领导团队穿过痛苦和未知
缩短你的激励周期
取得进展是人们最大的动力之一。当你的工作得到认可（无论是他人的认可还是经济上的回报），艰难困苦就更容易忍受。但创业也许很难获得传统意义上的进展，当你没有顾客、没有观众、没有人知道或关心你在做什么，你必须自己创造这最大的动力。
我认为在Behance领导团队的最初几年就是一次创造动力的冒险。在2007年以及此后的几年里，我们几乎没有什么动能，我们没有收入，没有公众的关注，也没有其他任何传统形式的进展值得庆祝。我们为创意工作者建立博客和简单的网络，但是没有人知道，也没有人关心。如果在谷歌上搜索Behance，第一个出来的结果是：“您要找的是不是enhance？”就连谷歌都认为我们是一个错误。
互联网业务的传统衡量标准——页面浏览量、用户量、订阅量和收入——对我们没有什么帮助，因为我们一无所有，只想挣扎着活下去。作为团队的领导者，我尝试了用各种方法让团队全情投入。我们会打赌什么时候能实现某个里程碑，作为一个终身素食者，我会在实现这个里程碑时尝试一些肉类（奇怪的是，这让团队很有动力）。我们也会在获取新用户时庆祝，哪怕我们的总用户量少得可怜。无论多微不足道的事情，只要我们把它定为里程碑，我们都会在完成时庆祝，比如完成墙上一页纸的任务，比如解决一个漏洞。
在早期我设定的里程碑中，最满意的一个就是我们解决了谷歌的Behance/enhance自动纠错提示。我们渴望Behance被认为是一个正确的搜索词，为了实现这一目标，我们需要利用“反向链接”的传播来影响谷歌的搜索算法。我们的博客文章越多，用户上传的作品越多，我们就越有可能被谷歌的自动算法所接受。目标是短期的，实现目标的任务都是可执行的，我们只需要时间和精力。“总有一天，我们将不再是个错误。”我向我的团队保证。
终于有一天，当一位团队成员在谷歌搜索“Behance”时发现没有任何纠错提示，我们作为第一个结果出现了。我们赢了——我们终于存在了！这场小小的胜利让我们感觉取得了进展，这种感觉很棒。
然后是2008年，碧昂斯（Beyoncé）走红了，我们又变成了一个错误。这回谷歌问：“您要找的是不是碧昂斯？”但我们并没有被吓倒，几周后，我们又一次成为了合理的搜索结果。
独自奋斗时，很难获得希望和自我价值感，因而需要抓住所有能找到的有所进展的迹象，然后庆祝它。
初创企业必须忍受反馈与激励的缺失，这一点我认为无论怎么强调都不过分。当我参加初创企业会议时，感受尤其明显。我曾经参加全球网络峰会（Web Summit），这是欧洲、中东和亚洲初创企业的年度聚会。虽然美国已经建立由初创企业、孵化器、风险投资公司和天使投资者组成的生态系统，但其他地区的企业家与投资者只能通过全球网络峰会之类的大型活动聚在一起。漫步在全球网络峰会的初创公司展区，我总是能从成千上万的初创公司中得到鼓舞。他们的展区虽然不到1米，却在努力吸引任何愿意听他们演讲的人。
看到这么多投身于不同领域的初创公司是很有意思的，同时我也感受到了痛苦和绝望。当你把自己的事业与想法展示出来，它们就会和你与你的尊严交织在一起。没有什么比所有人都从你的展台边经过更让人感到羞辱的了，你的展台代表着你的未来，但人们甚至连看都不看一眼。
默默无闻意味着你的产品可以犯错或做出重大的改变，没有任何人会因此失望，因为没有人在意。而要突破默默无闻这个局面，则是一场需要耐力的游戏，你必须考虑你的激励系统，当你没有像收入增加或获取新用户这样的短期激励时，能有其他短期激励来替代。
从很小的时候开始，我们就被训练接受一个强大的短期激励系统的管理。作为蹒跚学步的孩子，我们就学会做那些让父母喜爱和满足的事。在学校，我们努力学习就会取得好成绩，而好成绩会得到家长、老师和同学们的认可。开始工作后，我们会得到月薪和奖金。正如传奇风险投资家弗雷德·威尔逊在99U会议上所说的：“生活中最让人上瘾的两种东西是海洛因和周薪。”
《创业本能》（The Entrepreneurial Instinct）一书的作者莫妮卡·梅塔研究了大脑化学物质在创业中的作用。她在《企业家》杂志中解释说：“每一次成功，我们的大脑都会释放一种叫做多巴胺的化学物质。当它流入大脑的激励路径（负责愉悦、学习和积极性的部分）时，我们不仅会感到精力更集中，而且想重新体验最初导致多巴胺释放的活动。”这种多巴胺带来的冲动和自信使人对短期激励上瘾。反之，“每当我们失败的时候，大脑就会流失多巴胺，不仅使我们难以集中注意力，而且很难从错误中吸取教训”。因此从生理上来说，我们天生就对能获得快速正向反馈的行动、决策和项目有强烈的偏好，因为延迟的满足会导致焦虑和不适。
