，而且不能请人代班。
一开始的时候，大家还能勉强执行，但慢慢有事必须请假时，还是按“老规矩”来，店长也睁一只眼闭一只眼。另一方面，代打卡的情况也在泛滥，有的人眼看要迟到了，就通知一下其他同事，帮忙代打卡。为了杜绝这些情况，公司马上换了一批指纹打卡机，管理者心想，这下看你们还能耍什么花招。没想到，没几天各店的洗碗工就先后辞职了。辞职的理由很简单，本来工资就少，还要打卡上下班，有时候遇到必要的事情，请假要层层申请，要扣钱，找别人代班也不行，迟到也要扣钱，而且迟到的钱虽然扣了，该洗的碗一样要洗，这样扣来扣去，到手的工资更少的可怜了，还不如不干了。公司原本并不在意，人嘛，中国最不缺的就是这个。没想到，招了20多天，也没招来一个，连兼职的也慢慢不愿意做了。
前面说过，金港美食地处三线城市，年轻人大部分都到北上广追求梦想去了，留在家里的年轻人也都不愿意做洗碗工。所以，洗碗工大多是年龄较大的中老年妇女，虽然干活干净利索，但家里的事情也确实多，一看这公司到处都是规矩还动不动就要扣钱，谁都不愿意来。
就这样，从洗碗工集体辞职开始，越来越多的人对企业的规章制度不满意，企业逐渐陷入人员流失的困境。然后，前来就餐的人也越来越少——在小城市，员工和顾客往往都是沾亲带故的，离开的员工说几句对企业的不满，再加上碗洗得越来越不干净，人们自然也就不愿意前来就餐了。
看到公司呈现下滑趋势，最初持否定和怀疑态度的人也纷纷站出来表达自己的不满。就这样，企业花重金请来的人和抄来的制度，非但没有让企业蓬勃发展，反而成了别人的笑柄。最终，在巨大的压力下，企业高薪聘请过来的那位管理人才不得不羞愧地离开，企业又回到了之前的状态。
一个人买衣服还要量体而定，一个企业的管理制度又怎么能照搬照抄？管理者需要认识到，我们不是追求制度越现代化越好，而关键是要考虑自身的适应性。企业如果不适应制度，那么强行推行制度的后果，可能反而起不到现代化管理应有的目的。
要想给企业做一套合身的制度，制定人就必须从企业现状出发，结合企业实际情况，深入研究和分析，正确确定制度的内容和方向。使管理制度具有理性化、科学化，体现公正、公平、合理、严谨的原则，避免出现强迫性、独裁性的推行。
当然，我们还需要有参考的范本。不照搬照抄别人的制度，不代表我们就要完全把其他优秀企业制度束之高阁。我们有必要认真地借鉴，并在对比中不断完善，同时，也要在实践中不断改进，最终形成具有企业独特基因的制度。
另外还要提醒管理者，你手中的规章制度应该是与时俱进、适应时代变化的，这样才能发挥好管人的作用。也就是说，我们作为管理者，必须时刻注意本团队的规则，发现不切实际或不合情理的要及时纠正，不断改革，这一点很重要。可以这样说，一个好的规章制度，必然是不断发展不断改革着的。这样的规则是活的规则，只有活的规则才有意义。
用人制度的重点还是“以人为本”
制度需要严格执行，已是不争的事实。企业在用人时更要如此。在用人方面日趋严格，这已经是大势所趋。松松垮垮的领导只会把一个团队搞成一盘散沙，无法协作工作。
著名企业马克西姆餐厅的用人制度十分讲究，对于员工严格任用、严格管理，使每个员工都素质很高。
严格任用就是用高标准来要求员工，以事择人，不能勉强。一旦发现用人上的失误和漏洞要及时修正，不能将就。马克西姆餐厅有着严格的等级制度，在提升和任用各级管理人员时，有着十分严格的标准。不够条件或条件不成熟的，决不轻意迁升。没有达到领班水平的，决不能提升为领班，即使在领班短缺的情况下，也不可改变这一原则。这样做的结果是最大程度地保证了每一级工作人员的水平，有利于提升整个餐厅的服务水准。
严格管理主要体现在各项规章制度上。马克西姆餐厅从卫生条件到服务，甚至到回答客人的各种问题，都有严格的规定。内容全面具体，任何员工都不得违反。例如有这样一条规定：对顾客提出的任何问题，永远不能回答不知道。如果遇到自己不清楚的问题，应向客人说明，马上去问，然后给顾客一个满意的答复。这在服务人员中已经形成了一种职业习惯，即必须尽力给顾客以满意的回答。
规章制度的建立并不困难，难的是长期有效的执行。马克西姆餐厅在这一点上，有它自己的独到之处。虽然它们也像其他企业一样有着严格的惩罚条例，但它们更注重调动工作人员的积极性，使他们能够比较自觉地遵守各项制度。
有章可循是用人的关键点，在管理中落实下去也同样重要。不能随意姑息迁就，否则就会使企业疏于管理而陷入混乱。只要全体工作人员都能认真主动地工作，就能够给企业带来财富。大体上说，领导者在建立用人机制时，应注意从以下几方面入手：
