拆文
前瞻思维
洞悉中国市场营销八大趋势
在营销环境不断变化升级的过程中，各品牌都面临着技术、经济、环境及合规的冲击与挑战，同时也时刻准备着迎接新的品牌机会。科尔尼基于长期的行业观察与专项研究，从品牌、产品、用户、场域四个方面，总结出了2022年中国市场营销的八大核心趋势。
趋势一：长期品牌建设投入，重回中心
随着近年来市场流量红利见顶，越来越多的企业意识到，效果广告已经无法轻易撬动市场竞争的结果，品牌传播对用户心智造成的影响力正逐渐凸显，长期品牌建设投入再次回归企业视线，营销路径正逐渐从品效分离向品效合一、品效协同转变。
趋势二：内容创意和长期品牌建设相结合，实现叙事升级年轻化
在数字时代，生动而有立体感的品牌故事，不仅是链接品牌与消费者的核心载体，更有潜力通过长期沉淀转化为品牌心智资产。从品牌故事出发的品牌心智建设，往往具备更强的说服力去链接更多用户。在此之上，与品牌故事相匹配的IP周边、异业合作、创意工具等都在不断唤醒和强化用户的品牌认知。
趋势三：产品科技感营销持续加速品牌上升
通过打造富有科技感的品牌力及产品力，提升用户感官体验，从而帮助产品出圈，是独特且有效的营销路径之一。因此，匹配合适的营销手段以推动产品竞争力的传播就变得尤为重要。一些企业通过塑造可信赖的科技品牌形象，辅以端到端的科技感门店陈列和设计风格，以及富含科技感的营销卖点，快速树立起精准而垂直的品牌定位。
趋势四：互动种草新模式，加速产品出圈
打造基于不同渠道客群定制化、千人千面的传播手段，是企业制胜营销的关键方向之一。基于此，找准品牌定位，并在不同渠道建立快速有效的种草方式是产品成功破圈的基础。在这方面，大量企业正不断探索适合自身品牌定位与产品属性的种草方式，其中部分成功企业的经验可总结为“专业渠道种树、广域渠道种草”。
趋势五：搭建以用户为中心的无界触点体系
为了确保品牌的营销内容在不同展现形式下传递出统一的体验，并符合相应社交平台上用户的使用习惯，品牌方开始把目光投向一些互动性更强、品牌控制范围更广的触点交互形式。在拓展升级当前千人千面能力的同时，也引入了游戏化内容营销的形式，确保消费者在各个端都能有统一、优质的体验。
趋势六：高科技门店配置，体验科技感升级
传统品牌方的门店不仅担任着卖场的角色，同时也承担了大量品牌宣传和广告的功能，这对于店内的展示、内容和体验也提出了类似线上数字化广告的要求，即在满足转化功能的前提下，打通线上线下，实现一体化。
趋势七：AR/VR沉浸式链接，全新内容体验
虚拟现实技术飞速发展至今，AR/VR技术不仅没有取代线下门店，反而成为了传统线下门店探索出来的一条数字化新路，即利用AR/VR技术提升门店所需的丰富内容，而这在很大程度上正是由消费者对内容质量的高标准所驱动的。
趋势八：元宇宙重构未来人、货、场、内容
内容营销的先行者们正在积极探索元宇宙这个听起来比较玄乎的领域。一方面，元宇宙的火爆，承载了广告行业对这一新兴内容和社交载体带来增长的渴望；另一方面，品牌方希望借助区块链等技术对“关系”模型的进一步支持，实现企业和消费者更直接的互动。
新零售
拉面“杀死”拉面
寒气正笼罩着整个日式拉面馆。关门闭店、营收下降、撤出市场……在探究日式拉面败局的过程中，我们发现，“杀”死日式拉面的，正是“拉面”本身。
首先，大约在2021年前后，新中式拉面品牌迎来了投资热潮，门店也是“遍地开花”。以和府捞面为例，2019年便拥有200多家店；成立于2020年7月的陈香贵，开店速度曾提升到每月新开12～15家店。
新中式拉面品牌差异化的定位和故事，以及门店装修、餐具风格、用餐体验，也都成为了吸引消费者的抓手。
另外，艾媒餐饮研究院研究报告认为，中国消费者的价格接受能力倾向于中端面馆消费，对于50元以上的高端面馆消费的意愿相对较低。新中式拉面品牌普遍客单价在30～50元，菜品更丰富，相较昂贵且菜品简单的日式拉面品牌来说更胜一筹。
其次，速食拉面赛道逐渐起势，其中的典型非拉面说莫属。该品牌创立于2016年，2017年～2020年销售额从1,500万元飙升到9亿元。
在同日式拉面品牌的对决中，速食拉面凭借可以供消费者自由DIY的体验感、更划算的价格，也在分食日式拉面品牌的市场份额。
前有新中式面馆硬刚，后有速食拉面围攻，再加上分散在社区、街道的几十万家夫妻老婆面馆，日式拉面馆在中国市场可谓是腹背受敌、左右为难。
但其实，表面上看，“杀”死日式拉面的正是“拉面”（新中式面馆、速食拉面）本身，但拨开迷雾看本质便不难发现，日式拉面之“死”，正是源于对消费者不断变化的消费需求的忽视，甚至是漠视。
如今来看，日式拉面需要跑得更快一些。
新零售
短视频之后，播客终于上位了
如今，更注重个性化表达的播客，已经成为许多媒体人、学者以及各行各业有表达欲的人们首选的一个新输出窗口——就像早年的微信公众号一样。播客搜索引擎Listen Notes数据显示，截至2022年7月，中文播客约有4.7万档，而2019年仅有2,000档。