考虑到人类早期的平均寿命那么短，我们倾向于短期回报也就不足为奇了。直到17世纪晚期，新英格兰地区的平均预期寿命还只有25岁，40%的人都活不到成年。对于早期的人类来说，花上5到10年为一个结果而努力是不理性的，无论这个结果有多伟大。这就难怪长期目标很难实现了——从生理上讲，我们会放弃为长期目标努力，只想获取短期回报。
我们对短期回报的渴望是如此根深蒂固，试图挑战它是毫无希望的，接受这个事实吧。虽然许多人会为团队描绘美妙绝伦的长期愿景，但这不足以持续激励大家为目标而努力。渴望实现这些目标是崇高的，但再崇高也不会失去对短期激励的需求。与其和这种需求作斗争，不如修改你的激励系统来满足它。
在打造团队文化时，降低你定义“胜利”的标准。你可以庆祝任何事情，从获得一个新客户到解决一个棘手的问题。传统的激励方式（比如金钱）不需要什么想象力。你需要在必要的时候创造属于自己团队的回报，这样你的团队会比获得加薪或奖金更有活力。设置让员工感到工作取得进展的里程碑是最有效的激励因素。
不要以牺牲事实为代价寻求正向反馈或庆祝虚假胜利
虽然取得胜利和庆祝胜利很重要，但得确保它们不是虚假的胜利。希望被认可是人之常情，但只顾寻找正向反馈会导致错误的结果。如果你一门心思寻找正向反馈是可以找到的，但这往往以牺牲更重要的事实为代价。
在创立Behance以及帮助创立其他互联网公司（比如Prefer，一家帮助自由职业者彼此联系的网站）的早期，我发现自己每天都在关注数据。今天的注册用户量比昨天多吗？本周的订阅量比上周增加了吗？我们在推特上又新增多少关注者？这些的确是需要关注的重要指标，但我想寻找正向的趋势，而不是客观地审视所有趋势。我希望得到认可，超过其他。
产品经理兼创业者本·埃雷兹反思了自己的多次创业经历，谈到受正向反馈鼓励的危害：
开始创业时，任何正向反馈看起来都像美味的牛排，我从来没有这么喜欢听别人肯定我的想法。我没有孩子，但对我来说，拥有一个初创公司就像炫耀我刚生了一个孩子。我像兴奋的家长一样告诉所有人，每个人都祝贺我，一切看起来都很完美。事后看来，寻求正向反馈是有害的，因为它让我们觉得自己走在正确的方向上。
为了客观评价新产品或新服务的表现，你只能从各个不同的角度努力还原真相。持怀疑态度的投资者会如何看待你的数据？没有耐心的新客户会如何使用你的产品？竞争对手怎么评价你们的产品？我们不仅要积极寻求正面的趋势，也要关注负面的趋势，因为你企业寿命的长短，取决于你对自己优势与劣势的认知。
给一枚苦药裹上糖衣，对于我们来说太有诱惑力了。正向反馈和媒体盛赞都能特别有效地分散我们的注意力。但找到一个积极的数字指标，或者有很好的媒体报道，不会让严酷的事实就此消失。我们渴望好消息，关注好消息，甚至制造好消息。有时，当领导者试图以此来凝聚团队的信心和赢得支持时，他们实际上是减弱了现实打击的力度，但你必须感受打击，才能认清现实并做出艰难的决策。
我常看到领导者往往与团队分享正面报道，以掩盖公司面对的更大的问题。作为一名投资者，我在看公司提供给股东的最新情况报告时对此深有感触。这些报告几乎总以“一切都很顺利”开始，然后在第五页你会发现这个团队只剩两个人，他们不得不搬出办公室而且资金只够发5个月薪水。“但是上个月《福布斯》有一篇关于我们的精彩报道！”看起来是多么讽刺。
正如风险投资公司安德森·霍洛维茨的创始人兼合伙人本·霍洛维茨在一篇文章中所说，“实话实说对任何人来说都不容易，它并不自然。说大家喜欢听的事情是再自然不过的了，这让所有人都感觉很好……另一方面，实话实说是一项艰苦的工作，需要技巧”。他列举了一些难以发布的坏消息，比如高管辞职、大规模裁员计划、销售下滑以及其他不利的情况。“你必须在不破坏公司的前提下说实话。为了做到这一点，你必须接受一点，即你不能改变事实。虽然你不能改变它，但可以赋予它意义。”本提出了三种方法为残酷的事实赋予意义：
清楚而诚实地陈述事实——不要说你需要解决绩效问题，或者没有那些你好不容易招聘来的人公司会更好。重要的是，说清楚事实并让每个人都知道你了解现状。
