本章案例研究

【案例1-1】　雀巢开创的跨国并购史诗

（一）基本案情

1. 背景材料

雀巢公司创建于1867年，是全球最大的食品公司之一，全球500强中名列50位左右。有8500多种食品、饮料和医药用品均使用雀巢这一品牌，加上各种不同的包装、规格，雀巢公司产品的种类已超过22000，所有产品的生产和销售由总部领导下的遍布于全球90多个国家约200多个部门、500多家企业、超过25万员工完成。其规模已远远超过全球同类企业“联合利华”（Unilever）和“达能营养公司”（Danone）。雀巢销售额的98%来自国外，因而被称为“最国际化的跨国集团”。其产品按营业额排序为：饮品占23.6%，麦片、牛奶和营养品占20%，巧克力和糖果占16%，烹饪制品占12.7%，冷冻食品和冰激凌占10.1%，冷藏食品占8.9%，宠物食品占4.5%，药品和化妆品占3%，其他制品和事业占1.1%。2006年雀巢实现销售额985亿瑞士法郎，年增长率达到8.1%，税后纯利润为92亿瑞士法郎。2007年的前9个月，尽管国际市场上原材料的价格大幅度上涨，雀巢仍实现了787亿瑞士法郎销售额的好业绩，其中前半年纯利润增长18.4%，达49.2亿瑞士法郎（约合41亿美元）。

2. 案情简介

早在1868年，雀巢公司的创始人亨利·雀巢就在巴黎、法兰克福、伦敦设立了销售点，确立了雀巢跨国经营的发展方向。1890～1902年，雀巢陆续在欧美设厂，并与现在雀巢公司的另一个源头英瑞炼乳公司合并，成为当时的世界级食品巨头。在此后的100多年里，雀巢的跨国经营更是取得了傲人的佳绩，其在全球实现的运营规模令很多跨国公司羡慕不已。

在雀巢实现跨国经营的整个过程中，收购扮演了非常重要的角色，收购既是其战略性手段，又是其增强公司扩张能力和竞争实力的主要途径。第二次世界大战以后，雀巢公司打算全面进军食品行业，不仅仅限于乳制品和以咖啡、可可为原料的产品，它进行了一系列的并购，涉及烹调食品、快速食品、冰激凌、冷冻食品、冷藏食品等很多方面。如1947年，雀巢公司果断与美国饮食巨头美极公司合作，使公司的销售额从8.33亿瑞士法郎提高到13.4亿瑞士法郎；1960年，兼并英国生产罐装食品的可奥斯·布莱克威尔集团（Crosse & Blackwell）；1970年，兼并美国生产罐装食品的利碧公司（Libby/McNeill & Libby）。

从1983年开始，雀巢公司又展开了新一轮的并购行动，这次的重点还是食品行业：通过并购掌控食品行业专门技术的中小型企业，进一步增强核心业务的市场竞争力，同时进行了以提高美国市场占有率为目的的一系列并购。1984年，雀巢耗费30亿美元并购了美国三花公司，这是当时食品业并购案中涉及金额最高的一个案例。同年，兼并了美国生产高质量巧克力的保罗·本奇公司；以7500万瑞士法郎购买了美国巧克力生产商沃德·约翰逊公司；兼并了两家从事焙烤咖啡生产或销售的美国本地企业。此外，还购买了美国果汁生产商福鲁特克赖斯特公司。除了美国市场，雀巢的身影也穿梭在法国、德国、英国等欧洲国家，并不断将产品多元化，进入酸奶、冰激凌、瓶装水等生产领域。1985～2000年的16年中，雀巢总共花了260亿美元购买其他的企业，而在进入21世纪的前18个月的时间里，其收购金额就高达180多亿美元。