除了头部个人播客节目的成功实践之外，播客也成为了各大品牌商除公众号、短视频平台之外需要铺设的媒体渠道之一。行业媒体《播客志》在今年8月公布了一份对中文播客领域品牌播客的统计，共有58家企业拥有自己的中文品牌播客，其中的两个主要阵营分别是新消费品牌以及各行各业的头部企业。这些来自科技、医药、金融等领域的头部企业，如飞书、辉瑞、巴斯夫、华泰证券等，都开始通过播客这一媒介，将一些专业的行业知识融入音频内容里。
品牌方为何要亲自下场做播客？
首先从消费者人群分析，据《PodFest China 2020中文播客听众与消费调研》指出，爱听播客的中国听众都是22～35岁，主要生活在北上广深及其他新一线城市的高学历单身人士。这样的人群画像与新消费品牌和头部企业的目标用户不谋而合。
其次，播客是帮助品牌进行文化沉淀的好形式。深度的品牌内容专题能够通过各种社会深度议题的探讨，向用户输出品牌价值观及理念，从而在用户心中建立起更为立体化的品牌认知。
就产业发展而言，播客在国内显然还处在开荒阶段，既没有成形的产业链上下游，也没有成规模的内容供应商、行业媒体和行业组织，在内容生产上依然以UGC为主流，商业变现渠道单一。
不过站在另一个角度来看，在资本热钱和PGC还没有大量进场，马太效应还没有真正形成时，反而是最适合进场的时机。
作为显性价值并不凸显的内容形态，播客注定是一门慢生意，需要长期的沉淀、市场周期的培育、商业变现模式的探索，才能真正作为一种媒体形态，与短视频、图文等渠道平起平坐。
新零售
贩卖空间，麦当劳打败了星巴克
美国社会学家雷·奥尔登堡在1982年提出了“第三空间”理论，即家和工作之外，社会交流和活动的非正式公共场所。星巴克创始人舒尔茨灵活运用了这一概念，将星巴克打造成了全球标杆性的咖啡连锁企业。
今天的第三空间显然不仅服务于人与人的交往，消费者还有商务洽谈、办公自习等新需求。
得益于过去数年间，以新茶饮为代表的新消费品牌们，成为星巴克贩卖空间这一商业模式的追随者，并顺道将“第三空间”这个原本小众的词语普及，现在，线下餐饮品牌的“第三空间”概念井喷了。
但从直观感受上说，第三空间刚需者的选择并没有更加丰富。这么多年，需要抢位预约的图书馆、星巴克与复合型书店，还是主流的可供选项。
今年7月，云南42家麦当劳宣布开放麦麦自习室，除却提供免费的学习场所，还有免费饮用水、WiFi，部分自习室也有USB充电口。消息瞬时在小红书、大众点评等平台上得到广泛传播。
饮用水和WiFi等免费基础服务之外，麦当劳的增值服务集中于两类：自习套餐和会员。早餐套餐价9元，有鲜煮咖啡和主食，中餐选择更丰富，汉堡、小食和饮料的组合，29元一套。另可购买“早餐卡”等会员卡。
加快数字化进度以来，麦当劳的数字化订单占比已达七成，特别是疫情后，光顾麦当劳这类快餐店的顾客越来越少。出于盘活线下和营销的需求，自习室看起来是一个有效手段。
麦当劳讨巧的地方在于，第一次从官方层面盖棺定论了“自习服务”，并依靠庞大的用户基础，口口相传，实现口碑与空间运营效率的双赢。那么，为什么本就是遵循“第三空间”理论而建的星巴克和其拥趸新茶饮们，没有得到和麦当劳一样的拥护度呢？
一方面，单人对“第三空间”的需求，非常朴素。如部分消费者所说，坐一天下来，需要成本可控。毕竟，星巴克有底气涨价，新茶饮顶不住降价，但它们在麦当劳一杯不过十块钱出头的美式面前都弱爆了。
当然，空间价格定在了商业模式里，分层了各自的用户。但今天面临的问题是，不想花钱的消费者——尤其在消费欲望愈发低下的今天，还会在意那么多吗？
另一方面，细节决定成败。很少人意识到，麦当劳、肯德基一类快餐店的桌椅设置，其实很适合放办公桌。而喜茶也好，奈雪也好，矮脚沙发休憩区的设置占据了主流，适合单人办公的桌椅组合少之又少，第三空间再美，也不全然适合每一种需求。
目前，受疫情影响，重塑了线下餐饮店的商业模式，线上化愈发成为主流，麦当劳的自习室改造营销策略，算是一个相当成功的范本了。
案例复盘
洋河股份：六十万家终端背后的助推器
在国内白酒行业，2003年到2012年被称为“黄金十年”，对洋河股份来说，更是“逆袭十年”。在这十年里，洋河成了国内白酒行业最大的黑马，不仅从江苏走向全国，营收规模更是飙升近87倍，从2003年的2亿元猛增至2012年的173亿元，并从2010年起一直稳居行业前三。2021年，公司实现营收254亿元，同比增长20%，2022年上半年营收189亿元，同比增长22%。
深度分销：快乐并痛苦着
20年来，洋河能够在竞争激烈的白酒行业中快速崛起，并长期保持头部优势，一个非常重要的原因在于，它实行深度分销，深耕线下渠道。
但是，随着经销网络快速扩张，以及业务人员、经销商和终端店规模不断扩大，也开始浮现出一些问题。