如果是你造成的，解释一下这件事情发生的原因——你是通过一个什么样的决策流程，让公司扩张速度快于它本应有的发展速度？由此，你学到了什么，从而可以防止这类事情再次发生？
解释为什么采取这样的措施对于实现更大的使命非常必要，以及使命的重要性——比如裁员，如果处理得当将为公司带来新的希望，也更有利于公司实现目标。作为领导者，你需要确保这些人没有白白失去工作，而是用另一种方式让公司变得更好。
尽管诱惑重重，但不要把注意力完全放在好消息上而忽略了坏消息。在这个如此依赖正能量和信念的旅程中，让人们了解那些进展不太顺利的事情也是至关重要的。可以在每月例会上鼓励团队分享他们的疑虑，也可以匿名调查大家最关心的问题，然后分享调查的结果。无论你采用哪种方法，都不要掩盖这些大家需要了解的信息。除非你知道自己很有可能失败，否则是不会赢的。
只有你希望鼓励的行为才值得庆祝，庆祝那些与工作效率无关的事物是很危险的，比如你用钱换来的报道或者无法体现你影响力的奖项。另一个虚假胜利的例子是融资，它不应该被庆祝。如果说融资带来了什么不同，那就是它会让你感到紧张：这意味着你失去了更多的东西，你要对更多的人负责。对于实力雄厚的公司来说，融资是一种策略。对于实力较弱的公司来说，融资是一个目标。
当你用虚假的胜利来提高自尊、帮助团队克服困难时，你在让自己的价值观扭曲。虚假的胜利相当于可卡因带来的快感，它们会提高士气，然后让你摔到比最初还低的地方。
那么你应该庆祝什么？你应该庆祝产品的真正进展。当你的团队工作时，他们通常很难感觉到自己取得了进展，这就需要你让他们有所感知。当大家在紧迫的时间点完成了任务，当大家所做的工作真的有所成效，开香槟庆祝吧。即使新产品或新功能只有少数用户使用，但这才是你真正需要庆祝的里程碑。
接受不确定性
我们渴望确定性，但必须要学会在没有确定性的情况下工作。我们希望有人告诉我们每天一杯红酒绝对有益健康，但生活并没有这么简单。在寻找答案时，我们通常选择那些支持我们已有观点的见解。为了避免不确定性，也为了快速找到答案，我们往往会接受不成熟或不正确的解决方案。只有学会接受不确定性，我们才能让工作顺利进行下去。
行为科学家及土耳其安兹耶因大学副教授埃姆雷·索耶尔研究过在不确定环境下领导者的决策方式：“能够接受不确定性的领导者会乐于尝试不同的想法，同时也愿意让其他人多加尝试，而不是声称自己在任何时候都知道正确的答案。”在寻求稳定的时候，为了遏制自己对未知的恐惧，我们往往会走捷径或忽略真正的问题。索耶尔说：“我们希望专家处理不确定性，并能持续做出准确的预测，告诉我们需要做什么。但是这将产生确定性的错觉，也会让人误以为一切尽在掌握，最终导致我们做出一些被证明无用甚至有害的行为。”相反，我们应该训练大脑去接受灰色地带，并且不要过于以找到解决方案为导向。索耶尔还说：“领导者或高管的主要职责之一就是做出正确的决策。然而不确定性让这项任务变得困难。从长远来看，声称自己在不确定的情况下无法掌控全局的领导者可能声誉受损。即便有时因为运气不好，结果不令人满意，这样的领导者也是受人尊敬的。”
接受灰色地带是困难但必要的任务，这意味着每天都要自发地与不确定性作斗争。在我创建Behance的最初几年，我就是在与不确定性作斗争，看不到尽头，也不知道公司什么时候能有起色。我记得好几次我想要从中抽离出来：圣诞节、我结婚的那个星期以及我女儿出生时。尽管在那些时刻，我人在那里，但我大脑20%的处理能力还是被其他事情占据了，并不是什么具体的事情。相反，是我所不知道的事情吞噬了我。前面的旅程没有地图，导致了我的焦虑，让我觉得不管是生活还是睡觉，我都需要一只眼盯着指南针。
正如本·埃雷兹所说，“我一直认为生活与工作是分开的，但在创业时却不是这样”。在创业时，你生活的各个部分都纠缠在一起，无法把一个部分和另一个部分区别开来。我对创业多么耗费精力有所耳闻，但事情之多之杂远远超出了我的想象。这些持续存在的、纠缠在一起的问题很多都是开放式的，没有绝对合理的解决方案。从很多方面来说，持续处理不确定性是你无法逃避的部分。只有深入思考才有可能解决这些问题，没有捷径。
因此，你必须学习具备并行处理的艺术，使自己可以聚焦于某个特定问题，同时能克服无处不在的焦虑。虽然你无法让焦虑消失，但你可以让它不影响思考。我认识的一些人练习冥想，一些人能够在思考时隔绝焦虑。而我的方式则是提醒自己要和团队在一起，关注问题的同时把握大局。不管你的内心在想什么，试着对你面前的问题或人保持好奇，通过不断解决问题和持续学习来转移焦虑。
