第1章　股价暴跌，注定失败的戴尔？

我于1984年在大学新生宿舍里

创办的以我个人名字

命名的电脑公司——

它包含倾斜字母“E”的标志

以及所有的一切，

都险些离我而去，

而后一切都将随之改变，

包括我自己。

我正坐在卡尔·伊坎（Carl Icahn）家的餐桌旁，吃着他太太做的肉饼。那是2013年5月29日，星期三，本该是一个美好的春夜，卡尔·伊坎却试图把我的公司从我手里夺走。从很多方面来看，这真是一个让人啼笑皆非的时刻。

5月的那个夜晚几乎是9个月戏剧般日子的精确中点，在这期间，我于1984年在大学新生宿舍里创办的以我个人名字命名的电脑公司——它包含倾斜字母“E”的标志以及所有的一切，都险些离我而去，而后一切都将随之改变，包括我自己。

我想告诉你们这个故事，以及我人生中其他一些重要的时刻。

始料未及的变化

2005年，戴尔公司迎来了曙光。除了在5年前和所有科技公司一样，受到了互联网泡沫破裂的冲击之外，它在过去20年里一直保持着收入、利润和现金流的稳步增长。2005年1月，我们的个人电脑市场份额达到了强劲的18.2%。同年2月，《财富》杂志将我们评为“美国最受尊敬的公司”。杂志中这样写道：“戴尔坐落于美国科技水平最落后的州，却发展势头强劲。2004年，戴尔在利润空间紧缩的个人电脑行业中取得了利润飙升15%的好成绩，而这对戴尔来说已是司空见惯。自最早的个人电脑制造商IBM于1986年退出个人电脑市场以来，戴尔现在是第一大个人电脑制造商，并荣登‘美国最受尊敬的公司’榜首位。”

然而，到了9月，情况发生了始料未及的变化。虽然第二季度我们的利润增长了28%，但总收入却比预期少了数亿美元。《纽约时报》报道称，戴尔“正在努力地解决同那些20世纪90年代处于行业顶端的科技公司所面临的一样的问题：当达到一定规模时，如何提升公司的收入水平”。然而，棘手的问题是，占我们销售总额将近60%的个人电脑和笔记本电脑已不再是获取利润的核心产品。个人电脑价格在这一年中不断降低，这意味着我们必须卖出更多的个人电脑，才能与上一年的收入持平。

在接受《纽约时报》采访时，我们的首席执行官凯文·罗林斯（Kevin Rollins）将资金短缺这一问题归咎于自己。“坦率地讲，”他说，“我们在管理整体销售价格方面表现不佳。”的确如此，尤其是在个人电脑的销售价格上。

2004年7月，凯文·罗林斯接任戴尔公司的首席执行官，而我退了下来。但这个说法并不完全正确。我仍然担任董事长，我们两人继续携手经营着公司，就像我们在过去10年所做的那样。除了我们的头衔之外，并没有什么真正发生了改变。

因此，如果有人要为公司收入减少承担责任，我也难辞其咎。但在2005年底，我们很快发现，业绩不佳并非反常现象：戴尔遭受到严重的阻力。我们的竞争对手正变得越来越聪明。惠普、宏碁和联想等公司又卷土重来，它们曾被我们以“按订单生产模式”一举击垮，现在却找到了“以牙还牙”的方法：复制我们创新性的供应链模式。与此同时，能够为台式机提供多种组合和定制服务的“按订单生产模式”，在电脑行业从台式机逐步转向不太容易定制的笔记本电脑后，彻底失去了优势。随着产业价值从基本的客户端产品、个人电脑和相关周边设备向软件、服务器和数据中心转变，客户开始更加关注服务和解决方案。

我们煞费苦心，才弄明白了这一点。

祸不单行，戴尔又经历了由盈转亏的局面。几年来，我们一直将利润置于增长和市场份额之上，而一家公司的成功意味着它要在这三者之间取得平衡。我们的利润在21世纪初增长强劲，但现在我们的市场份额正在不断缩减。这可能意味着企业经营的严重滑坡。