第一，建立过硬的选用监督制度。人才的选用需要严格谨慎地加以甄别，不可任人唯亲。唯有如此，企业才能选到真正的人才，才能促使人才最大限度地发挥自己的潜能，才能使人才真正成为企业发展的雄厚资本。
第二，建立完善的用人保障机制。没有人可以一眼辨别出“庸才”与“人才”，“人才”潜能的发挥，需要一定的时间，需要一个渐进的过程。领导者若想让人才充分发挥他的才智，就需要为他解除后顾之忧，给予人才生活上的保障。
第三，建立完善的用人激励机制。一个良好的激励，能促使人发挥出更大的潜能。那些成功的企业家在经营实践中认识到，激发出员工的热情和潜力，让他们最大限度地发挥自己的才智，企业才能够得到更长远的发展，企业和个人才能够达到共赢。
第四，人才用在刀刃上。要想使人才成为企业发展的最大推动力，首先就要营造良好的用人环境，要纳贤、爱贤，要为人才找到适合其发展的位置，为各类人才充分发挥自身所长创造有利条件。
薪酬制度决定着人才的去留问题
人力资源素质是决定企业核心竞争力的关键性因素，企业如能建立一套合理灵活的薪酬制度，那么必能挽留人才、吸引人才，从而使企业发展壮大。
英国经济学家格雷欣发现了一个有趣的现象，两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，即“良币”必然退出流通——它们被收藏、熔化或被输出国外；实际价值较低的货币，即“劣币”则充斥市场。人们把这种现象称之为“格雷欣法则”，亦称之为“劣币驱逐良币规律”。
管理者应清楚地认识到薪酬制度的严肃性和公正性的重要，只有客观、公正的制度才能使执行落到实处，才能促进工作卓有成效。一般来说，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。
随着企业制度的深化改革，以及部门独立核算的形成，在很大程度上，许多大的集团公司已将员工的薪酬管理权力交到了部门负责人手里，即由部门管理者根据部门员工的切实情况制定报酬。
所有企业在薪酬或人力资源管理方面均可能发生与格雷欣所见类似的情形，实际生活中的例子亦屡见不鲜。由于企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，高素质员工的绝对量尤其是相对量下降——一方面表现为对自己薪酬心怀不满的高素质员工另谋高就；另一方面亦表现为企业外高素质人力资源对企业吸纳诉求消极回应，这一般会导致企业低素质员工绝对量，尤其是相对量上升——一定数量高素质员工留下的工作岗位，需有更多低素质员工填补时尤其是这样。这还只是薪酬管理“格雷欣法则”刚启动时的情形。
我们当然不能将所有高素质员工的流失都归结为“格雷欣法则”惹的祸。有时，高素质员工流失是由于用非所学；有时则由于个人的价值取向与企业主流文化存在难以弥合的差异等。但确有相当一部分高素质员工的流失，是由于薪酬或人力资源管理“格雷欣法则”的作用。在薪酬上，一方面人力资源本身千差万别；另一方面薪酬更为丰富多彩。因而，企业在员工的薪酬管理方面的“格雷欣法则”有诸多具体表现：
1.在同一企业，由于旧的人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工的薪酬等于甚至超出高素质员工，从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”。
2.在同一企业，由于旧的人事与薪酬制度惯性等，虽然高素质员工的薪酬超出了低素质员工，但与员工对企业的相对价值不成比例。现阶段，这是低素质员工对高素质员工“驱逐”的一般情形。
面对以上两种情况，企业要想遏制“格雷欣法则”需要做到：
1.须有新的薪酬观。对所有企业来说，均须将员工薪酬的提升看做是员工素质提高、企业兴旺发达的重要标志，这是因为，如果处理得当，薪酬提升可以启动员工素质提升与企业效益提高的良性循环。
2.将薪酬调查作为企业薪酬管理不可忽视的环节。尤其注重对企业核心员工的薪酬调查。不仅要了解竞争性企业核心员工的薪酬水平，对其他行业核心员工的薪酬水平亦应有较为广泛的了解。
3.判定员工薪酬水平高于或是低于市场观念。将市场薪酬水平作为员工薪酬水平判定的参照数。