进入21世纪，雀巢公司的规模仍在不断扩大，其麾下拥有的品牌数量也在膨胀。2001年，雀巢收购拥有108年历史的宠物食品专业品牌——普瑞纳公司，成立世界第一大宠物食品制造公司：雀巢普瑞纳公司。雀巢同年还收购了德国冰激凌公司斯考乐（Schoellers）。2002年8月6日，雀巢以26亿美元的价格收购以生产速冻方便食品著称的美国厨师公司（Chef America）。2003年，雀巢斥资5.6亿欧元，正式收购香港和记黄埔旗下屈臣氏子公司的水业务，此举巩固了雀巢在全球瓶装水业务领域的领先地位。同年，雀巢出资28亿美元，成功并购在美国冰激凌行业位居第三的德雷尔冰激凌公司。1999～2003年，雀巢还收购了至少32家水务公司。2007年，雀巢公司动用将近70亿瑞士法郎资金从诺华制药公司手中收购其美国子公司——格伯（Gerber）婴儿食品公司。经过这一收购，雀巢公司成为世界最大的婴儿食品生产商。而此前2006年12月雀巢已经接手诺华（世界药品和针剂行业的重要企业，世界最大制药中心之一）的部分医药食品业务，再加上格伯公司，雀巢共动用25.25亿美元资金，承接了诺华的全部医药食品业务。2007年9月3日，雀巢完成对嘉宝品牌的并购，以55亿美元的代价，买下这个美国最大的婴儿食品制造厂。雀巢公司全球版图因这笔交易再度扩张。

（二）案例点评

1. 并购给雀巢带来了多方面效益

（1）产品的多元化。在实施产品多元化战略的过程中，并购方式往往是最佳的选择，不仅可以避开设立新企业所产生的巨额成本和无法预计的高风险，还能很容易地获取成熟的销售渠道和市场份额，以及被收购企业早已在本地市场树立的良好口碑和大量忠实的消费者。

20世纪初，雀巢的主营业务还只有乳制品和咖啡。通过并购，它先后进入巧克力和糖果、宠物食品、烹饪制品、冷冻食品等食品行业的其他领域。1929年，通过与彼得巧克力公司合并，迈进了巧克力的王国；1947年兼并美极公司，依赖美极公司原有的技术人员和生产工人，开始了在烹调产品和快速食品领域的拓展；1960～1962年，先后与法国的法兰西公司、德国的优帕公司和西班牙的德拉斯公司签订合作生产冰激凌的合约，开始雀巢的冰激凌业务；1962年，购入瑞典芬达斯公司80%的股份，进入冷冻食品领域；1968年，获得法国生产酸奶的领袖企业香布荷公司20%的股份，开始走进酸奶生产领域；1969年，购买法国第三大矿泉水生产商维特公司30%的股份，这是其在瓶装水领域迈出的第一步。

这种通过并购实现的产品多元化，为雀巢节约了大量时间，在短短的几十年间，把自己的业务蛋糕做大了几倍，为企业的长期发展不断创造利润增长点。从进入糖果、巧克力、冰激凌市场，到开创瓶装水、宠物食品、营养食品的新纪元，雀巢公司在并购中实现了产品品牌的极大丰富，以及产业链的逐层深化。

（2）市场份额的快速提升。2001年，雀巢收购了美国宠物食品制造商普瑞纳。在美国，普瑞纳公司拥有宠物狗食品市场27%的份额和宠物猫食品市场33%的份额。而雀巢公司自己的这两类产品在美国仅占有12%和13%的市场份额。这项收购的实现，不仅壮大了雀巢麾下的品牌，更重要的是使雀巢公司在美国宠物食品市场的份额翻了一倍，确立了其在美国宠物食品市场的老大地位。

同样，在2001年，雀巢收购了德国冰激凌公司斯考乐。在此次收购完成以后，雀巢摇身一变成为全球最大的冰激凌生产商。而2003年，雀巢公司出资28亿美元，成功并购美国排行冰激凌行业“老三”的德雷尔冰激凌公司。此时，雀巢在美国已经拥有了哈根达斯、德雷尔旗下的德里梅利、戈蒂瓦和星巴克等高档冰激凌品牌，市场份额猛增至60%，市场上只剩下联合利华可以与之一较高低。

雀巢公司在瓶装水领域的领先地位也是通过收购实现的。1969年，购买法国第三大矿泉水生产商维特公司30%的股份，并很快成为最大的股东。1974年，兼并德国第二大矿泉水生产商篮泉公司。2002年，收购法国饮料集团。2003年斥资5.6亿欧元，收购屈臣氏子公司帕尔沃（The Powwow Company），这家公司在欧洲水业务市场上是首屈一指的，其业务范围遍及法国、德国、荷兰、英国、丹麦、葡萄牙以及意大利等欧洲国家，2002年收入达到了1.2亿欧元。这项收购为雀巢提供了更为广阔的业务平台，使雀巢的水产品更为深入地渗透于欧洲市场中。雀巢的矿泉水业务帝国就在一次又一次的收购中慢慢建立起来，始终保持在该领域遥遥领先的地位。