首先，业务人员的日常工作是否都能到位、规范、有效。其次，洋河无法掌握经销商和终端店的库存和销售情况，也就无法精准、合理地分配销售政策和营销费用。最后，就是传统代理经销模式中的一个顽疾——窜货甩货问题。
渠道数字化：让整个渠道透明、活跃起来
2013年，洋河启动渠道数字化。在6年时间里，洋河建设了ERP（企业资源规划）系统，对整个经销渠道的订单流和资金流进行管理。接着，引入SFA（销售自动化）系统，对业务人员日常工作进行规范化、标准化管理。然后，又投入全营销系统的建设，主要为了做到控盘分利。
2019年底，洋河在全营销系统中添加了一个码中台系统，采用的数字化技术就是一物一码。洋河的产品一般都印有三个码：一个是箱码，印在每箱白酒的箱体外面；一个是盖外码，印在每瓶白酒的盖子顶部；还有一个是盖内码，印在每瓶白酒的盖子内部。如果产品是发往商超渠道销售，产品包装盒上还会印上一个盒码。
除了一物一码技术，洋河还建设了一个智慧中台，在业务端以手机App的形式供业务人员和终端店使用。
数字化威力：营收倍增，直达消费者
从渠道数字化启动的2013年至今，洋河的营收规模差不多翻了一番，接近300亿元，继续稳居行业前三。同时，数字化建设让洋河整个渠道体系中的货品流向完全透明，从生产到配送，再到消费者手中，货品可以全程跟踪。而且，经销商和终端店的进出货时间、数量等相关数据，也是一清二楚。
渠道数字化给洋河带来的另一大收获是，终端店与消费者实现连接，形成bC一体化，使会员精准运营成为可能。从2019年引入一物一码技术到现在，洋河已经沉淀了近5,000万会员，日活达到15万人。正因为有了差异化的精准营销，洋河将更多的会员引流到终端店，从而给门店带来更多的销售，并推动门店快速消耗库存，更频繁地向上游经销商进货。
对于经销商来说，终端店的频繁进货当然也让它们获得了更多的收益。除此之外，洋河的渠道数字化，也让它们能够更省心、更放心地承担好自己的角色。
挑战仍在
第一，洋河现在拥有的会员基本上都是从终端店买酒扫码获得的，却没有能够使他们很好地反哺给终端店。洋河准备将全营销系统和会员中心进行整合，升级为洋河新零售平台，做线上线下一体化。
第二，洋河没有办法采集终端店的零售价格，也就无法掌控销售价格体系和市场秩序。洋河准备从现有的数据仓库升级到数据中台，以更好地支撑业务场景。
洋河的渠道数字化已经走过10年，能够一路顺利，并取得不错成效，在很大程度上得益于洋河把难事留给自己、让渠道伙伴轻松赚钱的深度分销模式。只有让合作伙伴——无论是内部的还是外部的——真正能够受益，任何变革转型都应该不太会有阻碍。
案例复盘
金坤新材：朴实铸造小巨人
凭着过硬的技术实力，创立于2005年的东莞金坤新材料股份有限公司把技术优势发挥到极致，把产品做到最好，通过差异化和精细化战略，让自己走出稀土永磁行业同质化规模生产和低价竞争的泥沼。2019年至2021年，金坤分别实现营业收入1.04亿元、1.35亿元、2.41亿元，年均复合增长率达到52.23%。同时，金坤荣获国家高新技术企业、专精特新小巨人企业、重点小巨人企业等称号。
走进金坤，我们希望对几个核心问题一探究竟：如何对抗内卷？如何在红海市场中保持竞争力？隐形冠军企业成功的内在密码是什么？
金坤的高速成长，表面上看是天时地利人和的结果，而从内核上看，创始人陈亮独特的经营哲学观，才是推动这家企业前进最本质的力量。
经营理念1：绝不做无谓的冒险。
都说善于冒险、敢于冒险是企业家的特质，是企业家精神的核心要素，但陈亮不这么认为。在他的哲学观中，冒险并不是一个适用于所有企业家的褒义词。“我要对企业、团队、家人、自己负责任，没有六七成的把握，我肯定不干。”陈亮说，“老板不是万能的，别以为自己赚过一点钱就骄傲了。千万别膨胀，不是该你赚的钱，千万别乱动脑筋。”
经营理念2：充分认知自己的局限和边界。
“5个亿是我的管理上限，企业再大，我就不合格了。”陈亮说。为了能够更好地迎接合适的人才，陈亮很早就和团队说，大家一定要有一个思想——当遇到比我们厉害的人，我们一定要勇于退位。
经营理念3：专精特新是小老板也是小公司最好的选择。
“每个人的能力是有限的，我们大多数人能做好一个小老板，就很不错了。专精特新是小老板最好的选择。我常跟股东们讲，我们就踏踏实实做个小老板，把稀土永磁这个行当做深做透，别的生意再赚钱，也和我们没关系。”陈亮说。
经营理念4：利润比规模更重要。
在定制化小批量生产模式下，相较于大公司追求高产值，金坤更看重高利润。“对我们来讲，高产值并不重要，老老实实靠自己的研发技术赚取合理的利润就行了。很多公司受限于当地政策指标，不得不把产值做大，我们不能听风就是雨。”陈亮说。
经营理念5：同行不是冤家，人才流动推动企业向好发展。