为此，我们需要在新的领域投资，创建新的生存空间并快速行动。

2007年，我再次担任首席执行官。这看起来像是一个象征性的举措，但其实具有实际意义。我们迅速启动了一项重大的并购计划，以14亿美元收购了怡科数据存储公司（Equal-Logic）。2008年的金融危机暂时打乱了我们的计划，但第二年，我们以39亿美元的价格收购了佩罗系统公司（Perot Systems），重新启动了并购计划。2010年，我们又顺利收购了康贝（Compellent）、布米（Boomi）、Exanet、InSite One、KACE、Ocarina Networks和Scalent等存储、系统管理、云和软件公司。

2011年，为了完善公司的业务结构，我们收购了Secureworks、RNA Networks和力腾网络（Force10 Networks）。2012年，我们在软件和安全领域进行了更多重要的收购，包括Quest Software、SonicWALL和Credant Technologies。2012财年，戴尔在收入、营业额、现金流和每股收益等方面，都取得了有史以来的最好成绩。

然而，这些或许只是暴风雨前的短暂平静。

戴尔在其他方面都不太顺利。我们曾试图打入智能手机和平板电脑市场，但均以失败告终。我们甚至推出了一款名叫“phablet”的五英寸(1)平板手机，但它并没有在市场上激起浪花。而谷歌却一直占据着这一产品大部分的市场份额。

2012年，我们的个人电脑销量下滑严重，并在全年持续走低。Windows 8故障的重压拖累了我们，我们的市场份额下降至10.5%，利润也跟着不断下降。我们的市值已降至200亿美元以下。

2012年底，我们的股价几乎跌至低价股区间——不到9美元，与2009—2011年的15～17美元相比，堪称暴跌。加之互联网、美国全国广播公司财经频道和其他媒体的大肆宣传，人们普遍认为个人电脑必将被淘汰，因此戴尔也必将失败。

这让股东坐不住了，包括我自己。

回顾我们多年来取得的惊人成功——从一开始就购买戴尔股票并持有这些股票的每一个人，他们的投资回报率为13 500%，是同期标准普尔500指数500%回报率的27倍，我们的股东对公司的未来感到担忧。尽管如此，我还是得到了股东的全力支持。2012年7月，股东以超过96%的选票再度推选我担任戴尔的首席执行官和董事长。

我试图让股东放心。2012年7月，在阿斯彭举办的《财富》国际科技头脑风暴大会上，我告诉《财富》杂志总编辑苏安迪（Andy Serwer）：“我们不再是一家个人电脑公司了。”但苏安迪是个很难被说服的人。“你们现在真的不再是一家个人电脑公司，还是你们不想在未来只是一家个人电脑公司？”他问我。

我提醒他，在过去的5年里，我们调整了业务重心，转向构建“端到端信息技术解决方案”（end-to-end IT）：为客户提供一整套服务，从数据中心到客户系统，再到信息技术安全、软件系统管理、存储、服务器和网络。

我还告诉苏安迪，戴尔现在主要有四大业务。

第一，客户端业务。随着移动和客户端虚拟化的发展，客户端业务正在发生转变，这带来了新的安全需求。

第二，企业数据中心。我提醒苏安迪，我们在存储和网络领域建立了一个庞大的业务关系网，在过去的三四年里，我们收购了25家公司。而且，北美近1/3的服务器是戴尔制造的。云和虚拟基础设施已经步入了成熟发展阶段。

第三，以系统管理和信息技术安全为中心的软件业务。世界上每天都会发生将近290亿次信息技术安全事件，而我们为世界上最大的银行和金融服务公司守护着数万亿美元的资产。

第四，服务部门。在戴尔的11万名员工中，有整整4.5万人都在服务部门，这能帮助公司从所有信息技术需求中迅速地获取价值。

“所以我们现在正面临着一些棘手的挑战，”我告诉苏安迪，“比如，如何将旧版本的应用程序连接到云应用程序，如何保护信息技术环境并使其现代化，再将其从大型机上迁移到X86架构平台上，如何将它们部署到戴尔云中并使其更高效地运行。”

我自豪地说，戴尔已与四五年前不可同日而语了。

可苏安迪看起来有点困惑，他不无调侃地问道：“是我听觉出了问题，还是你压根没有提及个人电脑？”

苏安迪的问题瞬间使我哑口无言，我的心里很不是滋味。

接着，苏安迪又在我们身后的屏幕上提出了一个民意调查问题：“2011年，台式机和笔记本电脑收入占戴尔总收入的54%，低于2008年的61%。那么，5年后戴尔的个人电脑业务又会占公司总收入的多大份额？”

