第二部分 规划篇

第2章 如何做好沟通前的准备

沟通战略的定义

沟通战略（communication strategy）是高阶商务沟通中应用十分广泛的概念，是指针对一个具体的内容、事件或听众群体在信息互动之前准备的沟通计划。

高阶商务场域中的沟通战略一般以正式书面文档的形式被记录。融资路演或项目过会这样的高阶商务沟通场域的沟通背景十分复杂，沟通后的决策影响巨大，而且关键决策者之间有时存在意见分歧甚至有严重的利益冲突。在这种情况下，作为沟通的发起方，我们需要严肃对待沟通前的准备工作，尽量做到万无一失。在日常商务沟通中，沟通战略比较随意：沟通前认真思考沟通目的、主题和听众状态，权衡不同交流方案的优缺点，简单记录思路甚至打个腹稿都可以说是在准备所谓的战略了。

沟通战略规划是麦肯锡商务沟通中的关键一环。在针对级别最高的战略项目最终汇报之前，麦肯锡团队总会做足准备工作：精修PPT文档，进行多轮准备会和演练。麦肯锡内部有“没有过度的准备”的说法，要求团队将沟通准备工作做到极致。在沟通准备阶段，麦肯锡团队内部会使用沟通关键成功要素这一工具（见表2–1），体系化地逐一斟酌沟通成功要素，用翔实的分析指引商务沟通战略规划。

沟通前考虑的要素

我们可以通过对沟通关键成功要素（key success factors，KSF）的分析设计沟通战略，确保高阶商务沟通的价值最大化，以及产出符合甚至超越预期的沟通成果。

沟通的目的：商务沟通要有明确的目标。

商务沟通具有鲜明的战略属性，并没有所谓的标准打法或正确姿势。与面对其他战略属性问题一样，我们要抑制立刻做事的冲动，启动大脑系统2“慢速思考”，先问自己“为什么要沟通”（why）。只有清楚沟通目的之后，我们才能思考“沟通什么”（what）和“如何沟通”（how）等细节。

前文提到商务沟通分为宣贯型和分析型。麦肯锡结构化商务沟通不是如宣贯型沟通一般的单向灌输，而是分析型沟通。我们需要与听众分享信息、收集反馈，与听众讨论并共同做出判断或决策。分析型沟通的目的要符合SMART原则：具体（specific）、可衡量（measurable）、能落地（actionable）、每项都有负责人（responsible）、有时效（time-bound）。

在实战中，沟通目的可以理解为会议议程（agenda）中对会议目标的高度概括。我们看看下文的会议议程（节选）是否符合SMART原则。

“在某年某月某日的基金投资决策会上，将由项目组组长向投资委员会成员讲解投资A公司的投资建议书，投资委员会成员会根据讨论结果做出投资与否的决策；如果投资决策通过，还将进一步讨论投资总额和投资节奏等细节。”

这段关于投资委员会沟通目的的描述符合SMART原则。投资决策有具体日期，符合有时效原则。沟通目的，即投资与否的决策也十分具体并能落地，投资总额和节奏是可衡量的，而且每项活动都有明确的负责人，比如项目组组长负责讲解投资建议书，投资委员会成员根据讨论结果做出决策等。

有时为了便于内部讨论，除了对外的会议议程总结，我们还可以生成仅供内部使用的版本，比如将目的细化成“保守的”和“激进的”，进一步调整沟通策略。

小贴士/ 养成良好的会议习惯：自己主持会议时要保证会议开始前有会议议程，会议结束后有会议小结。在职场中，日常会议是展示个人能力的良机，如果我们能从每个会议做起，思考会议目的和参会人的期望并做好规划，持续高质量地主持会议，那么假以时日，定会脱颖而出。