无论你的创业方向是什么，不确定性都始终存在，它和它带来的焦虑是无法避免的。持续努力地解决它，而不是被它所困；接受它，而不是逃避它。
做好对抗困难的准备
我们的社会拥有强大的排异系统来抑制新思想，这种对独创性的抵抗表现为怀疑、冷嘲热讽和施压。在这样的环境中生存需要强大的忍耐力。
为了对抗阻力，你需要的不仅仅是激情和同理心，还需要做好为实现想法多年对抗困难的准备。这不只是意愿，更是一种承诺。卢普资本的投资人道格·克林顿提出，创始人必须至少准备用5年时间对抗困难。“这听起来可能有些极端，”他说，“但创业就像坐过山车一样痛苦。你需要接受一次又一次的‘不’，并让你的意志不因此被毁掉。你需要承受不可避免的低谷——意外失去的用户或员工、被投资者拒绝、交税、与合伙人的分歧。创业者不能沉湎于困难之中，但也不能无视困难……通常需要至少两年的时间，让你的公司逐渐获得动能，可以正常运转，然后再花几年时间推动增长，创造出可以称之为护城河的东西。这样你才可以轻松一点。”
一旦做好了对抗困难的准备，团队就能够克服重大的心理挑战从而持续战斗，哪怕抛弃现有一切重新开始。当初创团队意识到方向完全错误并决定改变一切时，多年努力的白费加上从头开始的迷茫往往会让人崩溃。然而，人们现在所知很多伟大的公司都与它们最初想要开创的事业完全不同。YouTube最初是一个没有多少用户的约会网站；推特最初是一个叫“Odeo”的不成功的播客网站；Instagram的团队从一款名为“Burbn”的产品开始，它拥有可以让用户在特定位置签到的功能，该功能非常不好使用。现在我们所知的Instagram就是当初挽救这一情况的尝试，它极其简单的设计源于对Burbn惨痛教训的分析。在这些案例中，大家都专注于关注产品的突破，而不去想从头开始有多难。我曾与联合创始人凯文·斯特罗姆讨论过，尽管Burbn是个彻头彻尾的失败，决定放弃它仍然非常困难。人的心理很难接受这种大胆的举动，潜意识往往拒绝如此，但你必须准备好对抗这种困难。
不管采用什么样的技巧和策略，你都会反复遭遇困难，因为社会的排异系统是那么强大。困难是不可避免的，但是你可以管理好你和你的团队的期望。你可以打造同甘共苦的团队文化，这样至少面对困难时你不会是孤身一人。在招聘时，你不仅要评估他们的能力和兴趣，还要评估他们对抗困难的能力，因为他们需要和你一同应对生活与社会带来的各种艰辛。
摩擦让我们更团结
我们厌恶阻碍、挫折、分歧等一切形式的阻力，这有点讽刺，因为正是它们让我们在未来可以更好地应对摩擦。我们应该对它们加以利用，而不是花费很多精力来避免它们。
摩擦不仅能揭示性格，还能影响性格。如果一味避免冲突，我们无法打磨我们的想法和计划。在商业新闻网站Quartz上，Monocle杂志前编辑雨果·麦克唐纳这么说：
我们一想到摩擦就会感到不舒服，但摩擦并不等同于困难。从语言学的角度说，摩擦一词源自拉丁语单词fricare，通常指一种导致两个物体产生相对运动的力。摩擦总被我们用于表达一些听起来就不愉悦的事情——比如分歧、斗争、争吵——因此，随着时间的推移，我们开始用消极的方式来看待摩擦。
但总的来说，摩擦带来创造，而不是毁灭。摩擦产生热和火，甚至有移动山河的力量。两个人之间的摩擦可能会引起争吵，也可能会诞生新的生命。摩擦在各行各业中都是一种积极的力量，因为只有当我们与某些事物对立时，才能学会如何前进。为了我们自己和社会的进步，我们在生活中需要更多的摩擦。
对“无摩擦”的渴望是短视的，竭力避免摩擦是愚蠢的。摩擦能让你更深刻地感受过程，能帮助你记住自己所经历的一切。如果没有摩擦，工作可能会进展得过快，团队之间也会由于表面和谐而无法建立深刻的联结。
困难能够使你的团队团结一心、坚持不懈。生活的巨变让人们忽视差异，在共同的困难面前团结起来。在灾难降临时，这种在逆境中建立的纽带最为明显。无论在战争还是自然灾害之后，共同的困难都能让人们团结在一起。2003年纽约大面积停电时，我在苏豪区的街道上走着，看到商店在派发饮料，普通市民帮助指挥交通，大家都在相互交谈。
摩擦释放了合作的全部潜力，我们祖先群体生活的原始本能将被激活，自然而然地通过协作而非单打独斗的方式获取共同的利益。