答案的选项为：A．50%～54%，与2011年大致相同；B．40%～50%；C．39%或更少。最终，C选项获得了最多的投票。

然而，正确答案是A。

我告诉苏安迪，在尊重他的民意调查的前提下，从收入和利润的角度来考虑我们的个人电脑业务会更加准确。比如，卖出价值10亿美元的个人电脑和卖出价值10亿美元的软件，这两项交易在自由现金流和利润率方面可谓大相径庭。因此，若要严格地从收入角度来看待戴尔，确实可谓困难重重。我强调，我们的业务组合不是一成不变的，而是随时都在发生着变化。

我满怀激情地相信自己在阿斯彭告诉苏安迪的一切，并希望我的观点能够被理解。

然而，事与愿违。在接下来的几天、几周和几个月里，商业媒体又开始大肆宣扬“戴尔等同于个人电脑，个人电脑正在消亡”的恐慌论调。

不言而喻，这导致了我们的股票价格持续下跌。

我可以坦率地承认，看到股价跌得如此之低，我心如刀绞。公司是我一手创办的，除了我的家庭之外，公司对我来说意味着一切。但我也从中看到了转机。早在2010年，我就在公开市场上购买了大量的戴尔股票，并相信股价会上涨（对于像我这样的业内人士在何时以何种方式买卖我们的股票，监管机构有着非常严格的规定：很快，但也不能太快，只能在季度收益公布之后。不用说，我遵守了这些规定）。如果我能在别人的帮助下回购所有股票，公司的转型就可以在没有季度盈利报告的情况下继续进行下去。私有化将为公司的发展带来巨大的可能性，并使我们在世界上产生更大的影响。

其他人也有同样的想法。

2010年，在桑福德伯恩斯坦公司（Sanford Bernstein）的一次会议上，一位名叫托尼·萨科纳吉（Toni Sacconaghi）的分析师问我是否考虑将公司私有化。

“是的。”我言简意赅地说。房间里顿时传来了一阵笑声。

萨科纳吉也笑了。“你的回答比我想象中的还要简洁，”他说，“那么，怎样才能激励你更认真地考虑这件事呢？”

“无可奉告。”我笑着说，因为察觉到自己或许说得太多了。

时间快进到两年后。2012年5月下旬，也就是阿斯彭国际科技头脑风暴大会召开前的一个半月，我在得克萨斯州圆石城的总部与东南资产管理公司（Southeastern Asset Management）的几名高管召开了一次会议。东南资产管理公司是田纳西州孟菲斯市的一家公司，也是戴尔的第二大股东，持有将近1.3亿股，仅次于我的妻子苏珊和我。通常，这些会议是在我们宣布季度收益后定期举行的，但这次会议不同，因为在关于数字和预测惯常的无休止的讨论中，东南资产管理公司的首席投资官斯塔利·凯茨（Staley Cates）告诉我，他认为我们应该将公司私有化。

“你能具体谈谈吗？”我问他。

“我之后会在电话里和你聊的。”凯茨说。

坦率地说，这让我很紧张。我担心的不是私有化的想法，而是我们的第二大股东提出了这个问题。我不知道凯茨的意图是什么。显然，他想提高股票的价值，但这意味着他想让我收购他的股票，还是说他想帮我把公司私有化？他到底在说什么？我郁闷地走到大楼的另一边，与戴尔的总法律顾问拉里·图（Larry Tu）和首席财务官布莱恩·格拉登（Brian Gladden）交换意见。“我们现在该怎么办？”我问他们。

格拉登说：“问问他这是怎么回事，或者问问他是否有一些更好的财务模式的点子。”

于是，我问了凯茨。他给我发了一份简单的电子表格，概述了他的想法。我把电子表格发给了格拉登，他则把它发给了在一家主要投资银行任职的银行家朋友。银行家分析了这个想法，认为它站不住脚：“这太复杂了，债务太多，不切实际，还是算了吧。”