在中国市场，1999年雀巢收购了上海太太乐调味食品有限公司和西安调味食品有限公司各自80%的股权。2001年，雀巢收购了四川豪吉60%的股权，从而将中国国内鸡精业前两大品牌收入囊中。雀巢控制了太太乐与豪吉这两大品牌就相当于控制了整个中国鸡精业——太太乐和豪吉占据了80%的市场份额，再加上雀巢旗下原有的美极鸡精，雀巢立马占据了中国鸡精市场80%以上的份额。在奶粉市场，雀巢凭借2004年收购的额尔古纳梅鹿工厂及兴建的其他乳品加工厂而成为唯一一家拥有奶源基地的外资奶粉企业，凭借奶源的相对优势成为其中的第一品牌。

对美国最大的婴儿食品制造厂嘉宝的并购也确立了雀巢在婴儿食品界的领导地位，并为雀巢营养食品迈向全球领导地位跨出了决定性的一步。

（3）实现企业的战略性调整。雀巢的每一次收购都是经过精心策划和周密考虑的。从雀巢的收购对象可以看出，不同时期的收购正好是其当时经营战略的反映。

第二次世界大战后，雀巢的战略目标是全面进军食品工业，实现面上的覆盖，这一时期的收购主要涉及新业务领域，如对生产经营罐装食品、冷冻食品、冷藏食品、冰激凌、矿泉水等企业的并购。此外，还在化妆品、医药等非食品行业崭露头角。

自20世纪80年代迄今，雀巢的收购对象主要包括冰激凌、宠物食品、巧克力糖果和矿泉水的生产企业，这些产业的利润率都非常可观。雀巢的传统业务早已丧失了开发潜力，为企业寻求新的利润增长点是这个庞然大物继续前进的必然选择，此时在全球实施集中优势产品的策略，把核心业务集中在巧克力、糖果、营养食品、宠物食品及冰激凌等回报率较高的领域，加快高利润收益产品的发展成为雀巢的战略重心。这个时期的收购正符合了这种特定的需要。

通过并购实现企业的战略性调整，具有很高的灵活性，而且跳过了产品生命周期中最耗时耗资的研发和发展阶段，直接进入低成本高收入的标准化阶段。在短时间内收回投资，降低投资风险，保证企业的现金流，维持企业的高速运转，这些都是并购带来的优势。

2. 注重成本效率的全球增长战略

这是雀巢公司前首席执行官彼得·布拉贝克提出的，这位2001年著名的收购人物，负债经营，通过收购不断壮大雀巢公司的规模。彼得·布拉贝克注重成本效率，不断提高公司的利润率，有力地减轻了债务带来的压力。

2001年年底，在一项收购后，雀巢的净债务曾增至194亿瑞士法郎，比2000年年底增加30亿瑞士法郎。由于实施了注重成本效益的发展战略，并以得力的措施配合，公司利润丰厚，现金流强劲，截至2002年6月底，雀巢的净债务减少了162亿瑞士法郎。

同时，2001～2002年，雀巢公司关闭了一些勉强支撑的工厂，放弃了低利润率的业务，如可可和西红柿处理工厂，降低了28亿美元的生产成本。2002～2003年，雀巢在欧洲实施了降低成本的调整计划，出售、关闭或转产在欧洲的194家工厂中的16家，其中涉及25%的职工、2600个工作岗位。另外，雀巢还通过改进生产设备和措施，减少人力成本，提高劳动生产率，增强公司的盈利能力。而且成本的控制仍在不断加强，成本进一步得到降低。