华盛顿州立大学教授理查德·塔夫林格曾说：“当所有个体都不仅仅为自己的生存负责，而且帮助同物种其他成员生存时，大家的生存机会就都提高了。”群体合作得越多，能积累的资源就越多，能保护的领土就越多，也更能保护自己免受捕食者的伤害；而拒绝合作的人威胁着大多数人的安全，促使大家消灭他们。合作是一种自然本能，摩擦促使它显现出来。
生物的神经系统越复杂，就越倾向于组成社会群体以提高存活率。人类组成群体既为了保证自己的安全，也为了满足心理需要。生物学家E. O. 威尔逊在《新闻周刊》上说：“在原始社会，人们从部落中获得了发自内心的安慰和自豪感，也得以共同对抗敌对的群体。现代组织在心理上相当于原始社会的部落，因此这些组织与原始人类一脉相承。”
无论当今社会的组织变得多复杂，我们的潜意识仍然认为群体等同于安全。因此，我们并不独自面对困难，而是本能地寻找群体，寻求安慰和合作。
亚当·格兰特是著名的组织心理学家和沃顿商学院教授，他在《哈佛商业评论》中提到过他与谢丽尔·桑德伯格合著的书——《另一种选择》，这本书探讨了群体支持为个体带来的正面激励。研究表明，当员工面对意外时（比如家庭遭受自然灾害或家人生病），企业提供财政支持或带薪假期时间“会让人们觉得他们属于一个关心员工的公司”。格兰特说：“他们为自己的雇主感到自豪，之后他们会更加坚定地为公司服务。”
谢丽尔·桑德伯格是Facebook首席运营官，她丈夫的突然离世促使她写作这本书。她回忆道：“如果没有马克·扎克伯格（Facebook创始人及首席执行官），我永远无法度过这段时光。我从墨西哥回来告诉我的孩子们丈夫死讯的那天，扎克伯格在我家。他筹办了戴夫的葬礼，和我一起走过每一步。回到工作中，我感觉自己像个幽灵，没有人跟我说话，我一个人躲在他的会议室里……我们会为我们的朋友提供这种情感上的支持……但我们也可以对同事如此。它让我们彼此更加亲近，从而可以建立一个更强大的组织。”
团队可以帮我们解决生活中的困难，我们共同面对的挑战也会让团队更加团结。与其逃避或无视，不如用这些摩擦来培养团队的默契并提高处理问题的能力。无论你做什么，不要害怕压力和竞争。被动会阻碍团队的发展，而战斗会促使你更深入广泛地思考，从而找到最佳解决方案。而且，通常危机会让我们更加清醒地思考。正如早期罗马皇帝马可·奥勒留所说：“阻力即是动力，阻碍即是道路。”只要我们正视摩擦，就能找到更好的办法克服困难。
做好愿景管理
创业就像坐没有窗户的长途汽车。你不知道自己在哪里——没有路标或任何让自己感知到在前进的东西——也不知道还需要走多远，这是很痛苦的。你的时间观念变得扭曲，开始失去耐心。
团队需要知道自己在哪里，也需要知道进展如何。作为领导者，你就是团队的窗口。你需要为大家描述你看到的路标并准备好前方的地图。
通告事实和管理预期只是这项工作的一小部分，你更重要的任务是讲故事。创业过程中经历的一切往往平淡无奇，你要让它听起来比真实情况更有趣、更有意义，这样才能让大家走过里程碑与里程碑之间的平凡路途。你是这个旅程的向导。
与苹果创始人史蒂夫·乔布斯共事多年的人经常谈到他的“现实扭曲力场”是如何改变团队的视角、假设和限制，从而产生新的想法。或许是乔布斯对愿景的信念强到扭曲了他周围的现实？当你满怀激情和自信地阐述自己的观点或设想时，现实就会屈服。你不是在编造不可能实现的愿景，而是在推销你的观点。你不是在创造大家会相信的故事，而是在讲述自己相信的那个故事。
这种力量也可以帮助团队忍受看不到终点的工作，让大家看到他们自己无法看到的希望。你可以把这些艰难的日子看作对团队的磨炼和对产品的打磨——即使它看上去不是。你是哀叹没有进步，还是庆祝自己依然活着并获得了新的力量？你认为努力工作令人身心俱疲，还是提升了产品的竞争力？当你总结你的团队过去的几个月甚至几年的工作时，找到那些最让你兴奋的点并与大家分享。你需要把过去和未来联系在一起，哪怕它们并无关联。
同样，当你认为讨论无法得到解决方案时，你也有责任进行愿景管理。不是所有有效的沟通都要回答“是或否”，在这样的沟通中你应该带领团队进一步自我探索，而不是急于结束。
没有找到短期行动方向或解决方案的沟通往往能揭示问题，比如盲点、人们选择性忽略或没有想到的点。即使没有这些收获，沟通可以提高大家的参与感和积极性。通过参与，每个人都觉得对自己的命运更有掌控感。