听众的背景：高阶商务沟通中的听众与决策者往往指同一人群，他们是沟通成败的最终裁判，其背景和角色是沟通战略的重要考量因素。

商务沟通是双向的。我们将商业主张传递给听众，同时期望听众发出符合我们沟通目的的反馈。这就要求我们了解听众的习惯、专业和文化等背景，预测听众对沟通的期望，避免因背景差异而陷入各说各话的窘境。比如，成熟投资机构的决策者一般较为专业，对项目细节要求很高，沟通过程中会对逻辑和数字抠得很细。那么在沟通过程中，我们就要相应地将沟通重点放在商务文档的准备上，沟通前反复推敲项目细节，确保数据精准、逻辑严谨。有些决策者比较感性，看重大方向，那么在沟通过程中，宏观的商业模式和未来预测就比项目细节更重要，而且团队构成、过往业绩和知名相关方的介绍等让感性的听众感觉靠谱的要素需要突出展示。

在沟通过程中，对不同的听众要有所区别。在项目管理相关人员的RACI模型的基础上，我们可将听众分为RACI+O五类人员：R代表责任人、A代表负责人、C代表被咨询人、I代表被通知人，以及O所代表的潜在反对者。在这五类人中，责任人（谁是具体领导者）、负责人（谁来最终批准）和潜在反对者（谁可能反对）最为关键，他们是影响沟通战略和具体战术制定的重要角色。

虽然责任人和负责人都拥有直接影响决策的能力，但责任人是具体领导者，有时就是沟通发起人，属于执行层面的发言人；负责人是高阶商务沟通的最高决策者，是沟通中最具影响力的关键人。因此，收集并分析负责人的做事风格和决策习惯至关重要，我们要因人而异地调整沟通战略。比如，某负责人有在会前做判断的偏好，也就是说汇报只是走个过场，那么我们就要做出调整，提前与负责人充分讨论。

对潜在反对者的分析经常被忽略，但他们的意见犹如难防的冷箭，会给项目带来灾难性的后果。潜在反对者是根据态度划分的，可能来自RACI的任何一方。在现实中，负责人作为最高领导者即便支持某一提案也不会一开始就表态，往往会先听取所有人的意见。如果这时潜在反对者提出疑问，而讲者给不出令人信服的回应，负责人就会搁置争议、暂缓决策。潜在反对者在发难之前处于隐身状态，因此在进行高阶沟通前，我们最好认真思考潜在反对者的动机和主张，做足防御准备。

听众的意愿和情绪：识别听众的情绪，对理解听众的心理状态，预测听众的意愿有着重要作用。

通常，当讲者感觉听众产生不信任或排斥心理时，可在沟通开始阶段尝试同理心技巧。

第一步：直面问题，挑明担忧；

第二步：表示理解，建立链接；

第三步：驳斥担忧，提出观点。

比如，线下素质教育连锁店的创始人做融资路演时，大部分听众是中型风险投资（venture capital，VC）的投资经理和高净值投资人。你知道投资人对教育赛道有担忧，他们在投资意愿上有所保留。你可以使用下面的同理心三步法。

第一步，直面问题，挑明担忧。“在座的都是教育投资领域的专家，见多识广。大家肯定知道目前整个教育行业受到了很大的影响，而且之前由资本催熟的高速扩张也让行业氛围变得浮躁，各家机构为了业绩不惜下血本获客，可最后都不盈利。”

第二步，表示理解，建立链接。“作为教育行业的创业老兵，过去3年我经历了整个赛道翻天覆地的变化，这些担忧都是合理的。我们旗下的K12教育门店也全面关停。”

第三步，驳斥担忧，提出观点。“可市场依然在。我们重视教育、肯为孩子投资的特质没有变。作为行业领先品牌，我公司顺应变化、做出了‘素质教育’线上线下融合的重大调整，疫情3年收入不降反升，而且通过自媒体运营和口碑营销降低了获客成本，公司成本结构健康。下面我来分享一下我公司的全新模式……”

这是一个不错的开场。讲者对听众的意愿和情绪在事前有精准的把握，能用简单的开场白建立共同的认知框架和链接，为后面的细节陈述和最终融资成功奠定坚实的基础。这种定制化沟通建立在对听众意愿和情绪精准预判的基础上。

听众习惯的展现风格：各类人群在沟通的习惯和偏好方面不尽相同，讲者要提前了解并尽量尊重。听众习惯和听众偏好受企业文化的影响，与公司文化背景强相关。比如，有些企业实行分级严格的管理，推崇上下级命令式的交流方式，会议座次和发言顺序都有不成文的约定，杜绝任何越级行为。面对这样的沟通习惯和偏好，我们要“入乡随俗”地调整，比如明确沟通部门的等级（如总经办），采取的沟通方式尽量符合对方的企业文化，尽量减少跨层级的头脑风暴。

