1月1日　找准市场需求

就像美团，我们从2010年3月4日上线以来，虽然我觉得我们还有很多地方做得不够完美，磕磕绊绊，但是这个市场在那里，非常大，用户需求非常强烈，所以我们发展非常快。而如果你进入一个没有强烈需求的市场的话，你人再聪明，再努力，可能也搞不动。

——2010年9月，王兴做客网易财经

背景分析

再次开展创业半年后，王兴在接受采访时，谈到了他选择赛道的底层逻辑。

除了校内网和饭否，王兴和他的团队之前也做过一些不知名的小项目，比如远程冲洗照片，再将照片寄给用户的游子图等，事实证明，只有校内网和饭否是相对成功的。原因很简单，只有这两个产品才是真正有市场需求的产品，其他的产品，不管创始团队付出多少努力，都是没有价值的。

行动指南

找准市场需求是创业成功的第一步。

1月2日　创业规划法

中国商业互联网的发展有一个金字塔，分三层，代表不同规模、数量的企业。所有企业都是需要做推广的，互联网作为一个很好的信息传播的平台，是商业推广的最好方式。但是在不同的环境下，不同规模的企业会找到不同的、适合自己的互联网推广方式。

2000年左右是中国商业互联网的开端，在金字塔塔尖的是最大的企业是世界五百强。像宝洁、宝马，2000年开始做推广；新浪首页放展示广告，按展示付费，只有很少一部分企业参与。

互联网继续发展。到2005年，很多企业，如制造企业、外贸企业，有推广需求，但是它们没有资金实力去门户网站投广告，或者投放不够精准，回报不够高，但是2005年它们发现，有一种新的商业模式可以帮助它们，那就是搜索引擎，这些中小企业原来不可能在门户网站投广告并按展示付费，但是它们可以在搜索引擎，在百度、谷歌里面投广告，按照点击量付费，这样效果好很多。

……

这些企业，这些本地商家，虽然规模比较小，但是数量非常多，按照国家统计局的统计，有700万家，这些企业都需要进行推广。以前门户网站帮不了这些企业，现在搜索引擎也帮不了它们。搜索引擎虽然是按点击量付费，但是这么多本地商家可能根本连网站都没有，点击量没有意义。它们不关心展示，不关心点击，它们关心有多少客人到店里消费，它们关心交易。

所以它们希望有一种互联网推广方式能够直接为它们带来交易，完全按照效果付费，这个事情美团网可以帮助它们做到。

——2011年3月，王兴内部讲话《团购是超完美的商业模式》

背景分析

美团是王兴第三次出现在大众视野内的创业。他的首次创业是2003年年底创办的校内网。校内网由于融资不力，被千橡集团收购。而后2007年，王兴相继做了两款社交产品，一个是饭否，一个是海内网。海内网做的白领社交市场没有太大增长空间，饭否是中国第一家类推特（twitter）网站，也在2009年7月份关停。

王兴开始筹划下一步道路。他已经在互联网行业浸淫多年，创业数次，但这次他发展出来了一套完整的理论系统。王兴从互联网商业化的底层视角去挖掘创业机会，他发现大型企业和中小企业分别在门户时代和搜索时代都找了自己的推广方式，但是当时行业内还有大量的小微本地商家有推广的需求，但是却没有可以提供相应服务的产品。所以从这个角度出发，王兴认定，这些本地商家构成了一个潜力巨大的市场。

行动指南

从产生创业的念头开始，创始人就应该意识到，创业中的一切行为都需要方法论的指导。

1月3日　只抓属于自己的机会

手机即时通信出现的时候，无数人看到了，腾讯看到了，雷军看到了，我也看到了，但这个事情不属于我们。跟腾讯是没有办法比的，除非你有很原创的想法。

——2013年7月，王兴在《彭博商业周刊》发文

背景分析

无论是校内网还是饭否，王兴做的始终都是社交领域的创业。2013年6月，美团月交易额才破10亿元，但是微信却已经被证明是一个现象级的产品。有人问此时的王兴，对于没有抓住这次社交的机会，是否会有些遗憾。