当失败或重大的挫折发生时，你尤其需要带领你的团队渡过难关。可以设想一下历经多年打造和宣传的产品突然被政府关闭了几年，基因检测公司23andMe的首席执行官兼联合创始人安妮·沃西基就是这样。23andMe公司成立于2006年，用户只需要用小试管提供唾液样本，就可以在几周内获得祖源分析、健康风险等大量基因信息。该公司在成立初期蓬勃发展，吸引了很多用户和一些硅谷最伟大的投资者。但2013年，美国食品和药物管理局突然令其停止个人基因组服务，原因是担心客户收到不准确的医疗结果。23andMe用两年时间进行了相关研究，并解决了美国食品和药物管理局的担忧。2015年10月，23andMe宣布将提供经美国食品和药物管理局批准的服务。
回顾过往，这种对业务和团队士气的重大打击可能只是公司早期的一个小插曲。但当它发生时，你会如何应对？安妮说她的团队完全投入共同的事业中，并没有被吓倒。她说：“你越有激情，就越不怕面对困难。当你坚信自己在做正确的事情时，就会把这些挑战视为过程的一部分，而不是障碍。我们已经习惯被大家不理解或不喜欢，所以我们总想证明自己而不是怀疑自己。只要有足够的信心，你就能战胜困难。”
至于如何让团队始终有足够的信念来承受这样的挫折，安妮认为这取决于你的团队成员、你的交流方式和决断力。“从一开始，我们就只招聘真正认可这个使命的员工。如果你担心自己可能会错失其他什么好的机会，那还是去别的地方吧。我们所做的事情，是要影响人们的生活并重塑医疗行业，我们每一个员工都知道这个使命。我的工作正是要反映出这一点。在受到监管挑战的那段时间，我们没有损失多少人。我会在公司提醒大家‘我们在顺应历史潮流’，这是毫无疑问的，只是我们需要通过另一条路来实现它……我们的第一条路选错了，而不是我们的使命有错。我们只需要重新思考如何实现这一目标，而不是重新思考终点。”
通过用使命而不是光鲜的头衔或高薪来吸引新员工，可以建立更持久、更愿意尝试不同的路径来实现目标的团队。在最困难的时候，愿景能够帮助团队克服自我怀疑。当干扰或困难出现时，承认它们的存在，你会发现与面前更广阔的机会相比，它们是如此苍白。你要时时提醒团队为什么你们在为这个愿景努力，他们加入是因为他们相信你的远见卓识，想做些与众不同的事情。你所说的话比你想象的更有分量，你要帮助团队理解战略——他们正在看什么、正在做什么、正在朝着什么方向努力。你管理着团队的愿景，只要大家有共同的目标，就总能找到前进的道路。
让每一次沟通都充满能量
无论是创办新公司还是改造已有公司，你都将面临无休止的、痛苦的、没有结果的长时间沟通。这样的沟通令人精疲力竭，人们想要的是明确的方案以及随之而来的信心和动力。
作为领导者，你不能也不应该总是提供答案，因为看似正确的解决方案也许仍然还不成熟。但你可以增加能量，将消极沟通转化为积极沟通。这种能力一直是我钦佩的品质。
我的前同事大卫·瓦德瓦尼尤其擅长这个。在成为位于硅谷的企业软件公司AppDynamics的首席执行官之前，大卫负责Adobe的数字媒体部分，在Behance被Adobe收购后，我加入了这个团队。当时Adobe刚刚完成了历史性的转变，从销售盒装软件的传统软件公司变成向客户提供一系列服务的服务公司，并向客户每月收取费用。Adobe是最早冒着巨大风险实现这一转变的上市软件公司之一。大卫有一个艰巨的任务，就是带领Adobe的资深团队（其中大多数人在Adobe工作了十几年）对产品进行必要的改动。尽管公司已经改变了方向，但许多高管仍持反对态度，一些产品高管既不准备也不愿意重新思考他们的产品。
团队并没有做好迎接挑战的准备。在每周二的员工会议上，我们都试图理清这些问题并讨论解决方案。我们知道很多事情在好转之前会变得更糟，会议讨论出的一切方案可能都行不通，但我们只需要持续推进。
尽管面临这样的情况并且很多会议都很严肃，大卫还是有办法让每次会议的气氛变得积极。他承认摆在我们面前的挑战，也会告诉每个团队为什么他们的工作很重要，以及我们最终的目标是什么。即使痛苦的会议持续了好几个小时还没有结论，大卫仍然可以让大家在某种程度上获得能量——比如他会说：“我知道这很难，我们还有很多事要做，但我也知道我们有很好的计划和对的人。”并且在收尾时说很多有意思或令人振奋的话。