4.为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进企业便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。这对于行业内的领先企业，尤其必要。
5.重视内在报酬。除了工资、福利、津贴和晋升机会等外在报酬外，还有基于工作任务本身的内在报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。内在报酬和员工的工作满意度密切相关，对那些知识型员工来说，尤其如此。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身得到最大的满足。
6.收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪酬，工资标准由技能最低到最高划分出不同等级。这种评估制度的最大好处在于：员工会因此较多地关注自身的发展。
畅销书《执行力》的作者大卫·伯恩说，常见的工资支付方式有计时、计件、包工三种。这些方式各有利弊，其效果取决于工作性质和管理人的能力。支付方法和报酬率有赖于管理部门的能力和才智，工人的热忱和车间的平静气氛也在很大程度上依赖于它们，如果运用得好，便可激励员工的干劲。所以，企业在对员工执行薪酬制度时，应遵循以下几点原则：
1.公平性原则。部门职工对工资分配的公平感，也就是对工资发放是否有公正的判断与认识，是部门在设计工资制度和进行工资管理时首先需要考虑的因素。这里的公平性包括三个含义：本部门工资水平与其他同类部门工资水平相当，本部门中同类员工工资水平相当，员工工资与其所做贡献相当。
2.激励性原则。根据优劣情况，在部门职工的工资水准上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则。平均主义的“大锅饭”分配制度的落后性及其奖懒罚勤的负面作用，人们分析得已经很多了，这里不再赘述。
3.经济性原则。提高工资水准，固然可提高其竞争力与激励作用，但同时不可避免地会导致人力成本的上升，所以工资制度不能不受经济性原则的制约。不过企业人力资源主管在考察人力成本时，不能仅看工资水平的高低，还要看职工所能取得的绩效水平。事实上，后者对企业产品的竞争力的影响，远大于成本因素。也就是说，员工的工作热情与革新精神，对企业在市场中的生存与发展起着关键作用，若过多计较他们的工资给多给少，难免因小失大。总之，合理的薪酬制度是充分发挥员工积极性的重要手段，是树立高度的工作责任感，以及推动目标执行到位的重要保证。
绩效考评制度是个重点也是难点
绩效考评是公司新经理人绩效管理的一个重要方面，也可以说是一个难点。绩效考评是指对员工的工作进行客观的评价，这种评价直接关系到薪金调整、奖金发放、职务升降等诸多员工的切身利益。如果做的不好，会起到适得其反的作用。
许多新经理人都有这样的体会：涨工资和发奖金都不是一件容易的事情。如果新经理人对这些事情的处理无法得到员工的满意，很容易让员工对公司产生抱怨，或者让员工之间发生冲突。之所以让员工不能感到满意，是因为企业无法拿出有说服力的证据，来说明谁的工作出色，谁的不出色，出色的与不出色的到底差别有多大，对员工进行绩效考评可以解决这个问题。除此之外，绩效考评还可以让员工们明白自己在企业的真实表现（企业对员工的评价）和企业对员工的期望，并且能为员工的晋升和降职提供有力的参考依据。
绩效是业绩和效率的统称，包括活动过程的效率和活动的结果两层含义。经营业绩是指经营者在经营管理企业的过程中对企业的生存与发展所取得的成果和所作出的贡献；管理效率是指在获得经营业绩过程中所表现出来的盈利能力和核心竞争能力。
绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。美国组织行为学家约翰·伊凡斯维奇认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：
1.为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。
2.组织对员工的绩效考评的反馈。
3.对员工和团队对组织的贡献进行评估。
4.为员工的薪酬决策提供依据。
5.对招聘选择和工作分配的决策进行评估。
6.了解员工和团队的培训和教育的需要。