这个问题本质上还是对创业方向的选择问题。对于校内网和饭否，王兴是有一丝遗憾的，他说过校内网是“改变信息传播的巨大机会”，但是下一次创业是否仍然要沿着这条路往前走呢？王兴给出了一个否定的答案。他知道，光看到机会是没有用的，自己有没有能力做，也是创业者要综合考量的重要一环。

行动指南

有自知之明，而又不妄自菲薄，创业才算是入门。

1月4日　效率高的商业模式一定会胜出

我想商业模式其实不是最关键的事情，因为一个模式可以非常简单、非常透明，商业模式是共通的，关键是看执行力，这是我对商业模式的理解。

短期可以有各种各样的花招，但是长期来看生产力决定生产关系，效率高的商业模式一定会胜出，对处在金字塔塔基的这些商家来讲，美团网这种商业模式比门户网站按展示付费和搜索引擎按点击量付费更适合它们的需求。所以长期来看，更好的商业模式会胜出。

——2011年3月，王兴内部讲话《团购是超完美的商业模式》

背景分析

2011年，团购还是一个全新的商业模式，大部分团购网站都在靠烧钱的方式争夺用户和商家。王兴面临的质疑有两点：第一，在互联网的发展史上有许多商业案例，初期用户规模增长很快，但最终因没有找到合理的商业化路径而失败；第二，美团正陷在与拉手网、糯米网等平台的“千团大战”中，在这些团购网站里面，美团不是融资最多的，也不是最善于营销的，那么美团的竞争优势在哪儿？

王兴用这一段话回答了上述两个问题。中国本地消费市场成熟后，会寻求更有效率的推广模式，而在竞争中，效率高的商业模式一定会胜出。美团唯一要做的，就是将效率提升到极致。

行动指南

商业模式的高下之分，取决于其效率高低，采用哪种商业模式，要看哪种模式的效率更高。

1月5日　做好一个事情

巨大的潮流当中，有很多的机会，每一个机会都会有足够的空间让公司去成长。所以这个阶段，我们没有必要一下子把所有东西糅合在一起，只要选好一个事情，把它做专做精，让在这个行业里面被服务的各方都满意，我觉得一定会有很好的前景。

——2011年3月，王兴内部讲话《团购是超完美的商业模式》

背景分析

2011年是实体团购迅猛发展的一年，像化妆品、服装的团购，毛利高，所以很多团购网站，原本做的是服务类的团购，但是侧重点慢慢转移到了实体团购上。

在实体团购的浪潮越来越汹涌的情况下，美团依然屹立不动，一直坚守服务类团购业务，把实体团购的交易量控制在了总交易额的10%以下。

行动指南

创业早期，在众多机会中，要学会取舍。

1月6日　站在正确的时间点上

一个事情，虽然它很有难度，但是过去做不成，不代表将来做不成，只要它长期有价值。

本地电子商务是一个庞大市场，因为几百万家企业都需要营销，需要推广，需要销售，之前试过搜索方式不太行，试过评价方式似乎也不那么有效，我们终于到了一个很有趣的历史时间点，终于出现一个很好的商业模式，能满足这些需求。问题一直存在，可方法一直没有找到，现在我们可能接近找到了。

——2011年3月，王兴内部讲话《团购是超完美的商业模式》

背景分析

在团购模式出现之前，全国上下成百上千万家的餐饮等本地服务类门店，要想在网上做推广，首选还是搜索广告。但是搜索模式并不适用于这些商家，因为搜索并非LBS服务（location based services，基于位置的服务），外地用户的搜索结果几乎完全不能转化为消费，大量的推广费用都白费了。