很多创新型互联网企业推崇注重效率的直接沟通方式。面对这类群体，我们同样需要调整商务交流的方式，比如呈现时直奔主题并加快交流节奏，通过大量数字分析、穿插视频直观地展示信息等。

对交流习惯和偏好的了解、尊重和适应是确保沟通成功的关键因素。然而，这种适应的红线是不能违背逻辑和数据导向原则的，更不能放弃团队的独立判断。保持独立和客观是麦肯锡获得长期成功的基石。关于沟通习惯和偏好，麦肯锡一向推行以逻辑和数字为导向的沟通方式，也用这种高效沟通影响和改变着越来越多的中国企业。

听众关心的要点：沟通时我们要直接回答听众关心的要点问题，甚至针对一些要点组织整个商务沟通。

在沟通过程中，我们有时会遇到敏感的难题。面对难题，心存侥幸而闪烁其词是徒劳的。要点问题被追问时，延后回答反而会对听众情绪产生不良影响。拖延又语焉不详会导致沟通失败。有经验的讲者会在沟通一开始就直接回应听众最关心或最棘手的问题。

如果真的没有好的答案，我们可以推迟或取消沟通，重新聚焦于寻找真正的解决方案。商务沟通技巧可以让真知灼见高效传递，却无法掩盖它的缺失。

沟通的时间：这里的时间有两层含义。第一层含义是时间长度。商务沟通现场可以用来呈现和互动的时间是有限的，时间长度是制定沟通战略要考虑的要素之一，比如在时间有限的情况下，上百页PPT的沟通效果一定不理想。麦肯锡战略项目的最终汇报往往是3小时以上的闭门汇报，汇报团队会准备长短不同的两个版本：汇报版本的正文是不超过50页的PPT，用于汇报现场的互动；作为完整资料留给客户的最终文档则动辄几百页，外加繁杂的Excel等数据模型包。

第二层含义是指此次沟通在整体项目周期中所处的时间点。沟通战略会根据不同的时间点调整。比如，是中期汇报还是最终汇报决定了沟通中的侧重点有所不同。战略项目中期汇报主要是给客户更新进展、分享初期的发现，确认下半阶段的调研方向和重点，同时沟通所需支持和已知风险。因此，中期汇报的仪式感弱，主要是交流和探讨，而最终汇报作为解决方案的终极考验，往往严肃而正式，需要项目团队全力以赴并做到极致。

小贴士/ 出于对听众的尊重，讲者在高阶沟通场域要有强烈的时间观念，聚焦关键点并根据听众的反馈对后续沟通内容进行调整：对大家都熟知的信息（如背景信息）和共识（如公司战略）要从略，对大家都关注的甚至略有争议的议题要分配更多的时间讨论。

时间要素（如时间长度和时间点）会影响沟通战略的规划，所以时间也可以成为沟通战略的有益选择。比如，为了更好地服务于沟通战略，我们可以通过调整商务沟通的时间长度实现最终的沟通目的。

沟通的物理空间：商务沟通所处的空间和场所，在大多数情况下也是沟通的限制条件。物理空间的细节包括投影仪、麦克风、座椅摆设、名签等，如果有远程参加会议的与会者，还包括视频会议设备的调配等。对高阶商务沟通，讲者要尽力做足物理空间方面的准备。物理空间经常出现突发状况，具有随机性，因此我们要在可控因素上做好充足的应对准备，比如团队提前到场做准备，准备备用方案等。

我们对物理空间的突发事件要有正确的认知。纯属意外的突发事件，如会场停电，并不是团队的问题，因此完全没有必要自怨自艾、乱了阵脚；意外发生时反而能显示专业性、创造力和掌控力，如果团队能够从容不迫地解决物理空间的突发事件，那么会提高听众对团队的印象分。比如会场投影仪不好用，就用白板互动；如果没有白板，就将提前准备好的印刷材料分发给听众并有条不紊地引领他们阅读，同时安排会场设备的替换。