面对同行竞争和人才频繁流动，陈亮想得很开：“我把同行定位为友好的竞争对手，因为有同行的竞争，我们才有发展。同时，你来挖我的人才，说明我现有的东西你没有，想学我的，那么，我们就再去培养更高层次的人才，做出更好的、不一样的东西，我们就能一直保持领先。”
经营理念6：蛋糕越分越大。
目前，金坤所有高管、技术骨干、业务骨干、生产骨干都被陈亮发展成了股东，陈亮个人仅持股17.2%。对于股权结构，陈亮说：“我一直在想一个道理：之前你有一个小蛋糕，它是你的全部，但当你把蛋糕做大，它的1%可能就超过了之前的全部。做企业最重要的是你要敢放——要敢放权，敢放钱，敢分享果实。”
案例复盘
黑色经典：地方小吃的增长飞轮
2010年黑色经典品牌诞生于长沙，凭借“灌汁臭豆腐”，长踞大众点评必吃榜。目前在全国拥有2,000多家连锁店，年销售额破亿。
本文运用增长飞轮理论，探讨黑色经典面对增长停滞困局，抓住新消费的机会，重回地方特色小吃本行，借助臭豆腐的爆品流量，以体验零售重启增长飞轮。
在黑色经典的实践案例中，我们可以得出以下管理启示。
首先，捕捉增长红利是企业增长飞轮转动的动力条件。在创业之初，黑色经典借助品类红利，即地方小吃“有品类无品牌”的机会，通过打造臭豆腐爆品，建立了黑色经典品牌，成功转动初始飞轮。在破局阶段，黑色经典一方面利用臭豆腐爆品流量红利，引流到特产零售小吃上，实现流量变现；另一方面捕捉渠道红利，发展电商、直播，打通线上线下，建立全渠道，化解疫情期间线下门店的压力，为重启增长飞轮创造了动力条件。
其次，增强回路是构建企业增长飞轮的基石。飞轮效应就是增强回路，即因增强果，果反过来又增强因，形成回路，一圈一圈循环增强。这种首尾相连的因果链，就形成了一个飞轮。黑色经典依托臭豆腐爆品构建了初始飞轮，并借助这个爆品，让用户获得较好的体验，较好的用户体验带来更多的流量和关注，进一步吸引更多的用户，更多的用户可以促进产品的优化升级，从而形成“爆品—用户体验—流量—用户数量”的增强回路，实现初始增长飞轮的转动。
再者，企业需要保持增长飞轮的持续性。大量研究表明，构建飞轮并一直专注于飞轮的迭代和延展，那么飞轮就会经久不衰，甚至能够确保企业成功跨越重大的战略拐点或不确定性。黑色经典通过初始飞轮的构建，成功实现了品牌的第一轮增长。但随着市场竞争的加剧，黑色经典遭遇了臭豆腐单品增长的天花板，转而进入平行进口汽车销售和售后服务，结果投资亏损，增长停滞。这表明创始团队抛弃了初始增长飞轮，没有保持增长飞轮的持续性，结果也就不言而喻了。
最后，企业增长飞轮需要持续迭代和进化。管理大师吉姆·柯林斯认为，对于飞轮的坚持，不是死守原始的飞轮构件，也不是突兀地创造另一个飞轮，而是要关注到飞轮自身的构件，保留基础的构件，并根据外部环境的变化对效果不好的构件进行更新。从黑色经典的初始增长飞轮来看，黑色经典通过打造臭豆腐爆品、规模化生产、连锁复制和渠道触达，重点提升经营效率，实现品牌增长，体现了运营性增长的特征。从黑色经典迭代后的增长飞轮来看，黑色经典通过发展体验零售、扩展品类、全渠道零售，实现向品牌零售商的转型，体现了结构性增长的特征。新一轮的增长是建立在初始增长飞轮的基础上，形成了“爆品—用户体验—流量—用户数量”的增强回路，又增添了体验零售、电商平台等新的飞轮构件，推动了黑色经典增长飞轮的迭代进化。
案例复盘
上汽大通：C2B数字化修炼之路
2019年，上汽大通被世界经济论坛评选为“灯塔工厂”企业。上汽大通能够有此成绩，正是其过去几年来积极投入数字化的成果。本文梳理了上汽大通数字化转型项目的缘起，以及整个推进落地过程，希望能够给国内制造型企业提供数字化转型的经验借鉴。
在数字化转型之前，和国内大型汽车厂一样，上汽大通也采用批量生产模式和传统商贸模式。在这些传统模式下，上汽大通面临诸多挑战：行业内的产品与服务缺少差异化；车型配置固化，用户没有选择余地；用户下单后，交付时间不明确；生产效率有待提升，生产成本有待降低。
从客户端切入
面对上述问题，上汽大通决定，将客户端作为切入点，通过数字化解决客户端的问题：让用户自行决定配置；订车时明确交付时间。
为了达到C2B个性化定制的要求，上汽大通开发了一个订车下单工具——蜘蛛智选，包括App和小程序，让用户可以自行选择所需要的配件、规格、材质和颜色。
倒逼生产供应端数字化
工厂该如何承接这种多样化的用户订单？为此，上汽大通对工厂生产进行了智能化改造，其中一个重大突破是，将市场终端的订单信息与生产排程进行对接，做到不同工序的配件供应与每一个订单的配置要求精准匹配。也因此，在用户下单时，上汽大通就可以测算出，这个订单在什么时候进行生产，什么时间能够出厂配送，从而做到及时交付。
将生产计划与定制订单精准匹配，也对供应链提出了严峻的挑战。生产线上的备料一旦出现差错，就会直接导致装配的配件跟订单要求不一致，所以这种备料过程也必须数字化，并且实时采集视频影像数据，以判断是否有误。
持续降本增效
完成订单处理流程的数字化后，上汽大通又进一步研究如何提高生产效率，降低生产成本。