所以这些本地的小商家，在真正的LBS服务出现之前，它们的需求都没有得到真正的释放。天时、地利、人和三大条件齐备，才成就了本地电子商务这个市场。

行动指南

有价值的事情，在属于它的某个历史时间点到来之时，就会立刻爆发。

1月7日　看清概念下的陷阱

电子商务还是很泛的范围，美团网不会泛泛说我们是在开放的平台上做电子商务，我们要做的是本地电子商务。之前电子商务发展了很多年，因为有京东卖电器以后，凡客卖衣服卖得非常成功，主要是实体的电子商务，这是非常大的一块。生活中还有一大块不是实体消费，这是两种不一样的电子商务形式。

后者我称其为本地电子商务，因为这个电子商务里涉及的商家主要是提供本地消费服务的商家，是餐馆、理发店、美容店、电影院，这类商家有很强的推广需求，有很强的互联网推广需求，以团购方式可以很好地把互联网用户和本地需求结合起来。

——2012年3月，王兴内部讲话《如何度过行业寒冬》

背景分析

2011年是实体团购发展迅猛的一年，淘宝自己开设了聚划算实体团购频道，其他团购网站紧随其后。

实体团购的优势是：毛利高，GMV（gross merchandise volume，商品交易总额）增长快。但是王兴看到的是，实体团购和服务团购是两种完全不同的商业模式，实体团购是非常重的，对物流、价格等要有一定的要求。所以拉手网在发布招股书的时候，写明了要用融资来自建物流。

既然这是两种不同的商业模式，王兴很快就做出决定，专注于做服务业的本地电子商务，不要分散精力在实体团购上。

行动指南

“实体团购”与“服务团购”大相径庭，相似的两个词可能代表着两种存在巨大鸿沟的商业模式。

1月8日　跟随用户变化

美团从2010年开始创业，到现在接近4年，我们做第三产业的电子商务。现在中国第三产业或者是本地消费服务业的电子商务基本上始于2011年。我们一边通过手机，通过互联网对接消费者，C端的用户；另一方面是连接分布在全国各地的各种商家，我们称之为B端的用户，例如餐馆、医院、酒店。

从一开始在PC（Personal Computer，个人计算机）上面，到2011年年初我们开始做手机的移动端应用，过去两三年很多用户往移动端迁移，所以我们也跟着往移动端迁移，因为我们把用户放在第一位，我们到用户所在的地方。他们转向手机，我们也转向手机。所以，现在我们基本上有60%的交易是发生在手机上面。

——2013年12月9日，中国企业领袖年会王兴演讲

背景分析

在所有的团购网站中，美团是转型移动互联网最早、最坚决的公司之一。2012年，当美团在PC上还有巨大流量时，为了在即将到来的移动互联网时代抢占先机，在有限的资源下，美团断了PC上的所有投放，用所有的钱购买移动用户。所以王兴曾谈道：“在过去两三年很多用户往移动端迁移的时候，美团也跟着迁移。美团是吃到移动端用户增长红利最多的团购公司。”

截至2013年12月，美团在全国团购市场占据的市场份额已达到52.4%，排名第一；而2013年1月时，美团的市场份额为33.4%，市场占有率大幅增长。[1]

行动指南

要快速、果断地跟随用户使用习惯的切换变换商业策略。

1月9日　从团购走向O2O

O2O是一个非常新鲜的词，它是online to offline（线上到线下）的缩写，对此可以有很多不同的解读，但是我认为O2O最重要的一个特征是线上交易、线下消费。

大家想一下，传统的电子商务，不管是C2C（个人与个人之间的电子商务），还是B2C（企业针对个人开展的电子商务），它其实也是线上交易，线下收货。那么我们新的O2O，互联网的部分是类似的，一样线上交易，但是我们做的不是商品的电子商务，我们做的重点是服务的电子商务，本地服务的电子商务，那么，它最重要的特征是线上交易、线下消费。