这些都是雀巢公司进行收购的坚实后盾。很多企业都在疯狂的扩张中因心力衰竭而亡，多元化的道路难免会给雀巢的发展带来沉重的负荷，而通过控制成本效率来实现全球增长正是雀巢成功的重要原因之一。收购过程中对收购对象精挑细选，也许会使收购的成本很高，但收购完成后能为雀巢公司带来源源不断的利润，它是每一个能成为雀巢收购对象的企业所必须具备的素质。收购对象必须符合公司总体的战略发展方向，同时还得具有与对手进行竞争的比较优势，如某种特殊的专业技术、雀巢自身不具备的强大营销网络以及在特定市场中拥有的市场份额等。

3. 着眼于长线发展

雀巢进行的每一次收购都具有承上启下的作用，在进入某一个行业后，雀巢仍然会不断收购有增长潜能的相关企业，以推动公司在该领域的进一步发展。

从1929年进入巧克力领域后，雀巢又收购了多家从事巧克力和糖果生产的企业，如美国生产高质量巧克力的保罗·本奇公司、拥有奇巧巧克力品牌的英国巧克力生产商朗特里（Rowntree）公司等。此外，2002年未能成功收购的好时食品公司，正是以其在美国巧克力市场所占有的43%的份额吸引了雀巢。如果收购成功，雀巢公司就可以实现自身在美国市场位居第一的战略梦想，这可以极大地提高利润收入，获得更充足的现金，为它在其他市场更快地扩张提供资金支持。收购好时食品公司的计划也符合雀巢的长远战略。

雀巢进行的海外投资并不都是从一开始就盈利的。在韩国和中国，雀巢亏损的时间长达十几年。例如20世纪80年代初，雀巢即开始与我国政府谈判黑龙江双城奶制品的生产项目，但7年后才开始投入生产，真正进入高速发展期则是在90年代。之所以用了如此长的时间，是因为雀巢是把它作为一项系统工程来做的，而不是追求短期利润。雀巢花大量时间在当地建起了有完善环保设施的生产车间，而且还帮助当地的农户改良了奶牛品种。雀巢着眼于长线发展的长远眼光，是它在面临亏损的高压下继续坚持的动力。正是由于这份坚持，才得以获得走出亏损期后的丰厚回报。现在的雀巢遍布中国的大街小巷，从传统业务的雀巢牛奶和雀巢咖啡，到后发制人的雀巢冰激凌、奇巧巧克力等产品，它拥有了成千上万甚至上亿的中国消费者，在中国实现的利润为众多食品公司所羡慕。近几年，雀巢在大中华地区的年营销业绩保持着两位数的增长，2006年的年度销售额已达119亿元人民币，交纳各项税款约11亿元人民币。

1998年，金融危机带来了全球的经济衰退，俄罗斯更是受到了沉痛的打击。许多公司纷纷撤出俄罗斯市场，雀巢却坚守阵地。21世纪初，雀巢的巧克力、咖啡和冰激凌三种产品在俄罗斯市场的份额翻了一番，超过了所有竞争对手，在当地市场确立了难以逾越的竞争优势。正如布拉贝克所说：“论规模，现在的雀巢与100多年前的雀巢已不可同日而语，不变的是那几个字：着眼长远。”

【案例1-2】　两大数字跨国公司巨头亚马逊与阿里巴巴[1]

在UNCTAD公布的2015年全球100强数字跨国公司中有4家总部位于新兴市场经济体：阿里巴巴（中国）、腾讯（中国）、Cnova（巴西）和墨西哥Televisa集团。阿里巴巴在2015年的电子商务类别中销售额排名第二，排名第一的是亚马逊。

亚马逊（美国）、阿里巴巴（总部位于中国）分别代表了最成功的发达经济体数字跨国公司和新兴市场数字跨国公司。2017年，亚马逊营业收入达1779亿美元，员工56.6万人，年增长率为56%，资产回报率为3.9%。阿里巴巴营业收入220亿美元，员工50092人，年增长率为56%，资产回报率为11.9%。