为了让一线工人更好地掌握多样化的工序，上汽大通在生产工位上设置了数字化看板，将相应工位的操作程序以视觉化的方式呈现给工人看，这样工人就无需查看SOP手册，也能正确掌握工序操作细节，从而进一步提高了生产力。
生产设备的定期维保，是制造业的一个重要成本，也会制约生产力的提升。为了提高生产设备的可用率，上汽大通运用AI（人工智能）视觉设备和传感器，实时获取生产设备的损耗数据，并根据这些实际的数据来制订生产设备的维保计划。
从数字化到智能化
上汽大通的数字化转型实践，获得了世界经济论坛的认可，但是上汽大通并不止步于此。目前，上汽大通南京工厂已经初步建立了达到工业4.0标准的信息物理系统架构，也就是说，南京工厂的生产设备已经完整地部署了数据采集的功能。
对上汽大通来说，数字化转型不仅仅在于打造销售前端的智能化或生产供应端的智能化，进一步努力的方向是如何将通过数字化所采集积累的数据进行反哺应用，不仅是优化操作流程和工作，更希望在全厂、全公司实现决策和管理的智能化。
案例复盘
花点时间：鲜花生意的另类玩法
2015年10月，花点时间正式上线，成为国内首个鲜花B2C互联网零售品牌。截至2021年底，花点时间布局超过300个城市，累计发出鲜花6亿枝，超过1,500万关注用户，成为国内线上线下最大的鲜花消费品牌。
花点时间是如何打破认知边界，重新定义鲜花的？如何在移动端流量风口识别破局点，进而聚焦击穿？又如何持续迭代，在鲜花生意的激烈竞争中保持优势？本文将回答上述问题，探究花点时间玩转另类鲜花生意的制胜之道。
本质认知：重新定义鲜花
首先，花点时间打破传统鲜花行业的隐含假设——鲜花是悦人消费品；其次，洞察女性用户的情感需求，重新定义鲜花——买花是为了悦己；最后，用“每周一花的小幸福”作为品牌口号，借助互联网平台，建立全新的预购＋周期购的每周一花模式，从此打开鲜花线上消费市场，让鲜花从特定节日的礼品变成了日常消费品。
单点破局：营造美好生活的体感
在消费升级和移动互联网兴起的背景下，花点时间从三个方面进行破局。首先，聚焦移动互联网时代的鲜花悦己需求；其次，利用微信平台触达用户，做“内容+社交”的运营；最后，推出每周一花订阅模式，使鲜花消费成为一种生活方式。花点时间聚焦消费者的情感与精神需求，利用互联网平台优势配合生活鲜花理念，推出鲜花B2C模式，为鲜花行业带来颠覆性改革。
如何进化：重构价值网络
为了打造核心竞争力，花点时间首先打造鲜花产业链，持续提供稳定的鲜花供应；其次，利用花点时间平台优势，赋能线下女性创业者，实现线上线下业务协同；最后，跨界拓展市场边界，推动跨界品牌联盟与互补业务的延伸，提升品牌影响力，形成新的业务增长点。
专题
“三环方法论”赋能经销商
企业学习要想为业务创造价值，取得可见的商业成果，就需要赋能客户，助力客户成功，从而达到自身业务增长的目标。那么，企业学习赋能客户的底层逻辑与方法论是什么？
我们提出了赋能客户的三环方法论，这三环分别是赋能一线、标杆引领和实效落地。下面以YJ集团经销商卓越运营之道项目为例，对赋能客户的三环方法论进行说明。
YJ集团是中国食品领域的领先企业，其米、面、油、调味品、日化等产品大部分是通过遍布全国的3,000多名经销商分销出去的。2016年，随着市场竞争加剧，传统渠道经销商出现老化、不赚钱、配合度不高、销售增长进入瓶颈期等问题。经过与大量经销商及销售部门的调研访谈，我们提出了解决这一课题的方法。
赋能一线：精准营销，敏捷执行
赋能一线的核心是打造敏捷赋能型营销前台，充分激发一线经营活力。同时，企业与客户跨组织边界组建联合生意体，共同为最终用户提供服务、创造价值。
赋能生意联合体的本质是厂商和经销商通过构建一支被充分授权、自我驱动、敏捷高效的一线作战团队，达到提升营销效率、降低营销成本的目的。新的运营机制可以从赋权、赋信、赋才、赋利四个方面安排。
第一，赋权：让听得到炮火的人进行决策，赋能生意联合体被授予充分的营销决策权。
第二，赋信：提供资源、信息与服务。赋能生意联合体先制订营销方案，申请营销资源的支持。营销前台根据营销方案的有效性与合理性来评估、分配相应营销资源。
第三，赋才：一线能力提升是关键。销售一线需要承担市场企划、生意顾问、团队政委等多种角色，且必须具备市场研究与策划能力、经销商生意诊断与改进能力、团队领导能力、组织落地能力等。
第四，赋利：利用激励政策的杠杆作用吸引组织优秀人才走向前台。
标杆引领：敏捷共创业务经营模型
标杆引领是赋能客户的第二种有效方法。它是指企业通过萃取提炼客户经营模型，打造标杆客户，引领客户整体进步。
客户经营模型构建的主要方法是基于问题的共创、标杆经验的萃取、理论的建构。在这里，双螺旋知识共创方法论，即内部经验与外部标杆实践、学习方法与专业内容的结合，是高质量产出的关键环节。