O2O的两部分中，其中很重要的一部分就是交易。

——2013年2月，王兴内部讲话《O2O是一个数万亿的超级大“蓝海”》

背景分析

美团在2012年实现了月度盈利，年度交易额为55.5亿元，市场份额大概是第二名的2倍左右。

王兴察觉到，团购只是本地电子商务的一部分，O2O是能够更好地囊括美团业务的概念。在2012年11月23日，他就已经关注了一段时间有关O2O的概念，并且写道：“出乎我的意料，维基百科里居然至今没有O2O这个词条。”

在团购的基础上，美团已经于2012年2月推出了猫眼电影的前身“美团电影”，并于2013年年初试水酒店业务，这些都是团购的外延拓展。王慧文则在美团内部开始带队探索创新业务，O2O就是王兴为美团新业务划定的赛道。

行动指南

公司发展到一定阶段后，要适当寻求拓宽赛道，以便于业务的进一步扩展。

1月10日　找准第一追求

2013年完成约160亿元的交易额，听起来不小，但是跟整个市场比还是很小。按照官方统计，餐饮一年交易2万多亿元，酒店2000多亿元，电影200多亿元，整个线下交易加起来接近10万亿元规模。很多行业总体体量大的时候，行业中的企业确实需要一个非常大的基数才能产生改变它的影响力。所以我觉得我们并不能算在规模非常大的时候才能盈亏平衡。

现阶段，追求盈利并不是一件正确的事。O2O市场一年才几百亿元，我们一方面要扩大自己的市场份额，另一方面要扩大整个O2O的规模。

我们做的肯定不是小富即安的事情。O2O是一个至少可以繁荣10年的行业。服务业的电商，此前都是小打小闹，只是商务交易。从2010年团购兴起至今，还处在方兴未艾的状态，但市场已接近10万亿元规模。接下来还会发生很多事情……

——2014年1月6日，《21世纪经济报道》，《对话王兴：互联网丛林无宁日》

背景分析

2013年美团首次实现了全年盈利。作为一家深入交易端的本地电子商务公司，营收并不困难，在100亿元交易额的基础上，每提升1%的抽佣就能有1亿元的营收。

面对外界对于美团为何此时才盈利的疑问，王兴认为：首先，此时的美团规模并不大；其次，现在并不是要以追求盈利为目的。美团想要改造整个行业，就一定要有相配的体量。

王兴在商业上充满野心，不会将短期利益视为自己的目标，这个阶段，规模是他的第一追求。

行动指南

眼光放长远，不要过度关注短期盈利能力。

1月10日　随时关注新变化

我们这个行业，并不以“每年”来讨论这个事情，所以我认为更激动人心的项目很可能并不只是我们刚才讨论的这些事情，而是在接下来的几个月里、在明年年会之前会冒出来的一些事情。所以今年我们会开发更多城市，我们会有更多新业务，包括我们现在还不知道的一些新业务，这一切都会带来很多挑战，但也给大家带来了很大的机会。

——2014年2月，王兴内部讲话《“危·机”与“成长”》

背景分析

在2013至2014年的两年时间里，美团的酒店业务和电影票业务都经历了高速发展。美团酒店每个月的间夜量已经接近被认为是行业第二名的艺龙旅行网，而且按照当时的增长速度，二季度就会超过艺龙。而猫眼售出的电影票占总票房的比例接近13%，全国每8张电影票就有1张是通过美团卖掉的。

在2013年年底，美团外卖经过反复辩证后启动，此时正在早期开城阶段。这就是王兴口中更激动人心的项目。

行动指南

创始人的思考半径要跟得上业务变化的速度。

1月11日　重视个人心灵成长

（2014年）发生了很多事情。（2014年发生的变化）对我个人或者美团会有什么区别吗？这个很难描述。

一方面我觉得我和美团密不可分，因为这几乎是我生活的全部，不只是一个朝九晚五工作的事情。但另一方面，即使如此，它依然不是完全等价的。

……

（个人层面上）依然尽可能地多看书，哪怕一本书看起来跟我们的工作没有任何直接关系，我觉得这是一个人心灵层面的成长，它跟公司或者跟我们具体干什么事情没有关系。可能我是一个这样的人，就是这样一个人，不管我是美团的CEO还是我干别的事情，有一些东西不会改变，那就是我对事物充满好奇。有些事情对我来讲它的乐趣在于了解它本身，了解它可能也没什么用，我也不在乎它有没有用，比如我看书会看一些跟业务没有什么直接关系的。