7.对培训和员工职业生涯规划效果的评估。
8.对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
根据绩效考评的考评内容，可以分为效果主导型、品质主导型和行为主导型三种类型：
1.效果主导型。考评的内容以考评工作效果为主，效果主导型着眼于“干出了什么”，重点在结果，而不是行为。由于它考评的是工作业绩，而不是工作过程，所以考评的标准容易制定，并且考评也容易操作。目标管理考评方法就是对效果主导型内容的考评。效果主导型考评具有短期性和表现性的缺点。它对具体生产操作的员工较适合，但对事务性工作人员的考评不太适合。
2.品质主导型。考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，品质主导型着眼于“他这个人怎么样？”由于品质主导型的考评需要使用如忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信，有协作精神等定性的形容词，所以很难具体掌握，并且操作性与效度较差。但是它适合对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。
3.行为主导型。考评的内容以考评员工的工作行为为主，行为主导型着眼于“干什么”“如何去干的”，重在工作过程，而非工作结果。考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评。
绩效考评最显而易见的用途是为员工的工资调整、职务变更提供了依据。但它的用途不仅仅是这些，通过绩效考评还可以让员工明白企业对自己的评价，自己的优势、不足和努力方向，这对员工改进自己的工作有很大好处。另外，绩效考评还可以为管理者和员工之间建立起一个正式的沟通的桥梁，促进管理者和员工的理解和协作。
具体而言，绩效考评主要有以下几方面的用途：
1.为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据。绩效考评会为每位员工得出一个评价考评，这个考评结论不论是描述性的，还是量化的，都可以为员工的薪酬调整、奖金发放提供重要的依据。这个考评结论对员工本人是公开的，并且要获得员工的认同。所以，以它作为依据是非常有说服力的。
2.为员工的职务调整提供依据。员工的职务调整包括员工的晋升、降职、调岗，甚至辞退。绩效考评的结果会客观地对员工是否适合该岗位做出明确的评判。基于这种评判而进行的职务调整，往往会让员工本人和其他员工接受和认同。
3.为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会。考评沟通是绩效考评的一种重要环节，它是指管理者（考评人）和员工（被考评人）面对面地对考评结果进行讨论，并指出其优点、缺点和需改进的地方。考评沟通为管理者和员工之间创造了一个正式的沟通机会。利用这个沟通机会，管理者可以及时了解员工的实际工作状况及深层次的原因，员工也可以了解到管理者的管理思路和计划。考评沟通促进了管理者与员工的相互了解和信任，提高了管理的穿透力和工作效率。
4.让员工清楚企业对自己的真实评价。虽然管理者和员工可能经常会见面，并且可能经常谈论一些工作上的计划和任务。但是员工还是很难清楚地明白企业对他自己的评价。绩效考评是一种正规的、周期性的对员工进行评价的系统，由于评价结果是向员工公开的，员工就有机会正面的清楚企业对他的评价。这样可以防止员工不正确地估计自己在组织中的位置和作用，从而减少一些不必要的抱怨。
5.让员工清楚企业对他的期望。每位员工都希望自己在工作中有所发展，企业的职业生涯规划就是为了满足员工的自我发展的需要。但是，仅仅有目标，而没有进行引导，往往也会让员工不知所措。绩效考评就是这样一个导航器，它可以让员工清楚自己需要改进的地方，指明了员工前进的航向，为员工的自我发展铺平了道路。
6.企业及时准确地获得员工的工作信息。为改进企业政策提供依据。通过绩效考评，企业管理者和人力资源部门可以及时准确地获得员工的工作信息。通过这些信息的整理和分析，可以对企业的招聘制度、选择方式、激励政策及培训制度等一系列管理政策的效果进行评估。及时发现政策中的不足和问题，从而为改进企业政策提供了有效的依据。
怎样做，才能把考评做好做到位
制定考评内容是编制考评的第一步，新经理人在制定内容时，要注意体现以下两个方面的东西：