于是，我们决定忽略凯茨的提议，但紧接着发生了一件非常有趣的事。

当我结束了阿斯彭国际科技头脑风暴大会的问答环节，走到后台摘下麦克风时，一个比我小几岁、看起来很健硕的人走了过来，并介绍了自己。他告诉我，他叫埃根·德班（Egon Durban），在银湖合伙公司（Silver Lake Partners）工作。

“我很想和你谈谈我的一个想法，”他说，“我在夏威夷有一所房子，就在你家附近，我们能找个时间聚一聚吗？”

现在，经常有各种人来找我，我也会很有礼貌地回应，但是……找我的人实在是太多了。如果这个埃根·德班来自一家我从未听说过的公司，我会告诉他，“当然，打电话给我的办公室”，之后恐怕我们就再也没有对话了。但银湖是一家大型私人股权投资公司，有着良好的业绩记录和过硬的技术专长（1999年成立时，我投资了该公司的第一只基金），所以我把我的电子邮件地址给了埃根。在查看他的背景时，我发现他是银湖的四个管理合伙人之一。

2012年7月16日傍晚，埃根给我发了一封电子邮件，又强调了他希望在夏威夷与我会面的请求。我把电子邮件转发给我的长期助理斯蒂芬妮·杜兰特（Stephanie Durante），让她预约了8月10日夏威夷岛我家附近的一家海滩咖啡馆，我和埃根·德班将在那儿见面。

老实说，我并不知道埃根为什么要和我见面。也许银湖想收购我们的一项业务，或者把他们的业务卖给我们？也许他们想让我投资他们的新基金？我猜测了五六种可能，或许都有可能吧。

8月10日是星期五，夏威夷一如既往地美好。我那天的心情也特别好。我喜欢和人开玩笑说，我家乡得克萨斯州奥斯汀8月的气温就像收音机里的调频波段：88℉～108℉（约为31℃～42℃）。那天早晨，在夏威夷岛上，一阵凉风吹过海面，温度达到了完美的26℃。埃根和我本可以在咖啡馆坐下来聊天，但这就辜负夏威夷的好天气了。“我们去散散步吧。”我提议。我喜欢在散步的时候思考一些问题，周围的环境也让人心旷神怡。那里有一条沿着海岸线延伸的小径，海浪拍打着沙滩，蓝绿色的海水荡漾着，澄澈如镜。

“你有什么想法？”我们走出咖啡馆时，我问埃根。“我们非常了解你的公司，并认为你应该考虑私有化了。”他告诉我。

“嗯。”我回答得就好像这是我脑子里第一次冒出这个想法，但我对此已经深思熟虑。在2000年互联网泡沫破裂后，全球储蓄过剩导致利率暴跌，这对于借钱回购戴尔股票来说正是一个天赐的良机。

“或许，这是我们合作的一个良机。”他说。

“详细谈谈吧。”我露出期待的表情。我表现得很天真，因为如果他有一个计划，我希望他能畅所欲言，“嗯，”我又重复道，“我是说真的！”

“我也是说真的。”他说。

“好吧，”我说，“告诉我，你为什么认为这是个合作的良机？”

“戴尔被严重低估了”

接下来的一个小时里，我们边走边聊。这是一场苏格拉底式的对话，我问了很多关于公司私有化后将如何运作以及可能存在的问题，埃根面面俱到地逐一回答并分析了每一种问题的可能性。这立马让我对他留下了很好的印象：非常聪明、积极、勇敢。他不仅知道自己为什么想和我交谈，而且对这个想法胸有成竹。更难得的是，他并不想向我推销任何东西。他并没有说：“我们银湖已经为这次合作做好准备了。”相反，他提出了一个值得探讨的假设。

他说的第一件事是，根据我在《财富》杂志举办的阿斯彭国际科技头脑风暴大会上的演讲，以及仅仅透过公开信息所做的研究，银湖敏锐地察觉到了戴尔的转型战略。而且，他们能理解我们此前一系列收购公司的举措。埃根说，银湖完全不相信个人电脑将走向失败，并认为个人电脑及其周边设备可以继续成为我们收入来源的重要组成部分，即使我们将业务扩展到了新的方向。他们对此充满信心。

“因此，”埃根说，“我们觉得戴尔被严重低估了。”

“我同意。”我点到为止。我本可以说得更多，但在某种程度上，考虑到我们在过去5年里为重塑公司所做和所说的一切，我感到戴尔被公众股东抛弃了——即便这只是一种情绪反应。因此，我暂时不想做过多表达。