——2014年12月31日，《财经天下》对话王兴

背景分析

2014年对于美团来说同样是高速增长的一年，团购业务与上年相比有了180%的增长，同时这一年美团全速杀向了外卖领域。

外卖是一个全新的业务，虽然都是线上下单、线下交易，但是外卖的环节比团购复杂得多，扩张策略又不一样，不需要在B端商家上花太多心思，重点在于C端推广和外卖交付上。2013年12月，王兴在“抢滩”上提出来2014年实现峰值订单20万单，王慧文把这一目标提升到了40万单。而结果是，2014年12月，这一数字达到了150万单。

剧烈的变化带来的是巨大的工作量。此时的王兴的工作和生活高度重合，但他仍然试图将两者分开。一个人的商业视野取决于他的世界观，世界观的成长则是个人心灵的成长。而只有商业视野足够宽广的人，才能在巨大的变化中看清商业本质，所以坚持生活中的个人成长对于领导者来说是必要的。

行动指南

不要把自我完全放入工作当中，应留出自我成长的空间。

1月12日　互联网改造服务业

这一年下来，让我更加相信这个判断，互联网对服务业的改造速度和颠覆，会远远超过此前互联网对商品零售的改造。淘宝改变了亿万人的生活，也改变了千百万人的命运，但是它带来的变化主要还是在最后的零售环节上面。

但服务业可能就不一样，美团干的事情是整个行业的潮流，其他的也在往这个方向赶，比如e代驾，一个公司把一个行业完全改造了。所以时势造英雄，我们比较幸运的是在这个大潮中——互联网跟服务业的结合大潮，而且经过这一年的发展，我们更加坚信这个判断。互联网对服务业改造的速度和深度都会超过互联网对零售行业的改造，可能发生得非常快，尤其是大家都用智能手机之后。

——2014年12月31日，《财经天下》对话王兴

背景分析

在团购、酒旅、电影票之外，美团外卖如同一匹黑马一般横空出世，照亮了美团的2014年。

外卖业务不仅达成了从0到1的目标，而且在2014年年底，日均单量达到了150万单，此时距离产品正式上线刚好一年，来自美团团购的订单占比6%。美团外卖迅速占领了行业第一的位置。外卖这项业务，不论是增长速度还是市场规模，都是出乎意料的。

从团购到外卖，O2O的高速增长在告诉全世界，互联网正在颠覆线下服务业。

行动指南

看清时代的大潮，才能得到时代的助力。

1月13日　“互联网思维”不重要

我觉得要看你从什么层面上看互联网，互联网确实是一个非常翻天覆地的变革，但是在思维上，我真的不觉得这是最核心的事情。回到商业本身，你还是得帮什么人解决什么问题，如果有一个思维是亘古不变的，那还是客户思维。

举个例子，大家强调什么差别，互联网行业里产品经理被捧到至高无上的地位，整天讲用户体验，整天讲差异化，但是多数人没有意识到，在一个非免费产品里价格是最重要的差异化。互联网早期很多产品都是免费的，价格是无法实现差异化的，大家只能讲其他东西；当你不是免费的时候，对多数人来讲价格是最重要的差异。

——2014年12月31日，《财经天下》对话王兴

背景分析

2014年的一个热词是“互联网思维”。这个词语的具体来源已不可考，有一种说法是，李彦宏在某次活动曾经提出，即使做的事情不是互联网，也要逐渐从互联网的角度去想问题。

但是“互联网思维”一词真正流行开来，则是依靠小米创始人雷军在多个场合为其站台。他的“七字诀”被众多创业者奉为互联网创业圣经。其内容是：第一专注、第二极致、第三口碑、第四快。雷军认为，口碑和体验就是互联网思维的核心，互联网思维就是小米成功的关键。

