四、供应链管理的五项原则

面向外部，就找到了供应链上下游与企业内部的协同点。为达成共识，企业形成书面的供应链管理原则是非常必要的。管理原则可以帮助团队凝心聚力，减少争议。结合企业供应链咨询实践，我提炼出了供应链管理的五项原则：客户中心（customer center）、系统思维（system thinking）、突破瓶颈（breakthrough bottleneck）、价值适配（value positioning）、协同发展（cooperation＆development），如图1-4所示。当然，你也可以发展出你的企业供应链管理原则。

图1-4 供应链管理五项原则

原则一：客户中心。供应链竞争的过程本质上是争夺客户的过程，客户是整个链条的中心，也是供应链绩效真正的评价者，供应链好不好，客户说了算。从这个意义上说，供应链管理者除了低头拉车，还要学会抬头看路，至少要拿出20%的时间与资源，主动与客户沟通，不断改善自己的供应链，使之与客户的供应链匹配。供应链负责人每年至少要拜访一次客户，以客户的满意度与期望为标准，改进自己的供应链绩效。

原则二：系统思维。供应链是端到端的系统，是通过有效整合外部供应商资源与企业内部资源，最后将产品交付给客户的全过程。供应链的管理对象从工厂内部的各部门拓展到围墙外的企业群，每个环节都做好了，并不代表着系统的产出一定好，整个链条必须互相支持和配合。供应链是一个系统，供应链管理就应有系统思维。供应链管理者每年至少要沿着供应链完整地走一遍。

原则三：突破瓶颈。供应链系统有瓶颈，打破系统约束是关键。任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统的产出，必须要打破系统的约束。目标决定系统范围，瓶颈决定系统产出。可以把供应链系统想象成由一连串的环所构成，环环相扣，系统的强度取决于最弱的一环，而不是最强的一环。要用望远镜纵观全局，找出系统的瓶颈，聚焦改善。

原则四：价值适配。供应链存在的目的是为客户创造价值。供应链创造价值的过程可以分为四部分：创造价值、挖掘价值、保障价值、传递价值。在制造型企业，研发环节、生产环节是创造价值的过程；采购环节属于外部资源的发现与整合，是挖掘价值的过程；质量管理部门和工程技术部门保证价值的实现，是保障价值的过程；计划、物流环节是传递价值的过程。企业要明确自己在产业链中的价值定位，有的企业以创造价值为核心，典型的日本企业和德国企业，崇尚工匠精神，其价值在于产品的创新与质量；有的企业以传递价值为核心，比如电商公司、平台型公司、销售公司、物流公司或供应链服务公司，其价值在于提高效率；有的企业以挖掘价值为核心，比如买手型公司。所有企业及企业内的部门都在寻找自己的价值定位，如果一个企业或部门找不到自己对客户的价值贡献点，这个企业或部门也就没有存在的必要了。

从价值的维度，供应链管理是一系列合作企业的价值组合管理，供应链战争中要求同一供应链条上各企业进行良好的团队协作，链条需要的肯定不是一群乌合之众，而是每个成员都为供应链贡献自己的独特价值：要么用高质量吸引客户，要么用低成本带来竞争优势。如果一个成员只靠与链主的关系保持地位，并没有带来质量、成本、效率方面的价值，对于供应链上的其他伙伴来讲，这个成员就是吸血鬼，应被列入优化名单。当然，对供应链伙伴价值的取舍，要与客户定位匹配。比如，奔驰选供应商，坚持质量导向，因为奔驰的客户选奔驰考虑的是质量；奇瑞选供应商往往走低成本路线，因为奇瑞的客户选择奇瑞主要考虑的是性价比。供应链管理应考虑服务的客户群体，选择价值匹配的供应商，企业应每年审视一次供应队伍。

原则五：协同发展。在VUCA年代，链条上的伙伴精诚团结、高效协同才能获得优势。当面对客户多变的需求时，如果供应链伙伴之间还在短期博弈，无法满足客户的需求，也就无法有效应对市场的竞争。唯有供应链上下游企业建立伙伴关系，形成合力，贡献自己的独特价值，整个供应链才有竞争优势，才能实现多赢。有一些台企愿意把供应商称为协力厂，即把供应商不仅当作简单的买卖交易对象，还将其当作齐心协力的协作伙伴，关系上共赢，运作上高效协同，能力上持续提升。

企业对自己的最低要求应是：每年与客户、供应商做一次关系共建，举办卓有成效的供应商会议。