1.公司的管理原则，即公司鼓励什么，反对什么。
2.该岗位的工作要项。考评内容要抓重点，不能面面俱到，另外对于难于考评的项目也要谨慎处理。
绩效考评是考评员工的工作水平，所以员工个人的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容不宜作为考评项目出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考评成绩。考评项目是客观考评还是主观考评，要根据被考评岗位的具体情况处理。如对项目组开发人员的考评，由于开发人员每个任务不可能一样，所以宜使用主观考评，如任务难度、任务紧迫度、协作精神、努力程度等；对办公室文员的考评应使用具体内容和抽象内容相结合的形式，因为文员有常规性事物处理，如打字、订车票、采购办公用品、维护固定资产等，这些具体工作使用客观考评，另外对他的工作态度和作风也有要求，如是否热情、是否公正等，这是主观考评。
考评的尺度一般使用五类标准：极差、较差、一般、良好、优秀。也可以使用分数，如0至10分，10分是最高分。对于不同的项目根据重要性的不同，需使用不同的分数区间；使用五类标准考评时，在计算总成绩时也要使用不同的权重。
人事部门制定考评内容的初稿，然后要与被考评人和考评人深入地进行讨论，最终的定稿需经双方认可。
考评内容制定完成后，要制定相应的考评实施程序。考评实施程序一般分为自评、互评、上级考评、考评沟通四个步骤。
1.自评。自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观地进行考评。
2.互评。互评可以在部门内部员工之间进行，也可以由其他部门进行考评。如在一个人数较多的部门中，部门内部员工之间适合进行互评；如果人数少，而这些人主要是服务于其他部门的（如财务部、行政部等），适合由其他部门进行考评。
在互评中要注意两个问题，首先互评的项目只应是互评人有考评条件的项目，协作精神、努力程度等可以考评，某项工作的完成度则不宜考评（应由直接上级考评）；另外互评要不记名，并相互保密，这样才能保证互评的客观性和真实性。
3.上级考评。上级考评是考评中必不可少的环节，因为被考评人的上级对他的工作情况最为了解。上级考评要考评所有项目。该考评一般由直接上级进行。
4.考评沟通。考评成绩统计结束后，考评人要与被考评人做一次沟通，主要是通报考评成绩，并指出被考评人的优缺点和努力方向，指导被考评人改善自己的工作。
在考评沟通中，往往容易发生被考评人不认可自己某些缺点的争执。这要求考评人应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观的广泛的调查，在解决这些争执时，才能做到有理有据。最终要使被考评人接受考评结果。
员工在工作的过程中，希望自己的工作被企业承认并得到应有的待遇和事业上的进步，同时也希望被指导，从这种意义上说，员工是希望被考评的。为了满足员工的这种欲望，许多人事专家认为，在对员工进行考评的时侯，应确立以下的原则：
1.明确化、公开化的原则：企业的考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中严格遵守这些规定，同时这些规定在企业内应该对员工公开，这样才能令员工对考评产生信任感并接受考评的结果。
2.客观考评的原则：考评应该在遵守上述规定的同时，要以客观事实为考评的准则，避免加入主观性和感情倾向。
3.单头考评原则：对员工的考评，都应由被考评者的直接上级进行，因为直接上级最了解被考评人的实际工作表现，更高层的领导不应随便对考评的评语进行修改（除非确实有修正的必要）。
4.反馈的原则：考评的结果一定要反馈给被考评者，否则就不能达到考评的主要目的，应向被考评者进行解释并提出指导。
5.差别的原则：考评的等级之间应有明显的差别界限，针对不同考评结果的员工在工资、使用、晋升等方面应体现其差别，使考评带有激励性。
纪律制度的威严性不容任何人侵犯
纪律是一切制度的基石，组织与团队要长久存在，其重要的维系力就是执行团队纪律。毫无疑问，每个团队都有自己的规章制度，如何维护制度的权威性是每个管理者都必须要面对的问题。这首先要求我们这些做管理的，首先要带头遵守，尊重制度的权威性。其次要让全体成员明确制度内容，让他们看到“没有规矩”的后果，该奖则奖、该罚则罚，以保证政令畅通，落实到位。