以YJ经销商卓越运营之道项目为例。我们通过调研，建构出经销商经营管理的“三元六步法”：“三元”是终端制胜、敏捷运营、组织高效；“六步”是产品组合、客户开发、精益物流、资金效益、组织管控、团队赋能。
根据经销商经营管理三元六步法，企业需要准备财务管理、市场营销、物流管理、团队建设、组织绩效等方面的主题专业知识。因为经销商的经营管理面临同样的问题，企业可以选取优秀的标杆经销商，萃取他们的经验，再把它分享给后进的经销商。
实效落地：能力提升与绩效达成一体两面
企业必须设计落地实施的闭环。一个是业务落地闭环，另一个是学习赋能闭环。
YJ集团在萃取了经销商经营宝典之后，将其转化为可落地的项目。在项目的周期内，企业让经销商与前线销售一起学习、共创，形成落地计划，并在自己的区域落地实践，最终取得销量、利润增长等商业成果。
首先，以经销商生意质量提升为项目目标。
其次，以生意洞察、生意规划、生意落地为三大改进系统。
第三，实效落地两条线。业务生意线与学习赋能线相互配合、相互影响，共同构成了整体学习闭环。
专题
何时应该拆分公司
2021年底，通用电气、东芝、强生等业界巨头纷纷宣布了拆分意向。
拆分决策事关重大。对于CEO来说难度尤大，因为公司拆分会缩小他们的职权范围。那么，为什么要拆分？什么样的压力会让公司拆分值得一做？
成功的拆分应该使管理焦点、资源配置和公司敏捷性都得到提升。为了解拆分战略决策背后的关键驱动力，我们对2015年惠普公司的拆分案例进行了研究。惠普当时被拆分成两家截然不同的公司：一家继续销售个人电脑和打印机（简称HPQ），另一家专注于增长更快的业务，在云端销售集成化的企业解决方案（简称HPE）。
在近距离研究惠普的过程中，我们发现移动技术、云计算和社会计算的出现使公司业务生态系统形成分叉。HPE的一些新客户，包括微软、谷歌、脸书等公司，自身拥有强大的硬件和软件专业技能，不太愿意为集成标准组件额外付费，因为它们可以自己完成这部分工作。这与HPQ的典型客户群体构成鲜明对比，后者似乎乐于为集成标准组件额外付费。
消费硬件业务和不断增长的企业业务这两大板块的客户、供应商及合作伙伴群体出现分化，形成了一个恶性循环，增加了单个商业模式的复杂性，同时削弱了各个商业模式之间的协同效应。在2015年拆分之前，HPQ和HPE的共同客户和合作伙伴的数量不断减少。此外，HPE的合作伙伴数量增加了70%，而HPQ则没有变化。在技术变革速度方面，HPE的专利申请量增长了28%，而HPQ的PC业务量实际上有所下降。
随着协同效应的弱化和生态系统的演变，公司必须对各种商业模式做出调整，这就越发增加了商业模式组合的复杂性。CEO不仅要阐释公司在不断演变的生态系统中所扮演的角色，还要校正不同商业模式的路径。
除内部压力之外，来自资本市场的外部压力也越来越大。资本市场上存在著名的“集团化折价”现象，即集团公司股票市值可能低于各个子公司的市场价值之和。资本市场可以对一家公司施加极大压力，迫使其通过拆分维持生存。
惠普CEO梅格·惠特曼最后做出了拆分决策，她说：“拆分为两家市场领先公司的决策凸显了我们对转型计划的坚定承诺。此举将为每个新公司提供快速适应市场和客户动态所需的独立性、专注性、财务资源和灵活性，并为股东创造长期价值。”
回首惠普拆分已过七年，其间HPE和HPQ都表现上佳，为股东博得丰厚利益。该集团拆分后的价值比合为一体时更高。展望未来，我们预计会看到更多公司面临巨大压力而选择剥离部分业务。CEO对公司商业模式组合轨迹的清晰了解，以及对公司拆分的重点和灵活性优势的把握，是至关重要的。
创刊20周年特辑
见证与推动：《商业评论》与中国管理20年
2002年，正值中国加入世界贸易组织（WTO）的次年，《商业评论》创刊。20年来，我们与加入WTO的中国一起成长，见证了历史的变迁、企业的成长、管理思潮的演变。我们自身的服务形态也在不断升级，从纸媒到新媒体，再到培训、咨询和整合营销服务。纵然岁月流转，我们始终坚守“推动企业管理进步”的使命，致力于介绍在中国环境下有效的管理思想、方法和案例，帮助中国企业解决管理难题。
值此20周年之际，我们绘制了一幅“商评上河图”，重现了《商业评论》走过的重大历史节点：历年杂志上熠熠生辉的精彩理念，举办的管理大师论坛、管理行动奖活动、商业评论年度大会，出版的管理著作，向海外输出的中国管理理念，等等。通过重温这些至今依然有价值的理念和标杆实践，开启未来的商业新征程。
在这段历史中，光荣属于那些智慧迸发的管理大师、敏锐洞察的作者、披荆斩棘的企业实践者。我们根据理念影响力、受读者欢迎程度，精选出20位最佳作者、20个年度企业案例和20位采访过的管理大师，回顾了他们的闪光片段，向他们致敬，也向所有作者以及每一位忠实读者致敬。未来我们仍将不负使命，共同推动中国企业的进步与发展！
SMR专刊
别再“重领导、轻管理”了