在记者以此询问王兴时，王兴没有被互联网思维这个词阻断思考，也没有陷入概念陷阱，仍然提出，要回归到商业本身去看问题。

行动指南

不要迷信流行的商业思维。

1月14日　智能手机带来了翻天覆地的变化

虽然我们一年取得了很大的进展，但回头看的话最大的遗憾是低估了市场的发展，这一点非常重要。其实不光是去年，包括再早几年也是，我通常是非常激进的。记得我们在2011年的时候，美团就提出了100亿元、1000亿元的目标，而且我在很早就做了移动这件事情，但是回头来看我还是低估了这个市场的成长速度。

智能手机对用户的影响，智能手机的普及程度以及带来的翻天覆地的变化，对此如果我们有更早的判断，可能我们会进行更大的、更积极的投入。

——2015年1月18日，王兴接受媒体群访

背景分析

2014年是我国手机上网用户首次超过PC上网用户的一年，创业公司在这一年百花齐放。以外卖、打车为代表的各类O2O服务平台相继崛起，各类O2O创业项目此起彼伏，手机用户的使用习惯和PC用户天差地别，一个新时代正在到来。

美团从未放松过对于移动端的重视。2011年年初美团筹备移动开发团队，到了2012年，移动端销售占整体销售的比例接近20%；在2013年年中的一次采访中，王兴就提到，美团网近半的成交行为都发生在移动端。

与之相适配的是移动端诞生的、完全基于手机的各类应用，美团外卖在2013年年底抓住了这一机会，以无人能够预料得到的速度趁势崛起。因此，王兴在此次采访中重新评估了自己对于移动互联网的判断。

行动指南

没有人能够完全踩准时代的节拍，只要能跟上节奏即可。

1月15日　做好平台定位

我们不会线下直接开店做事情，因为我们相信互联网是一个更高效的平台，而且我们也不想去做跟我们合作商户竞争的事情。

刚才反复强调，美团的发展跟淘宝、跟京东可能不太一样，它们电商的发展是需要消灭线下那些零售商的，可能淘宝做得越好，京东做得越好，实体店生意就越难做，因为它们是竞争的关系，是颠覆的关系。美团不是这样，美团跟所有的线下商户是合作的关系，美团做得越好，开的餐馆生意就越好，因为我们不开餐馆，不开电影院，也不开酒店。还是得有分工，我们把结合线上线下的互联网平台做好，跟所有线下提供服务的商家合作，就能够把所有消费者服务好。

——2015年1月18日，王兴接受媒体群访

背景分析

美团和淘宝、京东的最大区别就在于，后两者在建立自身的商业帝国之时，完全没有把线下的实体店纳入视野范围内，它们另起炉灶，吸引小商家做起了线上的电商平台。

而美团，则是依托于线下商户发展起来的。团购模式的根源就是要服务本地生活商家，因此，美团与线下店的联系更紧密，也更不可能利用平台的身份下场，既做“裁判”又做“选手”。

行动指南

平台也有不同的属性，对平台不能一概而论，做平台型生意应先考虑其属性。

1月16日　做谁的生意？

“没有人永远年轻，但永远有人年轻。”在商业上可以将这句话解读为，到底是做一代人的生意，还是某个年龄段的人的生意？这最好想清楚。有志于解决所有人、所有需求的那另当别论。

——2015年7月12日，王兴在饭否上的发帖

背景分析

创业就是做出能够满足人们某种需求的产品，但是要满足哪些人的需求，这是要先于产品而考虑的。《定位：争夺用户心智的战争》一书谈到，公司犯的最大的错误就是试图满足所有人的需求，即人人满意陷阱。大部分公司发现，它们的战略考虑了所有人的需求。如果不做出取舍，在激烈的市场营销战争中将不会取胜。