也就是说，在管理中，我们不能只求做个老好人，要严、严厉、“不讲情面”，管理团队就要这样。因为从某种程度上讲，任何团队要想让组织高效运行，就应该执行严格的管理政策，管理者就要以“铁手腕”严格执行既定的规章制度。
咱们中国还有句老话“国有国法，家有家规”，我们制定出来的各种规章制度，不能只是纸上谈兵，如果是这样，那要它有何用？所以手软是绝对不行的，它达不到你想要的效果。在这方面，英特尔的管理层为我们做出了很好的表率。
英特尔从创立开始就非常强调“制度”，处处都有清楚的规定，每天早上的上班制度，就是最明显的例证。在英特尔，每天上班时间从早上8点整开始，8:05分以后才报到的就要签名在“英雄榜”上，背负迟到的“罪名”，即使你前天晚上加班到半夜，当天上班时间仍是上午8点。这和20世纪70年代嬉皮盛行、个人享乐主义凌驾于一切的美国有些背道而驰，可是却延续至今，始终如一。
英特尔整个公司的管理制度都很严明，从制造、工程到财务，甚至营销部门，每件事情都有清楚的规范，人人都以这些规范来作为自己工作的准则。许多公司重视人性化管理，以重视员工为口号，只有英特尔强调制度胜于一切。这种注重企业自主管理的经验和方法，使英特尔的企业文化独树一帜。
大家看，这就是执行力的作用。只不过时至今日，仍有很多做管理的朋友认为“制度就是那么一回事，没有必要去较真”。但事实是：你不较真，他们就不认真！这几乎是世界上所有动物的一种惰性——他们没有了威胁，就会散漫起来。基于此，西方管理学家曾提出一个“热炉法则”，它的实际指导意义在于，当有人在工作中违反了规章制度，就像去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚。
这与奖赏之类的正面强化手段相反，属于反面强化手段，但其目的殊途同归，都是为了使下属更好地发挥自身的潜能。对于我们这些管理者而言，参考一下“热炉法则”有四大惩处原则是很有必要的：
1.预警性原则
热炉通红，就摆在那里，只要不是傻子，不用手去摸就知道炉子是热的，会烫伤人。这通红的“火炉”就好比纪律法规，是一柄时刻悬在团队每一名成员心头上、闪着寒光的“达摩克利斯剑”。纵然是我们这些管理者，虽权力在握，但也不可忘乎所以，必须对法则慎独慎微，让下属看看，让他们知道你也在时时想想那通红灼人的“火炉”，这样从上到下，谁都不敢为所欲为了。
2.必然性原则
当有人触摸热炉时，无论是谁、采取什么样的方式触摸，都肯定会被烫伤。换而言之，团队中的任何人，只要触犯了制度中的明文规定，就一定要受到处罚，这一点我们绝不能手软。事实上有时候，“树上有一只鸟被打死，其他九只鸟却吓不跑”。这些“菜鸟”就是抱着一种侥幸心理，以为自己摸了“热炉”，不一定会被灼伤。要抑制这种现象，我们必须彰显出制度法规约束力的绝对权威，使那些贪婪之人，掂量掂量炙热“火炉”的温度，他们也就不敢伸手了。
3.即刻性原则
当有人碰到热炉时，立即会被灼伤。在管理中，惩处必须在错误行为发生后及时进行。“刑罚不时，则民伤；教令不节，则俗弊”。要想铲除腐败之癌，“除恶务快”是很重要的一环。
4.公平性原则
“热炉”没有任何“弹性”，无论什么人，无论何时何地，只要触摸了“热炉”，都会被烫伤。“伸手必被捉”。只要做到“不辨亲疏，不异贵贱，一致于法”，除恶务尽，有邪念者就不敢再去触碰“热炉”了。
“巨壑虽深，兽知所避；烈火虽猛，人无蹈死。”看来，我们这些做管理的人，必须充分发挥“热炉法则”的巨大威力，使“作奸犯科”真正受到惩处和震慑，这样教育才有说服力，制度和监督才有约束力。那么在制定规章制度时，还有哪些问题不能忽视呢？
不过同时我们也要搞清楚，“不手软”并不等于滥施权力、粗暴蛮横地对待下属，一味显示自己的威信。我们对待下属，无论怎样严厉，都要讲一个公道，在处罚时要有条、有理、有根据，甚至要向他们解释清楚团队为何要制定这条规章，为何要采取这样一个纪律处分，以及我们希望这个处分能够产生什么样效果。我们要知道的是，执行任何的规章制度，目的都是为了维护良好的秩序，而不是处罚本身。因此，你应该向你的下属表示你对他的信任和期望。在对违反规定的员工处罚完以后，要肯定他的价值，以向上的激情去鼓励他，以消除他对处罚的怨恨和郁闷之情。