沟通的形式：商务沟通有4种主要呈现形式，即口头陈述、文档备忘录、PPT文档和白板演示。只有了解各种沟通形式的特性，才能正确选择适合特定商务场域的形式。

一是口头陈述。口头陈述不借助其他交流辅助工具，仅靠口头交流（包括神态和肢体语言等）进行商务沟通。口头陈述有时间长短之别。一般来说，在口头陈述中，限时越短对讲者的要求越高。讲者需要在短时间内用简单直白的话来阐述一个相对复杂的想法。沟通中经典的电梯陈述（elevator pitch）就是这种精华短版口头陈述的极致演绎，要求讲者在30～60秒完成核心观点的表述。

二是文档备忘录。文档备忘录（包括电子邮件）曾经是商务沟通中被高频使用的形式。由于备忘录篇幅限制少且准备时间相对充裕，作者可以把思路、推理过程、支持材料等相关信息罗列出来。在办公系统发达的今天，企业微信和飞书等即时通信工具逐渐成为日常商务沟通的常用工具；而正规的文档备忘录大多为了数字化留痕，以便日后重温回顾。

三是PPT文档。PPT是微软公司为职场交流开发的主流展示软件，也是当今会议中主流的呈现形式；这里用PPT泛指呈现用的所有软件媒介。虽然受到新生代IT解决方案的冲击，但PPT依然是高阶商务沟通的默认选择。精致的PPT文档不仅表明作者对讨论的问题做了充足的准备，也表现出作者对此次沟通工作的重视。关于商务文档布局谋篇和书写的通用技巧，本书将在第三部分“写作篇”中详细阐述。

四是白板演示。白板演示是相关人员站在白板前，拿着白板笔边书写边与团队讨论的共创过程。白板演示是4种主流商务沟通形式中互动性最强的形式，通常适合小范围的互动式讨论。白板演示在包括大型互联网公司在内的先进企业的会议讨论中十分常见，也是麦肯锡在头脑风暴时的首选工具。

4种呈现形式各有利弊。在高阶商务沟通中，沟通形式绝不互相排斥，可取长补短搭配使用。在具体沟通中，大家可根据现场情况灵活选取2～3种不同形式。比如，针对PPT中难懂的部分，讲者可以转用白板做互动式讲解。麦肯锡在战略项目中会根据不同场域用到以上4种沟通形式：准备口头陈述，以备随时与关键人沟通；精致的PPT是必备的，呈现时既要有不超过50页的精华版，还要有几百页的PPT或文档备忘录作为移交材料。白板演示是头脑风暴和会议中常用的。

麦肯锡要求讲者可以在4种形式中随意切换，尤其是面对突发事件时，比如会议时间被意外压缩，关键人不接受某种形式（如拒绝看PPT），会议室设备出现问题等。如何应对突发事件在第8章中有详细描述。这里要强调的是，在4种沟通形式中，口头陈述便利且灵活，优势明显，是讲者必须掌握的应急沟通形式。

小贴士/ 讲者必须具备脱稿讲PPT的能力。在很多商务沟通场域，听众由于时间、习惯和物理等限制因素，会要求讲者做口头陈述。

常见的沟通陷阱

详细分析沟通关键成功要素为沟通奠定了坚实的基础。在进行高阶商务沟通前，我们还要注意常见的三大沟通陷阱：过度沟通、外部风险和PPT诅咒。

过度沟通

“这次沟通真的有必要吗？”

在沟通前思考这个简单的问题，可以有效避免低效甚至有害的商务沟通。

职场中无沟通或缺乏沟通带来的问题显而易见，不但不利于项目推进，而且不利于管理上级预期。项目上的沟通不畅首先会造成相关信息的严重不对称，进而导致团队协作受阻、项目推进艰难。项目各相关部门如果对项目目标、关键时间节点或阶段交付物的理解有偏差，对自己的责任不明晰，就很难形成合力，项目推进必然举步维艰。另外，项目所有者（总负责人或项目负责人的直管领导）需要获取信息，了解项目进展，掌控全局。对项目所有者而言，“没有消息”往往不是什么“好消息”，而是失去可视性和控制力的体现。如果长时间得不到新信息，敏锐的领导者会因信息缺乏而采取相应措施，比如对具体负责人予以警示并勒令其限时更新信息等。