如果公司做的是某个年龄段的客户的生意，那么由于客户的年龄发生了变化，公司在发展过程中，必定会随着时间的流逝不断丢失一部分原有的客户，增加一部分新的客户；如果公司做的是一代人的生意，那么在自然情况下，是无法满足其他年龄层客户的需求的。

行动指南

没有产品能够满足所有人的所有需求，重点是抓住自己的目标人群。

1月17日　下半场

我想起这一段话：“诗人是最早的系统思考者。他们观察最复杂的环境，然后把复杂性消减到他们可以理解的程度。”

虽然我不是诗人，但是我们面临这样复杂的环境，无论是国际环境，还是产业环境。

在这样的情况下，我觉得我们需要做点努力，把非常复杂的环境，尽可能地缩减成一个最简单的、容易理解的，而且对我们解决问题有帮助的词语。我想来想去，我想说这个词就是“下半场”。

——2016年8月26日，亚布力论坛，王兴演讲

背景分析

什么是“下半场”？就是之前的增长模式已经走到尽头，接下来要切换思考模式的时刻。

王兴先后从美团公司的角度，从O2O整个行业的角度，以及从中国互联网整体发展和中国经济供给侧结构性改革的角度，论证了2016年是下半场的开端这一论点。外部环境复杂，美团正处于历史的节点，王兴提出了应对下半场的三大举措——上天、入地、全球化。

行动指南

商业思考的初级境界是从公司的角度出发，高级境界是着眼产业维度，终极境界是从大环境入手。

1月18日　创业需要接地气

创业需要接地气，所谓接地气不光是你触及地下，而且是要到达养分充分的地底下去。现在你只做C端是不够的，这是一个无奈之处，也是一个现实。

现在共享单车非常火爆，我觉得回头看，我相信摩拜是正确的。真正好的事情，要满足客户需求，满足新的场景，要让你的车从体验上、成本上（来看）做到这一点。我认为创造这样模式的人，不光需要接地气，还要落地。

——2017年4月15日，新经济100人CEO峰会，王兴演讲

背景分析

共享单车的诞生，满足了城市用户在“最后一公里”场景下的交通需求。但是在共享单车发展的早期，城市街头有摩拜、ofo、小蓝单车等品牌，称其为“千车大战”也不为过。虽然这些单车的功能是相似的，但市场上有些“单车悖论”：易骑的车，成本低，但是不适应街头场景，损耗率高；耐损的车，骑起来往往比较笨重，而且单辆车成本高企。

在发展过程中，摩拜单车经过不断迭代，终于解决了“单车悖论”，在体验、成本、损耗率之间找到了一个最佳平衡点。摩拜单车真正深入到产业链上游，在满足C端需求的同时，从设计侧解决了街头场景的共享单车难题。

后续的故事是，2018年4月3日晚间，美团以35%美团股权、65%的现金收购摩拜单车。2020年12月，摩拜单车停止服务，全面接入美团，更名为“美团单车”。

行动指南

要真正建立产品的竞争壁垒，仅做C端业务是不够的，还要深入到产业链上游去。

1月19日　关于终局思维

我们上个月刚刚实现整体盈亏平衡。如果不开拓新业务，我们可以在一年之后规模赢利，但我不认为短期赢利是我们追求的目标。其实无论是讨论边界还是讨论终局都是一种思考角度，但并不是唯一的思考角度。哪里有什么真正的终局呢？终局本来是下棋的术语，可是，现在的实际情况是棋盘还在不断扩大。

——2017年6月21日，《财经》，《对话王兴：太多人关注边界，而不关注核心》

背景分析

王兴非常喜欢一本小众书——《有限与无限的游戏：一个哲学家眼中的竞技世界》。有限游戏的目的是终结这个游戏，要赢；无限游戏的目的是让游戏得以继续，不需要结束。那么商业游戏对于王兴而言，到底是一个有限的游戏还是一个无限的游戏？无限的游戏可以包含有限的游戏，有限的游戏可以包含更小的有限的游戏，但有限的游戏无法包含无限的游戏。有限的游戏是在规则内玩的；无限的游戏玩的就是规则，探索改变边界本身。