接着，埃根继续指出，戴尔的资产负债表上有大量现金。当然，我很清楚这一点以及它的负面影响。从好的方面来看，科技公司背负大量债务并不是一种被普遍接受的做法，而拥有大量现金的净头寸(2)被认为是正确的做法，这就是我们当时所处的局面。

但从资本融资结构的角度来看，如果你的公司有大量现金，那么它的股本就不会升值太多。因为在某种意义上，这说明公司没有对现金进行合理管理和应用。毕竟，现金不会升值。而如果你用现金回购股票，股票的升值幅度就会大得多。但这样做会增加风险：由于各种意想不到的原因，股票价格可能会下跌。不过，如果你有一个能够持续产生大量现金流的企业，那么回购股票可能是一件非常利好的事情。

埃根说，收购将会带来非常多的益处，尤其是在戴尔股价处于历史低点的情况下。

而且，当时的利率碰巧非常低。戴尔的盈利能力会让银行急于向我们提供贷款——埃根突然强调了“我们”，而低利率将使借贷变得轻松。

然而，如果我们谈论的是回购戴尔的全部股票，那实质上可是将近250亿美元的巨额资金。尽管如此，埃根确信，除了银湖和我，或许还有其他几家感兴趣的公司。我们可以轻松地筹集到所需资金，并且可以很容易地借入其他资金。杠杆收购更为可取，因为各方拿出的现金都将更少，况且戴尔已被证实的盈利能力，让迅速偿还债务不是问题。

我问他，他对债务股权分割有何看法。他给了我一个大致的想法。这让我想到了一个问题。“哎呀，”我说，“这是笔大交易。你们做过这么大的交易吗？”

埃根坦诚地说：“没有，但我们完全有信心提高自己的交易能力。”我对一家大型私募股权投资公司的这种做法很感兴趣。我知道，如果真要进行私有化，它不会由投资银行家发起，而是将由像银湖这样有作为的公司和像埃根这样有远见的人发起。投资银行家本质上是“媒人”。私募股权公司，如黑石集团（Blackstone）、阿波罗（Apllo）、得克萨斯太平洋集团（TPG）、KKR和银湖，都在投资自己的资金。埃根当时正在考虑建立银湖自己的资本——大量的资本，他想这样做，因为他认为银湖将获得可观的回报。

这就是最纯粹的资本主义观念。

埃根所说的一切对我来说都是有意义的。我很欣赏他，也很看好银湖，我内心深处知道，是时候迈出一大步了。但这关系到一大笔钱，数额巨大，让我一时之间无法决断。毕竟，不调查所有可能的途径而草率地做出决定，是有失理智的：私有化应该是在经过深思熟虑后做出的最终决定。因此，我并没有对此做出明确的回应。当我表示自己会认真考虑他说的话，之后再回复他时，他表示完全理解。我们握了握手，然后道别，各自享受在夏威夷余下的美好时光。

快速发展的私有化提议

我在夏威夷还有个邻居乔治·罗伯茨（George Roberts）(3)——我可以透过我房子的窗户看到他的房子，他是全球私募股权投资巨头KKR公司里的“R”。乔治和KKR的联合首席执行官亨利·克拉维斯（Henry Kravis）是一起长大的表兄弟，他们是私募股权行业的资深前辈，是现代私募股权公司的重要开拓者，也是做杠杆收购的两位先驱：他们是雷诺兹-纳贝斯克公司（RJR Nabisco）收购案的核心人物，这个案例后来被写成了小说，并被拍成了同名电影《门口的野蛮人》（Barbarians at the Gate）。

我去拜访了乔治，随身带着笔记本电脑。我打开电脑，开诚布公地向他展示了一些戴尔公司的资料和数据：全是公开的信息，没有任何预测或保密数据。

“基于此，你认为我们有可能私有化吗？”我问。

乔治看了看数据，然后问了我几个问题。“是的，我认为这很有可能，”他说，“事实上，我们很愿意帮助你实现这一目标。”