（一）发展历程

1999年，马云带领17位创始人成立了阿里巴巴集团（以下简称阿里）。从软银、高盛、美国富达投资等机构融资2500万美元。2002年，阿里B2B公司实现盈利。2003年，成立“淘宝”电子商务网站，发布支付宝。2005年，阿里引入雅虎美国的战略合作，执掌雅虎中国。2006年，战略投资口碑网，2007年1月，成立软件公司，同年11月阿里巴巴网络有限公司在香港联交所挂牌上市，阿里成立网络广告平台“阿里妈妈”。2008年6月，口碑网与中国雅虎合并，成立雅虎口碑，9月阿里妈妈与淘宝合并，阿里巴巴集团研发院成立。2009年7月，阿里软件与阿里巴巴集团研发院合并，8月阿里软件的业务管理软件分部注入阿里B2B公司，口碑网注入淘宝，9月成立阿里云计算。2010年3月，阿里巴巴集团成立由淘宝、支付宝、阿里云计算和中国雅虎的高管参与的大淘宝战略执行委员会，11月淘宝商城使用独立域名Tmall.com。2011年6月，阿里将淘宝网分拆为淘宝网（taobao.com）、淘宝商城（tmall.com）和一淘（etao.com）三个独立的公司。2012年1月，淘宝商城更名为天猫，6月阿里巴巴网络有限公司从香港联交所退市；7月阿里业务划分为阿里国际业务、阿里小企业业务、淘宝网、天猫、聚划算、一淘和阿里云七个事业群，9月完成对雅虎初步的股份回购，11月淘宝网和天猫当年交易额突破10000亿元人民币。2013年1月，阿里云计算与万网合并为新的阿里云计算公司，阿里巴巴集团重组为25个事业部。2014年5月，阿里向美国证券交易委员会提交了IPO申请，9月19日在纽约证券交易所正式挂牌上市，股票代码“BABA”，发行总额达243亿美元。2016年成为全球最大的零售交易平台，合一集团（优酷土豆）并入阿里，成为其旗下全资子公司。

亚马逊网站于1995年7月16日正式上线。最初，亚马逊每天的图书订单量很少，不到10单。在网站上线3天后，其网站挂在雅虎网页的推荐网站列表中，亚马逊的图书订单量飞涨。1998年3月开通了儿童书店，6月音乐商店开张，7月与Intuit个人理财网站及精选桌面软件合作，10月进入欧洲市场。1999年2月收购药店网站股权并投资药店网站，3月投资宠物网站，成立网络拍卖站，5月投资家庭用品网站。2000年1月，亚马逊与网络快运公司达成了一项价值6000万美元的合作协议，使用户订购的商品在一小时之内能送上门。亚马逊已经完成了从纯网上书店向一个网上零售商的转变，股价是之前的50多倍，公司市值最高时达到210亿美元。不到5年的时间，亚马逊以惊人的成长速度创造了一个网络神话。

（二）主营业务构成

自1999年创立第一个电子商务网站Alibaba.com以来，阿里巴巴的使命一直是为小企业之间的跨境贸易提供联系和便利。阿里收入主要来自中国商务（175亿美元）、国际商务（19.4亿美元）、云计算（9.7亿美元）、数字媒体和娱乐（21.4亿美元）以及创新计划（4.4亿美元）等领域。

亚马逊是一个平台公司，同时利用其电子商务网站、AWS和基础设施。其收入的很大一部分是通过向消费者提供技术服务和实物资产创造的。2017年，亚马逊的收入主要来自北美（1061亿美元）、国际（543亿美元）和AWS（175亿美元）。

（三）商业模式

亚马逊和阿里巴巴的平台商业模式将数字能力和实体资产融合产生网络效应，其数字维度分为三个部分：电子商务、数字内容和数字解决方案。其中电子商务是两家公司的起点，是商业模式的核心，也是公司最重要的收入来源。

亚马逊的互联网服务（AWS）、电子商务（Marketplace）和亚马逊Prime是公司成功的三大支柱。亚马逊是多个平台的运营商：一个零售平台，连接着卖家和买家；AWS是平台的平台，提供基础设施和工具来构建其他平台；亚马逊的Mechanical Turk是一个中介平台，建立了一个现代的外包系统。

（1）电子商务。

阿里巴巴从创立B2B网站Alibaba.com开始，目前已经创建涵盖电子商务各个领域的一系列平台——C2C（淘宝网）、B2C（天猫、聚划算）、B2B（阿里巴巴）以及旅行社（阿里旅游）。除国内市场，阿里巴巴通过Aliexpress.com、Lazada来吸引国际客户。2016年国际销售额仅占阿里巴巴总收入的8%，但增长潜力巨大。