几十年来，商业思想家和高管们总是将富有远见、鼓舞人心的领导者捧上云端，而那些实干却平凡的优秀管理者并未得到应有的重视。我们将管理贬为雕虫小技，认为做管理的不过就是些经理人罢了，但实际上，管理是一项极其困难且有很高价值的工作。
优秀的管理者设计优秀的工作
精心的工作设计常常能提升组织效率。管理者可以设计既能吸引员工积极参与又不会令他们身心俱疲的工作，从而满足他们对归属感、自治权和胜任感的需求。单靠使命和愿景是无法发挥这些作用的。
他们界定岗位和任务，并提供执行所需的资源。优秀的管理者会详细界定员工的岗位和任务。他们阐明目标和期望，解释待完成的工作，确定事件的轻重缓急，公布汇报关系和沟通渠道，并定期核查大家对这些参数的理解程度。这些活动能提供一种稳定性，使员工产生胜任感和控制感。
他们为激励员工而设计工作。为了让工作能够持续激励员工，管理者在设计工作时要考虑到任务的多样性和重要性，确保成功的定义足够清晰，并在工作中安排经常性的成长机会。
优秀的管理者以高标准要求员工
优秀的管理者知道给员工提供坦诚的反馈非常重要，他们不会回避问题，而是通过反馈来支持员工发展并督促他们承担责任。
他们将关于发展和绩效的全部真相和盘托出。人人都有改进的空间。哪怕是绩效最优异的员工，也需要一些建设性的反馈，从中了解自己在哪些领域存在短板，应该着重训练哪些技能。隐瞒能够帮助员工改进的信息并不是“好心”的表现。
他们直面不良行为。优秀的管理者还会当面指出对方的不良行为。他们不会假定员工并无恶意，然后就轻易放过不予追究。他们也不会轻飘飘地说一句“这没什么大不了的”。
优秀的管理者力求公平
优秀的管理者不仅会避免明显破坏信任的行为，比如高声辱骂、剽窃创意或公然歧视，还会建立公平的流程，并让员工承担起遵守这些流程的责任。
他们以流程为先。优秀的管理者会为薪酬、奖励、晋升、任务安排、培训机会等决策设定明确的指导方针，解释这些方针的内容，告诉大家如何遵循，并始终如一地加以应用。优秀的管理者还会创建一些流程，让员工能时常表达自己的需求，并就给他们造成影响的决策提供坦诚的反馈。
他们纠正不公正现象。优秀的管理者若发现高层的某些变革举措将对他们手下的员工产生不当影响，他们就会抵制这些改变。
优秀的管理者还会直面自己的失信和不一致行为。当员工表达愤怒或失望时，他们耐心倾听，然后设法寻找可接受的替代方案。当问题无论如何也无法补救时，他们会主动承认错误，并为未能挽回损失而道歉。
虽然人们对领导力鼓舞人心的一面给予大量关注，但有证据表明，职场中的大部分人仍然没有被激励、被吸引或真正投入。许多人已开始萌生去意。而优秀的管理有助于解决这些问题，其价值和难度都丝毫不亚于优秀的领导。优秀的管理需要勇气、毅力和大量实践，它决定了员工对组织的感受以及他们的绩效水平和留任意愿。所以，我们不能再自欺欺人地将管理贬为次要技能，而是要开始郑重其事地构建这种技能。
SMR专刊
B2B业务卖的是什么
在B2B市场上，传统供应商通常是依赖价格中心型战略，向客户展示有竞争力的价格和产品功能，而不是其产品给客户业务带来的价值。而如今，基于价值的销售（VBS）成为决胜B2B市场的关键。不过，仅仅是决定销售价值并不足以构成实施VBS的完整战略。实际上，成功的供应商会采取更精细化的模式，选择以产品、客户流程或者绩效为中心的VBS。
产品中心型VBS是许多公司采用的向VBS转型的最简单方法。这种模式的宣传重点从产品功能转向了客户效益。供应商以深入的客户洞见和产品专业知识为后盾，提供卓越的创新产品，从而为客户带来大幅降低成本或增加收入的机会。卖方的角色是为客户的价值创造过程提供优化资源，而实际的价值创造仍由客户自己完成。例如，AkzoNobel的油漆能够实现快速重新喷涂，SKF的轴承在其使用寿命内不需要太多维护。
客户流程中心型VBS将重点从销售有价值的产品转向帮助客户实现有价值的业务流程改进，以此创造可观的财务效益。在这种模式中，价值由供应商和客户共同创造，其中供应商通过咨询工作指导客户在价值创造过程中更有效地应用特定资源。例如，Kemppi的焊接流程诊断、卡特彼勒和沃尔沃的卡车车队分析与咨询。
绩效中心型VBS将销售重点从产品创新或客户流程改进转向确保绩效结果和实际使用价值。在这种模式下，定价逻辑通常要与生产力、效率或可及性提升，或者总拥有成本或单位总成本下降等结果挂钩。有时这种模式可能会包含复杂的“有福同享”（或“有难同当”）协议，即如果供应商表现出色或表现欠佳，就会落实预先设定的奖惩措施。例如，Rolls-Royce的喷气式飞机和船舶发动机按小时包修协议，米其林的轮胎组管理解决方案。
供应商可采取以下步骤来选择合适的VBS模式。
第一步：确定组织实施VBS的优势 思考一下，相对于竞争对手而言，你拥有的独特优势和关键差异化因素是什么。是卓越的技术产品、深厚的流程专业知识和应用技能，还是通过管理客户流程来改进绩效结果的能力？