“这真是太棒了。”我想。所以，现在有两位私募股权行业的知名投资人告诉我，将公司私有化不仅是可能的，而且十拿九稳。这是多奇妙的巧合，他们竟都是我在夏威夷的邻居！我甚至没有联系过其他人，更没有联系过黑石集团的史蒂夫·施瓦茨曼（Steve Schwarzman）、凯雷投资集团的大卫·鲁宾斯坦（David Rubinstein）或得克萨斯太平洋集团的大卫·邦德曼（David Bonderman）。

但我马上意识到，我需要与我的总法律顾问拉里·图先沟通一下。

8月14日，我飞回奥斯汀，会见了拉里。拉里严肃地告诉我，如果我下定决心将公司私有化，需要做几件事。首先，我必须聘请自己的律师。作为一项基本原则，公司不能代表我做出任何可能改变戴尔公司性质的尝试——戴尔董事会或股东中的任何人都可能对此同意或不同意。其次，我必须尽快告诉董事会我打算做什么。

关于第一个问题，我给马蒂·立普顿（Marty Lipton）打了电话。他是沃奇尔-立普顿-罗森-卡茨律师事务所（Wachtell Lipton Rosen & Katz）的创始合伙人，也是世界上处理复杂公司交易方面的专家之一。“我该怎么办？”我问。

“你需要做的第一件事，”马蒂说，“就是和董事会谈谈。”

“好的，明白了。”我说。

“接下来的事情是，你需要完全按照计划书来做每件事，”他说，“你可以联系我们公司的史蒂夫·罗森布鲁姆（Steve Rosenblum），他对这个过程了如指掌。”

接下来，我打电话给荷兰数字安全领域的巨头金雅拓公司（Gemalto）的董事长兼戴尔董事会首席独立董事亚历克斯·曼德尔（Alex Mandl），并把我的想法告诉了他。我描述了斯塔利·凯茨6月在夏威夷的提议，以及我与埃根和乔治的会面经过。我表示自己还没有下定决心：我还没有决定是否继续，但如果我决定了，我愿意与任何一方合作，为股东提供尽可能理想的交易方案。我告诉亚历克斯，为了探索戴尔私有化的可行性，我需要了解一些公司信息。亚历克斯表示，他必须问问董事会对这一切的看法。

事情开始快速发展。在短时间内召集所有12名董事会成员（包括我）参加一次面对面会议是不切实际的，因为他们都经营着遍布世界各地的大公司。因此，在8月17日，董事会召开了一次电话会议。我在史蒂夫·罗森布鲁姆的协助下，把我告诉亚历克斯的一切都告诉了董事会成员，除此之外，我还透露了更多的新信息：

1．我希望探讨回购公司的提议的根本原因是，我相信戴尔作为一家私营公司可以得到更好的管理，从而摆脱上市公司所遭受的短期业绩压力以及上市的其他不利因素。改变和发展一家企业是一个不确定的过程，涉及金融波动。而公众投资者并不喜欢不确定性或波动性。

2．我与KKR的乔治·罗伯茨和银湖的埃根·德班都进行了单独的初步对话。在完全基于公开信息的前提下，他们两位都相信，制定一份对公司及股东有吸引力的提案是可行的。

3．我从几周前与东南资产管理公司的斯塔利·凯茨的一次谈话中获知，东南资产管理公司有兴趣与我一起探讨回购戴尔公司的提议。

4．我没有与银湖、KKR或东南资产管理公司达成任何协议或计划；我虽然跟他们单独谈过，但没有提供任何机密信息。

5．我没有雇用投资银行家，如果雇用，会在雇用之前通知董事会。

6．我已请求沃奇尔·立普顿律师事务所担任我在此事项中的个人律师。

7．在未经董事会充分了解，并批准我进一步使用公司信息以探讨提出提案的可能性之前，我不会做出下一步行动。

8．我知道任何交易都必须确保价格公平，并站在股东可以合理获得最大利益的角度上来权衡，同时要确保这一操作符合市场规则。

9．我提出的任何提案都将由独立董事或特别委员会审查和协商，并须经其批准，任何程序都将由独立董事或特别委员会决定，独立董事或特别委员会享有保留独立律师和独立银行家的权利。