你的工作是提供能量而不是索取能量，这一点在我钦佩的创业者和领导者中很常见。给我留下最深印象的是美国新闻聚合网站BuzzFeed的前总裁、财经新闻媒体Cheddar的创始人乔恩·斯坦伯格。认识乔恩的人都承认他有种与生俱来的力量，让每一次团队会议都充满了能量和洞察力，他能极有说服力地阐释为什么新闻现有模式是错误的，为什么Cheddar是行业大势所趋。如果他认为团队的一个想法很好，就会迅速地推动它实现。作为Cheddar的董事会成员，我亲眼目睹了他如何激励团队、董事会成员和客户。与乔恩交流时能感受到他总是全力以赴。当唐恩都乐（译者注：专业生产甜甜圈、提供现磨咖啡及其他烘焙产品的快餐连锁品牌）成为Cheddar的大客户后，乔恩开始穿唐恩都乐的衣服，为每次会议预订唐恩都乐的甜甜圈和咖啡，还在Instagram上分享他全家在唐恩都乐欢度周末的照片。这种方式很好地将能量注入到合作关系中，并向现在和未来的客户传递了一个明确的信息：Cheddar重视忠诚和服务。他不仅仅是庆祝到达里程碑，更是把里程碑变成能量的来源。当纪录被打破时，他会说：“我觉得真是太棒了。除了我们还有谁能实现这些目标？没有！我知道大家压力很大，但我们的工作很有成效。让我们继续共同为伟大的内容、观点、交易和美好的生活而努力！让我们更努力地推动，更努力地战斗，一起前进！”当你和乔恩开完会，或者读了他的邮件，你会获得更充沛的精力。
你的团队需要能量的输入，特别是在情况很糟并看不到尽头的中间阶段。承认你所面临的考验和不确定性，重申你的目标与计划，告诉你的团队要大家一起完成，然后唤起所有人的热情和信心。每次沟通和交流，你都需要确保大家明确目标并有足够的精力去实现它。
打破团队界限
尽管大公司受到了诸多批评，但它们有巨大的机会发挥全球影响力。公司越大，就越有能力推动新想法实施。但规模通常也有不利之处，就像举重运动员鼓鼓的肱二头肌让他们擅长举重，却不擅长挠后背的痒痒一样，大公司往往会不协调地成长，并且被自己绊倒。
我称之为企业肥胖症。如果你在传统公司工作过，可能见过以下现象：
● 会议更经常讨论谁负责什么，谁向谁汇报，而不是如何实现目标。
● 邮件更经常讨论应该由谁解决问题，而不是如何解决问题。
● 团队花了太多时间讨论如何绕过其他团队来推动工作，而不是如何把大家团结在一起。
● 邮件太多密送，而且往往以被动攻击（或赤裸裸的攻击）或居高临下的质问结束。
● 人们在会议中和会议外的表现完全不同。
● 你提问是为了攻击别人，而不是让他们参与建设性讨论。
● 当你不同意对方的观点时，通常会因为害怕遭到报复而点头或者保持沉默。
在一个充满以上行为与倾向的环境中工作，进步就像爬行一样缓慢而痛苦，有才能的人失去了能量和想象力。并不是所有的大公司都有企业肥胖症，但除非领导者有意为团队提供更健康的饮食，否则患上肥胖症几乎是一种必然。
在Behance被收购、我加入Adobe的6个月后，我接管了创意云的手机端和服务部分。有关谁应该负责什么、谁和谁应该合作、谁和谁不应该合作，我很快陷入了困境。我要做一个决定：我是遵循目前根深蒂固的政治体系，尊重已有的管理结构和管理体系，还是试着在整个团队中寻找合适的人，而不管他们应该向谁汇报？当时，这并不是一个简单的决策，大公司的压力是真实存在的，人们倾向于接受现有的组织结构、不跨越团队界限，从而避免踩到别人的脚。
我决定放弃已有体系，并创建了新的体系。我确定了一些可以帮助团队实现目标的人，然后想办法把他们从现有的等级制度和官僚主义中解放出来。为了纳入其他部门的关键人物，不论他们向谁汇报，我们都邀请他们参加我们的会议。我们与所有相关方持续沟通，不管他们的汇报对象是谁。我们并没有关注每个团队的高层领导者，而是与核心技术人员以及得到团队尊重的人接触。我们没有让设计负责人展示设计方案，而是让设计师展示他们自己设计的方案。我鼓励我的领导团队，一旦发现不合理就马上说出来。在出现分歧时，我推动大家当面沟通。我们的团队也有很多起起伏伏，但最终我们培养出了由数百人组成的团结而高效的团队。
我意识到公司政治往往鼓励人们取得较小的、没有破坏性的胜利，而不是在更有争议、更重要的问题上有所作为。让冲突继续比费力地越过很多管理层级进行沟通要容易得多。但是为了取得进展，必须打破这些障碍，当然同时不能破坏组织。当然，这对于高层领导者更容易实现，但对于更低级别的员工也可以鼓励使用这样的原则。你要和不同团队的员工建立联系，并积极地把合适的人聚在一起快速解决问题。