此外还有一点需要提醒大家注意，很多朋友也许认为“这些规定谁都知道，没有必要整天把制度挂在嘴边”。事实上我们不能这样想，要知道，那些新来的团队成员，甚至有时有些老家伙，直到自己违反了某项规定，才恍然大悟，才知道原来还有这样的一条规定。因此，加大对制度的宣传、学习，也是十分必要的。
当然了，作为管理人员，我们自己更应该明白以身作则的重要性。如果你没有这样做，那你就是在向其他人表示，制度只不过是一种摆设。这不是搬起石头砸自己的脚吗？
赏罚制度务必保证公平性和原则性
赏罚也是一种有效的约束和激励手段，在管理实践中，有些管理者不懂得赏罚之道。在赏罚过程中，失去分寸和节制，结果走向极端，过犹不及，反而导致约束或激励无效。
我们都知道惩罚不适度就会影响约束或激励员工的效果，奖励不适度同样也会影响员工工作的激情，并且还会增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和自满的情绪，失去进一步提高的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。比如，有的时候员工的期望值是月收入2000元，你给了3000元，等到员工的期望值没有升高的时候，你又涨到了4000元，万一出现特殊情况，你再把收入降到3000元的时候，矛盾就会出现，那样你的激励就失去了意义。
奖励和惩罚始终与激励联系在一起。奖功罚罪，自古以来，概莫能外。但如何掌握适度原则，就涉及管理者的艺术问题了。
如何赏罚适度，也许我们可以从古代的贤君名将身上得到启发。曹操历来坚持有功就赏，有罪就罚，无功不赏，无罪不罚，大罪大罚，小罪小罚，大功大赏，小功小赏，一视同仁，不分贵贱。部下只要有功，必给相应奖赏，而且针对不同的人、不同情况给予不同的奖励。曹操可谓对激励的适度原则运用自如，实为历史上罕见。所以，曹操网罗了许多人才，他们甘愿为其卖命、为其效忠，终于成就了他三国分其一的伟业。
赏罚有度的激励原则主要应注意以下五点：
1.赏罚要出于公平。赏罚必须公平，该赏则赏，该罚则罚，不能照顾亲疏。“所憎者，有功必赏，所爱者，有罪必罚”，才能使大家心服口服。如果“对其所喜者，钻皮出羽以掩其过，对其所恶者，洗垢求瘢以彰其疵”，那么，赏罚就失去了“强化”作用，有时会收到相反的效果，闹得众叛亲离。
2.赏罚要注意讲清道理。戚继光从自己的治军实践中认识到：赏罚要合乎情理。他认为，“理兴于心，情迫于理”，“赏罚”人人知其所以赏罚之故，则感心发而顽心消，畏心生而怨心止。赏与罚，先把道理讲清楚，将善恶、功过分清楚，大家知道了受赏受罚的原因，赏则会使大家见其功而心悦诚服，罚则会使大家及本人真正受到教育而消失怨恨。
3.赏罚要注意有度。从管理学角度讲，动力原理的运用要重视“刺激量”，“刺激量”不足，“刺激量”过大，都不能有效地运用动力原理。赏罚只有适度，恰到好处，才能达到激励与惩戒的目的。赏不能过高和过滥，奖赏过高，群众就会不满意；奖赏过滥，无功受禄，无劳受赏，在奖励上搞平均主义，会赏而无恩，起不到教育作用。赏无论是过高或过滥，都不能调动人的积极性。处罚不当，处罚过轻，不能教育本人和他人；处罚过重，不给犯错误者以改过的机会，会将人“一棍子”打死，不符合“惩前毖后、治病救人”的原则。不管是轻过重处还是重过轻处都是不合适的。
4.赏罚要严守信用。古代兵书《尉缭子》中说：“赏如日月，信如四时”，“赏者贵信，罚者贵必”。管理者实施赏罚，必须严格执行规章制度，言出法随，说到做到，不能随心所欲，说了不算。如果高兴即赏，不高兴即罚，会搞得部下无所适从，人心混乱，长此以往，管理者所说的话就失去了信度和效度。
5.赏罚要注意时效性。赏罚只有在恰当的时间实施，才会收到教育的效果。古人强调“赏不逾时”，“罚不迁列”，奖赏及时，是为了让群众尽快见到为善的好处，当场处罚，是为了让群众迅速看到不为善的害处。一般情况下，赏罚要注意及时性，时过境迁，赏罚的作用就不明显了。
通过上述五点，不难看出及时和适度是互相联系，相辅相成的。适度原则的核心是赏罚和功过相一致。奖大于功或小于功，罚大于过或小于过都是不可取的，只有适度下的及时和及时下的适度，才能最大限度地发挥激励的作用。凡事都有一个度，掌握不好度，就有可能出现过犹不及或火候不到的结果，这二者都是我们在管理中所不愿发生的。
具体来说，管理者在进行赏罚之时，应分别注意遵循以下原则：