亚马逊从在线书店起家，销售商品由书籍延伸到电子产品、服装、配件、汽车配件、家具、美容用品、玩具等几乎所有的东西。亚马逊有B2B（亚马逊业务）和C2C的门户网站，但B2C一直是其核心业务。据eMarketer（2017）统计，美国在线消费的每1美元中，大约有44美分流向了亚马逊。

（2）数字内容。

亚马逊和阿里的收入来源分为三个部分：国内商务、国际商务和云计算服务。云计算产生的价值与它们的总收入相比很小，阿里巴巴占3%，亚马逊为9%，但AWS和阿里云对亚马逊和阿里巴巴的发展战略都十分重要。亚马逊的云计算业务AWS一直在满足其自身和其他公司的计算需求，占据了47%的市场份额。超过4亿用户在阿里的网站上购物产生的海量数据正在被阿里云存储和分析，阿里云最成功的应用之一是按性能付费的广告。

（3）数字解决方案。

2004年，支付宝的推出是阿里巴巴赢得电子商务市场的重要战略举措，当前拥有4.5亿注册用户的支付宝进行着中国超过50%的在线交易支付。2017年，美国语音助手设备的活跃用户估计为6000万，其中70.6%使用亚马逊的Echo。通过Echo扬声器，客户可以使用人工智能（AI）驱动的语音助手Alexa从亚马逊订购商品，并控制家用电器。消费者正越来越多地使用虚拟助理技术。

另外，亚马逊和阿里的实体资产有两个方面值得注意：一是分销网络基础设施，包括亚马逊的仓库和两天送达的服务，以及阿里巴巴的菜鸟物流；二是线下门店，如亚马逊收购北美的全食超市（Whole Foods Market）和阿里在中国的盒马店（Hema Fresh stores）。

（4）物流和运输。

正如数字经济需要笔记本电脑和智能手机等IT硬件作为数字活动的载体一样，亚马逊和阿里巴巴也需要仓库和物流等分销能力，以便将在网上购买的实体产品运送出去。阿里巴巴拥有菜鸟网络的物流公司，该公司是阿里巴巴与其他四家中国大型快递公司在2013年合作成立的。菜鸟网络每天可支持配送4700万个包裹，覆盖全球224个国家和地区以及中国2800个区县。然而，菜鸟网络运营的物流数据平台并不像亚马逊的快递网络那样自己配送包裹，而是用来提高快递合作伙伴的能力。

亚马逊Prime成功的秘诀在于其广泛的物流基础设施：亚马逊仓库和配送中心（fulfillment centers）用来储存和配送大部分的库存；亚马逊Prime Air是一个无人机的送货系统，提供30分钟的送货服务；还有亚马逊的储物柜，方便网上订购后在附近的自助服务站取货。考虑到快速交货、产品多样性和具有竞争力的价格，Prime能够留住老客户并吸引新客户。亚马逊在物流方面的投资自2013年以来每年增长30%。

简要点评

（1）不论是发展中经济体的数字跨国公司还是发达经济体的数字跨国公司，其成长足迹有一定的共性，也存在差异。共性是起自于小微企业，开始于电子商务，都善于捕捉住互联网带来的机遇，并能随着数字技术的发展与客户消费需求的变化时时创新；其共性的足迹是由线上到线上与线下融合，都注重建设商业生态体系。但在生态体系的建设中，具体举措有所不同，如亚马逊自建全球物流体系，而阿里推出支付宝，等等。

（2）两大跨国巨头的实践可能向数字跨国公司的国际化运营呈现轻资产趋势这样的现象提出挑战。《世界投资报告》（2017）基于2015年数字跨国公司的数据，提出轻资产跨国运营是数字跨国公司的显著特征之一，然而两大巨头目前也注重线下实体资产的布局，这可能会对UNCTAD的研究提出挑战，但数字跨国公司是不断演进的，其演进的路径、模式等还有待进一步的研究。

[1] Xinyi Wu, Gary Gereffi, "Amazon and Alibaba: Internet Governance, Business Models, and Internationalization Strategies" In International Business in the Information and Digital Age. Published online: 02 Nov 2018；327-356；水藏玺，吴平新．互联网+中外电商发展路线图［M］．北京：中国纺织出版社，2017．