商务沟通中的过度沟通同样有害。最常见的过度沟通是内容上的过度沟通：把不必要、不相关的细节作为沟通内容传递出去，节外生枝，造成不良后果。以咨询项目为例，项目小组的主要任务是解决成本控制的问题，在与客户沟通时却讲述了大量关于品牌定位的发现。跑题内容会显得项目小组不够聚焦甚至缺乏专业性。战略咨询的实战经验是，沟通中一定要聚焦主要问题，切忌喧宾夺主。无论超出问题定义的发现的价值有多大，都不要将这一发现列入沟通文档的主干，最多蜻蜓点水般地提示或列于附录中。

另外一种过度沟通是在不恰当的时间点上进行沟通。每一个项目都有相应的节奏和周期。对于战略项目，在项目的初期调研还不够深入时，过早沟通不成熟的判断会严重降低咨询团队的可信度。商务洞见的提炼要经过反复的验证，假设某一洞见还未被验证，那么它只能作为验证的标靶而不能作为沟通的内容。尤其是在面对有深厚的上行下效文化的企业及其管理者时，我们不能提前沟通正在验证的假设，因为不理解头脑风暴的管理者很可能会习惯性地将沟通中的思考，即半成品当成结论，不假思索地落地实施。

为避免陷入上述沟通中的误区，麦肯锡在做战略项目期间会严格控制项目小组与客户沟通的频次和内容。在典型的8～10周的战略项目中，麦肯锡团队一般会有两次关键的客户汇报：一次是在项目开始后一个月左右的中期汇报，用来确保项目方向正确；另一次是在最后一周进行的最终汇报，用来呈现最终战略交付物。除了这两次关键汇报，项目经理往往会提前与项目客户的负责人约好固定频率的非正式沟通，比如一周一次的30分钟简短电话交流或面谈。项目经理之外的其他小组成员则被要求尽量避免与客户就项目进展直接沟通。对这些细节的把控在很大程度上避免了过度沟通。

小贴士/ 蹲坑权益（squatting rights）是指在项目筹划期，项目负责人提前预约相关关键人进行定期沟通的时段，尤其是与项目的所有者（owner），也就是项目的最终决策者约定每周或每两周进行互动沟通。将有节奏的短会列入领导者的日程安排，可以确保项目得到恰到好处的上下互动，规避沟通造成的方向性偏差。

外部风险

在交流范围上，我们要认清内部沟通和外部沟通是两种属性截然不同的沟通，应予以严格区别对待。虽然内部沟通是主流且使用频率高，但其风险可控。近年来，社交媒体上屡次出现内部员工的电子邮件或工作讨论区被截屏外泄的公共关系事件，但是从总量和影响力方面来说是有限的，而且公司可以通过法律手段追究外泄者的责任，避免类似的情况发生。

外部沟通风险巨大。因此，除了细化并严格落实相应的管控规则，职场人的第一要务是提高外部沟通的风险意识。在对外沟通中稍有不慎，就会给公司带来损害，个人的职场发展也会连带受损甚至中断。目前越来越多的公司都提高了外部沟通的风险意识，并采取了相应的管控对策，比如在BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）类企业，管理层出席任何论坛均须报备和批准。

麦肯锡在外部沟通的授权人员、内容、形式等方面都有明确的界定。之前提到，战略项目要有明确的外部沟通规则，在人员方面，项目团队要明确单一的对外信息出口以确保信息一致，避免项目内部的敏感信息（如客户敏感数据、团队未被验证的假设）外泄；在内容方面，项目团队对外交流信息时要遵循有效至简原则，冗余无关的信息不但不利于听众聚焦，而且会增加不必要的风险；在沟通形式方面，项目团队要遵照公司统一文档标配模板，包括色系、字号、首页的保密标签等。

在麦肯锡，提及客户的名称都是忌讳。公司要求咨询师绝对不能对外提及当前客户的名称。如果必须提及，统称客户为“项目”（study），比如“我目前做的这个study”。即使麦肯锡的员工之间，如果双方不在同一项目组也要避免谈论各自客户的名称，更不用说项目的具体内容了。这一切都是为了保护客户隐私并降低风险。