第二步：在关键目标市场中找到重大的价值创造机会 分析一下客户利润公式中的关键价值驱动因素，看看它们是与成本、收入还是占用资金相关。三种VBS模式对客户利润产生影响的潜在方式是不同的：卓越产品的影响通常仅限于成本节约，而流程支持可以使收入增加，接管客户流程以确保绩效则可能会影响客户的占用资金。
第三步：了解特定VBS模式需要怎样的内部调整 产品中心型VBS要求销售人员主要从心理和文化上来调整思维模式。销售人员仍可利用自己的产品专业知识，但他们必须将销售重点从产品功能转向可量化的效益，并向更广泛的目标受众，即客户组织中较高层级的管理者宣传这些效益。
而实施客户流程中心型VBS的组织则需要更深入地调整其咨询能力，以推进客户的价值创造流程。销售人员需要更深入地了解客户的业务，同时还必须具备发现、讨论并解决客户痛点所需的咨询型销售技能。
实施绩效中心型VBS除了需要销售队伍的配合之外，组织结构和治理也要进行重大调整。供应商需要建立能支持跨边界活动的组织结构，还必须拟定明晰的合同，对买卖双方的责任、个人和组织的薪酬方案以及公平的价值共享和风险分担条款做出规定。
第四步：找到能够并愿意购买价值的客户，优先考虑与其合作 供应商在确定目标客户时，应该看看组织中是否拥有这样的人才：他们能通过提高生产率为整个组织实现长期效益，而不仅仅是靠压低价格为采购部门省下眼前的成本。此外，目标客户还需要拥有足够强大的采购中心，能够以价值实现为目标调动整个组织，从而了解并支持所需的变革。
SMR专刊
为什么数据项目会失败
如今越来越多的公司都把数据科学看作一项职能、一种能力，但有很多公司始终无法从对大数据、人工智能和机器学习的投资中持续获取商业价值。为了考察公司在实施数据科学项目时所犯的错误，找到避免犯错的方法，我们在印度十大私营银行中选取了拥有完善分析部门的三家，对它们的数据科学活动展开深入研究。该研究最终揭示了以下五大常见错误。
错误一：用错地方 有些问题并不需要高精尖的解决方案，否则无异于用高射炮打蚊子。有的时候，我们看到某个数据科学解决方案在一个领域得到成功应用后，其他领域也纷纷跟进，殊不知它并不适合，也不见得有效。此类错误的根源并不在于分析技术的执行问题，而在于它用错了地方。
高管层通常借助培训手段来解决这个问题，例如数据专家跟客户经理一起接受产品培训。这可以促进数据专家和业务经理之间的知识交叉渗透，帮助他们加深对彼此工作的了解。
错误二：未识别偏差来源 某数据专家开发了一种算法，供公司核保团队使用。六个月过后，使用该工具后的贷款拖欠率明显高于以往，原因就在于建模输入数据来自信贷审批备忘录，而列入备忘录的都是由经验丰富的客户经理事先筛选好、很可能顺利过审的客户申请。模型开发过程中没有纳入在预筛阶段被拒绝的贷款申请数据，造成了巨大的选择性偏差。
数据专家需要熟悉用于建模的数据源，以避免未能识别的偏差。数据专家也可以和业务专家组成项目团队，采用正式的筛检偏差流程。
错误三：对的解决方案，错误的时间 有的时候，数据专家提供了好的数字化模型，但业务团队可能只是因为预算用完或工作重点发生变化，就不予以采纳。为避免这种情况，需要在数据科学与经营战略、业务系统之间建立更紧密的关联。
数据专家应当集中精力解决业务领导认为最重要的问题。如果分析得出的结论跟组织当前的工作重心和体系不相符，却有可能为公司带来巨大的价值，那么数据专家有责任向管理层进言，把信息反馈给他们。
错误四：对的工具，错误的使用者 某业务分析团队开发了一个推荐引擎，并嵌入到该行的移动钱包App、银行网站和电子邮件中。它能向银行客户提供精准定位的新产品和新服务，但是客户对推荐产品的接受度大大低于预期，原因就在于许多客户不信任通过App、网站和电邮渠道推荐的产品。当该团队重新发布推荐引擎，供客户经理使用，客户经理再向客户介绍该引擎，客户的接受度就大大提升。
为了给客户和企业创造最大价值，应当将用户体验分析纳入数据科学的设计流程，至少应当把用户测试作为数据科学项目生命周期的一个明确组成部分。更理想的是，把数据科学实践置于人本设计框架中。
错误五：艰难的最后一公里 某银行旨在挽回流失客户的计划始终没有进展。数据专家关注的是如何识别最有可能挽回的客户。产品经理给数据专家施压，要他们立即肩负起实施该计划的责任。数据专家开始对此颇有抱怨，觉得执行是产品经理的分内工作。不过，数据专家后来了解到信息系统部过去曾多次向产品经理提供可挽回的流失客户名单，但这些名单在实际使用中难度极大，部分原因在于无法追踪客户的联络方式。
数据专家从产品经理的角度出发，对该问题有了新的理解之后，随即在自己的项目规划中新增了为本行电话营销人员、电子邮件管理团队、分行员工和资产团队开发前端软件应用的内容。这为他们提供了一种工具，将与客户互动中获取的信息输入系统，从而更好地利用数据科学团队提供的名单。最后，该项目终于取得了进展。