1.赏的原则。奖励，是指对某种行为进行奖赏和鼓励，促使其保持和发扬某种作用和作为，奖励的方法是多种多样的，一般分为物质奖励和精神奖励，以及两种奖励的结合。物质奖励满足人们的生理需要，精神奖励满足人的心理需要。为了增强奖励的激励作用，实行奖励时应注意下列技巧性问题：
①物质奖励和精神激励相结合。进行奖励，不能搞“金钱万能”，也不能搞“精神万能”，应当把物质奖励和精神激励相结合。
②创造良好的奖励气氛。要发挥奖励的作用，就要创造一个“先进光荣，落后可耻”的气氛。在获奖光荣的气氛下奖励，能使获奖者产生荣誉感，更加积极进取。未获奖者产生羡慕心理，奋起直追。而在平淡的气氛下奖励，降低了奖励在人们心目中的地位，很难发挥激励作用。
③及时予以奖励。这不仅能充分发挥奖励的作用，而且能使职工增加对奖励的重视，过期奖励成了“马后炮”，不仅会削弱奖励的激励作用，而且可能使职工对奖励产生冷淡心理。唐代著名的政治家柳宗元认为“赏务速而后劝”，他主张“必使为善者，不越月逾时而得其赏，则人勇而有焉”。他说的“赏务速”就是奖要及时的意思。同时，奖励要及时兑现，取信于民。“信”是立足之本，言而无信，当奖不奖，职工就会感到受骗，从而产生反感情绪。④奖励要考虑受奖者的需要和特点。奖励只有能满足受奖者需要，才会产生激励作用。因此，奖励者应注意摸清受奖者需要什么，不需要什么，根据不同需要给予不同奖励。
2.罚的原则。惩罚的作用在于使人从惩罚中吸取教训，消除某种消极行为。惩罚的方法也是多种多样的，如检讨、处分、经济制裁，法律惩办等。惩罚作为一种教育和激励手段，本来是一般人所不欢迎的，因为它不是人们的精神需要，如果掌握不好，则容易伤害被惩罚者的感情，甚至受罚者为之耿耿于怀，由此消极和颓唐下去。但是，只要我们讲究惩罚的艺术性，不仅可以消除惩罚所带来的副作用，还能够收到既教育被惩罚者又教育了别人，化消极因素为积极因素的效果。实行惩罚要注意以下几点：
①惩罚与教育相结合。惩罚的目的是使人知错改错，弃旧图新。因此，要把惩罚和教育结合起来。这个结合的常用公式是“教育——惩罚——教育”。就是说，首先，要注意先教后“诛”，即说服教育在先，惩罚在后，使人知法守法，知纪守纪。这样做可以减少犯错误和违纪行为，即使犯了错误，因为有言在先，在执行法纪时，也容易认识错误，乐于改正。如果不教而“诛”，则人们就会不服气，产生怨气。其次，要做好实施惩罚后的思想教育工作，使他正确对待惩罚，帮助他从犯错误中吸取教训，改正错误。
②一视同仁，公正无私。惩罚对任何人都要一视同仁，要以事实为依据，以法律为准绳，不能感情用事。对同样过错，不能因出身、职位、声誉和亲疏缘故而处理不一，表现出前后矛盾，甚至轻错重处，重错轻处。这样的惩罚只会涣散人心，松懈斗志，毫无激励的价值。要做到公正无私，首先要“惩不畏强”。不能欺软怕硬，惩弱怕强。要敢于碰硬，特别对于那些逞凶霸道、蛮不讲理之徒，要拿出魄力，看准“火候”，敢于惩治那些害群之马。这样做，能够警醒一批协从者，教育一些追随者，使广大正直的人们为之拍手称快，干劲倍添。其次，要“罚不避亲”。要做到“亲者严，疏者宽”，对于亲近者的过错更要果断而恰如其分地处理，不徇私情，必要时要“大义灭亲”。只有这样，才能赢得群众的拥护，从而激起人们的工作热情。
③掌握时机，慎重稳妥。一旦查明事实真相就要及时处理，以免错过良机，造成更大危害。适时是指掌握恰当的时机，瞧准火候。什么是惩罚最佳火候呢？其一，事实已查清，问题性质已分清；其二，当事人已冷静下来，对问题有所认识；其三，其错误的危害性已为群众所意识到。具备这三个条件，就是惩罚的恰当时机。这三个条件要靠惩罚者去创造，不能消极等待时机。惩罚，还应注意稳妥，不能一味蛮干，有的适当放一放，以免激化矛盾。特别是对一个人的首次惩罚，更要慎重稳妥，要十分讲究方式、方法。当然，也不能久拖不行，否则，时过境迁，就会降低惩罚的效果。
④功过分明。功与过是两种性质完全不同的行为要素。功就是功，过就是过，不能混同，也不能互相抵消。因此，在实施激励时，有功则赏，有过必罚，功过要分明。决不能因为某人过去工作有成绩或立过功，而对他所犯的错误姑息迁就，搞所谓以功抵过。这样做对他自己、对集体都没有好处，只有害处。同样，也不能因为一个人有了错误，而一笔抹煞他过去的成绩，或对他犯错误后所做的成绩不予承认，不予奖励。这样做也是不利于犯错误者进步的。对于一个人犯错误以后做出的成绩，更应注意给予肯定和奖励，这样才能使他们看到自己的进步。