在做出每一个商业行为之前，都有必要思考这样一个问题：我的目的是什么，是想要在规则范围内尽快结束这个游戏，还是要不断探索边界，开启下一轮游戏？不同的思考维度将会给自身、给公司带来完全不同的结果。

行动指南

从终局出发是一个理想化的思考角度，但并不是每一场创业都需要终局。

1月20日　一家公司的可替代性与不可替代性

一方面我们认为在具体层面上没有（不可替代性），不会有其他公司干我们的事情可以干得这么好。另一方面，这世界上没有任何东西是不可替代的，除了这个世界本身。

——2017年6月21日，《财经》，《对话王兴：太多人关注边界，而不关注核心》

背景分析

一家公司能够打造出自己的技术壁垒和商业壁垒，为社会提供独一无二的价值，提升整个行业的平均效率。从这个角度来说，这家公司的确是无可替代的。

但是再有价值的公司，都不是非存在不可的。更何况价值不是永恒存在的，再高的技术壁垒和商业壁垒，都有可能被外部世界颠覆。

行动指南

对于一个公司的领导者而言，明确自己公司的价值很重要，但是意识到自己的公司不那么重要，这更重要。

1月21日　创业永远不晚

可能大家之前有些误解，我在2016年说现在互联网进入下半场，似乎机会不多了，恰恰相反，或者从来都相反，创业的机会天时永远有，因为我们相信不管在哪一个阶段，不管已有的技术发展到什么阶段，总有更新的技术，总有一个无尽的前沿。我们要不断地往前探索，每一代人和每一代创业者都是建立在之前的基础上。

我们看过去五十几年，整个科技的发展，回归到一条，就是1965年英特尔的创始人提出摩尔定律，半导体芯片的密度每18个月翻一番。非常令人惊叹的是，在过去接近60年时间里，这个定律一直在起作用，芯片的密度在不断地提升，计算能力、通信能力、感知能力都在不断地提升，所以才会有从大型机到小型机，从个人电脑和笔记本电脑到手机，到现在可穿戴式设备，到万物互联。这个进程不会停止，整个世界在摩尔定律的基础上都在数字化，而且是在加速地数字化。所以我认为创业的机会有，但你不要试图做别人已经做完的事情，你不要去做那些已经被数字化的事情，你应该找一个还没有被数字化的领域，去把它数字化。

——2020年9月12日，HICOOL全球创业者峰会，王兴演讲

背景分析

互联网进入下半场，是不是意味着机会越来越少，创业的空间越来越小了？王兴的答案当然是否定的。创业的本质是探索还未出现的世界，不论现有的世界如何发展，前面还会有没有被人发现的新世界。

这一说法未免过于理论化，毕竟对于大部分人来说，探索前沿世界的说法过于不可捉摸。因此，他随后提出了更具有普适性的创业解决方案，就是找到一个还没有被数字化的领域，并将其数字化。

行动指南

创业的机会一直存在，关键是找到合适的领域。

1月22日　最好的商业决策

做最厉害的商业决策不能算小账，考虑投入产出比时不能受限于局部的所谓理性，因为它最后不仅影响你这个公司能赚多少钱，而且影响你这个国家的钱能值多少钱。

——2019年8月11日，王兴在饭否上的发帖

背景分析

饭否上的这句话，王兴在一年后又重新转发了一遍。理性的商业决策，就是从实际出发，判断这是一个多大体量的市场，能做多大规模的公司，每年能赚多少钱。但是从王兴的角度出来，这种理性思考只是决策的部分依据，而且还是相对不重要的那一部分。在此之上，这个商业决策是否有更大的价值，是否有社会层面的，甚至国家层面的影响，才是更重要的。

这一重境界正是乔布斯所言：“你是想卖一辈子糖水呢，还是想抓住机会来改变世界？”

行动指南

相信自己能改变世界。