就在大概一年后的2015年，发生了一件特殊的事情。我们团队的高级设计师埃里克·斯诺登在苹果iPad Pro的发布会上演示了我们的新产品。负责我们团队的所有工程工作的戈文德·巴拉科瑞斯南走过来对我说，他仍然不敢相信我们做到了。我们回忆起最艰难的时刻，回忆起当这一切都只是白板上的草图时，我们被这一挑战吓到了。虽然我们和其他团队有过对招聘人数、汇报关系和优先级的争论，但是我们已经团结了足够多的人来支持我们。现在，不但有全新的产品和明确的战略，我们还成为了苹果主题演讲的一部分——考虑到苹果和Adobe过去在Flash上的长期不和，现在也成为过去了，这格外有意义。
在大公司里，变化不可避免地会造成一些混乱，往往需要调整很多人员与流程。因而，人们总是倾向于遵守协议、维持现有结构与流程来保持现状。但这样很难让合适的人共同合作，而合作比正确更重要。
如果一个组织不让内部政治和冗长的流程成为障碍，那么规模就会成为优势。否则，大公司裹足不前，眼睁睁与所在行业的未来擦肩而过。当然，这一切都取决于领导者以及企业文化是否支持人们摆脱自己固有的角色。选择合适的人并尽可能地去政治化，这样才能对抗企业肥胖症。
做好你该做的事
创业都有沉重的、令人精疲力竭的时刻，比如解雇员工、化解公关危机、解决法律纠纷等。在这些需要挣扎着渡过难关的情况下，你会为产生的后果而烦恼。你不想让别人沮丧，尤其是那些因为你的决定可能会丢掉工作的人。你总想找到更充分的理由去进一步分析、拖延行动时间并减少影响。但大多数时候，正确的答案是很明确的，只需要你付出行动。
每当我要参加艰难的会议、激烈的谈判或决定解雇员工时，每当我要强迫自己采取短期内会很痛苦但长期有利的行动时，我就会对自己说：“斯科特，做好你该做的事。”
不要为自己感到不安而自责。避免冲突、不想让别人失望不是软弱，而是良知带来的正常感受。人际关系很重要，任何人际关系或团队文化发生剧变的代价也是真实的。但是就像普通感冒如果不加控制就会变成肺炎一样，团队“感染”如果不加以控制也会愈演愈烈。你要做的就是检测“感染”，确定它是不是病毒，如果是，就要把它消灭在萌芽状态。
领导团队度过困难阶段需要很多“扯掉创可贴”的时刻。虽然你不想给团队造成痛苦，但是快速和可控的痛苦总比长时间的感染要好。
2017年年中，一家快速成长的视频社交领域初创公司联合创始人兼首席执行官向我求助。我们只见过一两次面，而且当时我还不是他公司的投资者。我们在纽约苏豪区的一家小咖啡店会面，讨论他面对的困境。他的团队中一名高级成员被多位下属指控有不当行为，虽然内部调查已经证实了这一点，但是董事会敦促他不要做出任何“草率”的决定，因为新一轮融资迫在眉睫，而且公司最近发展势头很好。但他觉得这样不对，内心一直在苦苦挣扎，一边是他内心认为必须要做的事情，另一边是投资者的反对以及他担心决策导致动荡而产生的焦虑。当我们讨论行动的成本和收益以及如何开始时，我突然感觉他并不需要更多的理由。继续考虑后果和不可避免的不安是没有意义的，他必须要这么做，他自己已经得出了这个结论。在分开时我说，做好你该做的事，他点了点头。他所需的也许就是这样一个提醒：很多关键的事——通常是最困难的那些——得以执行的前提是，领导者鼓起勇气停止反复思考并付诸行动。
在最艰难的时刻，你也需要努力保持冷静。当你的团队成员表达他们的怀疑和绝望时，你需要充满信心，这样才能让大家持续向前。
凯根·肖文堡是我最钦佩的企业家之一。她曾在3D打印公司Shapeways工作，之后自己创建了一家设计定制的矫正器的公司。凯根的公司SOLS处境艰难，她不得不解雇一名联合创始人、多次转移业务重点，并在硬件初创企业难以筹集资金的情况下进行多轮融资。虽然这家公司在她不愿意的情况下被卖掉了，但她一路走来的坚持和积极让我印象深刻。回想起最具挑战性的那些时期，凯根回忆道：“我们的一位前雇员最近告诉我，我过去常常低声唱‘只要继续前进’。说实话，我认为那是最重要的。你必须出现在那里，因为整个团队都依赖于你。当你的全体员工都在期待你指明方向、倾听你的语言甚至肢体语言、期待从你的言行中获得对公司的信心时，这种责任感真的会带给你能量，让你在未知中继续前进。”
“如果你拒绝气馁、拒绝让团队失望、放下你的自我与骄傲，那么你能取得的成就无可限量。”凯根补充道。如果你一直坚持下去，并在最困难的时刻强迫自己去做你该做的事，那么你的可能性是无限的。