看似平常的一句问候——“你在哪个项目上呢”，在麦肯锡往往会招来白眼。对方会略显担忧地在你耳边低语：“你是新来的吧？”

小贴士/ 沟通的有效至简原则借用了产品设计中MVP的概念。MVP是英文minimum viable product的首字母缩写，意为最简能用的产品。在产品设计初期，设计者先做出一个能用的简版产品让用户给予反馈，旨在避免把时间浪费在让产品变得完美上。职场人在商务沟通中应遵循有效至简原则：就事论事，只提供足够可证实或证伪观点的数据等最少支持信息；多余的内容只会增加沟通的风险。

PPT诅咒

作为商务交流的主流媒介，PPT几乎“霸占”了会议室的屏幕。随着PPT的流行及过度应用，职场人对PPT这种表现形式产生了本不该有的依赖。有些职场人夸大文档表现形式的重要性，热衷于打磨PPT的呈现细节，却忽视了文档沟通目的及核心观点。这种舍本逐末的文档观，被我称为“PPT诅咒”。

如果PPT诅咒到了极致，职场人甚至会因没有PPT而无法进行商务沟通。比如，日常工作中经常遇到团队成员需要相关人员腾出时间来讨论某个议题的情况，在这种场域下，我经常会要求自己团队的成员先口头陈述核心观点。

曾任麦肯锡咨询师的伯纳德·加雷特（Bernard Garrette）在《像高手一样解决问题》中说：“那些对自己的核心观点并不明确的人，他们制作幻灯片就像唱歌却忘记了歌词一样，含糊不清的歌词和曲调似曾相识，但你究竟在唱什么呢？”

文档的核心观点就是歌曲的歌词。没有歌词，作为载体的PPT就失去了灵魂。PPT诅咒在很大程度上说明原作者没有完全提炼出核心观点，而是先匆忙进行PPT创作，沉迷细节创作，会让他忘记创作文档的初衷。本书会详细介绍创作商务文档的正确方式：从锤炼核心观点开始，先“想明白”并提炼洞见，再用点线大纲写出故事线，最后围绕点线大纲创作具体的每一页文档。

商务呈现同样是以核心观点为主导的，不要让表现形式（如PPT）喧宾夺主。如果我们从核心观点入手开始故事线创作，就可以降低甚至消除对PPT的依赖。当我们对要讲述的故事主线烂熟于心时，仅口头呈现就已经足以充分表达洞见；PPT只是锦上添花地提供视觉和数字支持的工具。

小贴士/ 在商务沟通前做“盲测”练习：在不打开PPT的情况下，尝试用自己的语言在2分钟内讲一下商务沟通的核心观点，测试自己能不能脱稿流畅地完成口头陈述。如果不能，说明自己对内容的整体逻辑没有吃透，需要继续精进；如果能，建议你把每页PPT的第一句话连起来通读一下，并与自己的口述版本对比，看看哪个更通畅。大多数时候，相对于口述版本，PPT的逻辑会有提升空间，需要继续精进。我们可以反复进行“盲测”练习，直至口头陈述和PPT梗概基本一致。

沟通前可以先问自己的问题

麦肯锡对高阶商务沟通的工具及方法的运用是商务沟通高要求的体现。本章介绍的沟通关键成功要素对日常的高频沟通同样具有指导意义。在进行日常商务沟通前，比如即将发出项目设计方案或计划召开讨论会，甚至在准备发出一封普通的业务邮件前，我们不妨先问问自己以下问题。

·此次沟通的目的是什么？

·关键人是谁？

·关键人偏好的沟通风格是什么？

·听众的情绪和倾听意愿如何？

·听众最关心的问题是什么？

·沟通的时间和场所如何选择？

·沟通形式是否最优？

我们还要提醒自己不要陷入沟通的误区。

·沟通是否过于频繁或严重不足？

·如果是外部沟通，有没有防范风险？

·有没有正在经历PPT诅咒？

将麦肯锡商务沟通方法应用到职场日常沟通中，假以时日，我们会发现日常沟通的质量得到了意想不到的改善。