10．在董事会允许的情况下，我可以与顾问和潜在合作伙伴进行意向交流，以探讨向董事会提出提案的可能性。

11．拉里·图将为董事会提供保密、交易和其他法律事务方面的建议。

我说过，除非独立董事批准我这样做，否则我不会与任何外部人士就公司私有化提议展开进一步讨论。亚历克斯说董事会需要讨论这一切，并且需要在我不在场的情况下展开讨论。

于是我结束了电话会议。

亚利克斯在会后给我打了电话，表示董事会准备考虑私有化或者任何其他战略选择的可能性，因为这将会帮助戴尔从困境中解脱出来。为此，他们批准了我就可能的私有化提议与外部人士进行进一步讨论。我立马打电话给埃根·德班和乔治·罗伯茨，告诉他们这个好消息。当然，他们并不知道我和另一方也谈过。

不过，我没打电话给斯塔利·凯茨。

关于投资者和公司所有者可以做和不能做的事情，管理部门有非常具体的规定。如果一家公司的一位主要投资者独自走进一个房间说：“也许我们会把这家公司私有化。”那么，他只是在自言自语。但如果我（作为戴尔的最大股东）和东南资产管理公司（作为第二大股东）开会讨论过这个问题，我们就可能被视为一个需要向美国证券交易委员会提交正式文件的团体。提交文件中的信息必须是公开的，潜在交易的新闻也必须是公开的。在通常情况下，如果这些事宜在签署和宣布之前就公开了，那么就不合规则，也更难得到认可。

根据定义，银湖和KKR均为私募股权公司，均未持有戴尔公司（公开募股公司）的股份。

我和沃奇尔·立普顿律师事务所团队达成共识，如果要签署并宣布一项非公开交易，我们将会尝试联系东南资产管理公司，看看他们是否依然感兴趣。

8月20日，董事会又召开了一次电话会议，我没有参加。在会议期间，根据亚历克斯·曼德尔的建议，董事会成立了一个由四人组成的特别委员会来考虑戴尔面临的所有可能性。这一委员会由亚历克斯和董事会其他三名独立成员组成：专业服务公司简柏特集团（Genpact）董事劳拉·科尼利亚罗（Laura Conigliaro）、马拉松石油公司（Marathon Oil Corporation）首席财务官珍妮特·克拉克（Janet Clark），以及里根政府时期的白宫幕僚长肯·杜伯斯坦（Ken Duberstein）。

根据戴尔公司最终将向美国证券交易委员会提交的代理委托书，“董事会授权特别委员会全权负责：（1）考虑回购戴尔公司的任何提案，并考虑任何第三方提出的建议；（2）为特别委员会聘请独立的法律顾问和财务顾问；（3）就任何此类拟议的交易向董事会提出建议；（4）评估、审查和考虑公司可能提供的其他潜在战略选择。董事会决定，未经特别委员会事先提出有利建议，不建议进行任何非公开交易或采取此类交易的替代方案。特别委员会随后任命亚历克斯先生为主席。”

第二天，即8月21日，我们公布了2013财年第二季度的数据（我们的财年在1月的最后一天结束，因此2013财年的大部分时间发生在2012日历年）。数据不容乐观。戴尔第二季度的收入为145亿美元，比我们在7月初预计的少了将近3亿美元，比我们在6月初预计的少了将近8亿美元。因此，我们将2013财年每股收益指导值（一个用于预测的花哨术语）从2.13美元下调至1.70美元。我们将下调预测值的举动归因于不确定的经济环境、与其他公司的竞争动态，以及终端用户计算（EUC）业务需求的下降，如台式机、笔记本电脑、显示器和其他周边设备。

你可以猜到我们股价的走向。有趣的是，在财报发布后的第二天，我们与东南资产管理公司召开了季度例会。但令人困惑的是，斯塔利·凯茨完全没有提到私有化的想法。我对此困惑了一段时间。

与此同时，董事会和特别委员会召开了多次闭门会议。“闭门”意味着两件事：第一，公众（包括戴尔股东）不知道他们在做什么；第二，我对会议的内容也一无所知——创始人兼首席执行官不得入内。董事会门上可能挂着一块牌子，上面写着“迈克尔，请勿入内”。我知道这些会议都在悄悄地进行，但我不知道它们何时召开、会上发生了什么。这让我更加坐立不安，忍不住猜测为什么如此长时间还没结束。有两家主要私募股权公司渴望与我做这笔交易，我确信其他公司也渴望加入，但这能有多复杂呢？