1.2　互联网时代的数字化客服

如前文所述，工业化时代和后工业化时代，客服在企业中始终发挥着补位、善后、守门的作用，会根据公司的情况增加不同的职能，还要承担降本增效的目标，最重要的是还要帮助用户解决问题，帮助企业挽留住用户，尽量减少不良影响。客服中心在体验、成本、效益的三角形中，必须维持平衡，而这个平衡，在近年里随着环境的变化也在发生变化。

1.2.1　互联网时代用户体验的价值

20世纪60年代以来，全球产业化结构因服务业的发展而发生了巨大的变化，产业结构呈现出由“工业型”向“服务型”转型的全球性趋势，而从后工业时代到如今的互联网时代，公司的交易模式和产品形态又发生了巨大的变化。这些变化在《俞军产品方法论》(3)中总结为以下几点。

❶　信息传递的边际成本极低，用户量巨大。这两者导致用户向头部企业集中，千万级用户的企业会具备一定的平台属性，需要考虑生态而不是单一的最终用户。

❷　产品迭代速度越来越快。以前，在实体产品领域，企业需要几个月甚至几年才能验证一个产品的设计和决策的合理性；而信息化产品可以在一两周内完成AB测试、数据收集和快速迭代上线等，甚至出现了比AB测试更个性化的方式。

❸　良好的客户体验带来高商业价值。互联网使人与人之间的信息传递相对容易，一项服务可以影响的用户数可以达到千万级别，用户可以自由发声，并对其他用户产生一定的影响，因此极致的体验开始有了更大的商业价值。对于需求大、体验好的产品，很容易形成良好的口碑，企业将因此获益；对于体验差的产品，如果企业不能设法挽回，负面信息将被快速、广泛地传播，会给企业带来灾难性的影响。

1.2.2　企业如何重视和管理用户体验

时代的变化除了给信息类、在线类产品带来巨大影响之外，对普通的传统产品也有影响。随着信息逐渐透明化，传统产品的采购控制力、供给控制力、渠道控制力和媒体控制力都被削弱了，产品质量和体验对市场影响的权重则大大增加。因此，越来越多的企业（包括互联网企业和传统企业）开始认识到体验的价值。重视体验最好的方法，就是业务负责人能够从产品经理的角度，以用户为中心，横向组织资源，按需求进行设计、生产、销售和交付。

产品体验（见图1-1）由用户与很多触点的互动组成，服务质量通过这些触点共同作用于用户。更多的企业认识到体验不再是某个人或者某个岗位的事情，而是企业所有部门必须通力解决的事情，越来越多的企业逐渐发展成为以用户体验为中心的服务型组织。

在服务型组织里，产品的概念从一个具体的物品，扩展为信息类、在线类，甚至是虚拟类商品，然后扩展为从需求发生到需求满足的整体历程。公司管理产品的思路，也从单一的物品管理，扩展到整个用户体验历程的管理。图1-2是典型的用户体验历程图。

从图1-2中我们可以更直观地感受到，用户从产生需求到收到货品的过程，包括选品、下单、支付、等待配送、配送完成、售后等环节，这一过程就是用户的一次体验历程。这些环节由产品经理主导，由公司的研发、供应链、支付、店面、配送管理、售后等部门共同完成。其中，衡量用户体验的数据，不仅来自单纯的售后问卷调查，还来自全链条的数据追踪。因此，越来越多的企业开始绘制产品体验历程图，有些公司也称其为“服务蓝图”。业务负责人的管理思维，也从各职能模块的管理，开始转为全链条的体验管理。无论是用户体验数据来源的转变，还是业务负责人管理思维的转变，都预示着数字化客服体系开始构建。

1.2.3　处理产品体验与用户认知之间的误差

我们先了解一下客服的职责。从用户的视角上来看，什么时候需要找到客服呢？我们前面提到，用户与企业的交互是由一个个的用户体验历程组成的，企业在设计用户体验历程的时候，会经历从需求理解、产品设计、交付实施到用户感知的过程。在这些过程中，会存在用户认知与产品体验不一致的情况，这些情况会促使用户发起服务请求，客服的基本职责就是处理这些请求（见图1-3）。

客服负责处理产品体验与用户认知之间的误差，这个误差用服务率衡量；纠偏的目的是尽量简单地让用户回到产品体验的正常轨道。用户在产品体验中的任何一个环节遇到疑虑、瑕疵、阻碍等不完美体验时，都需要客服出现并解决问题，使得自己的产品体验历程顺畅地进行下去。有时候，用户感受到的不完美体验会出现在销售完成之后，客服纠偏的目的就是让用户实现二次购买、多次购买。

客服与公司的其他部门不同，它不仅仅是体验历程中的某一环节，更重要的是处理所有环节的服务设计和用户感知之间的不一致，也就是我们前面说到的误差。这个不一致可能来源于以下几点。

❶　这是一个新产品，用户需要被引导，市场需要被开发。例如，2000年的在线旅游市场，只有10%的用户在网站下单，90%的用户仍然通过电话完成预订；这时候的线上产品设计（在线完成预订）与当时的用户认知（我得找人帮我）之间就存在着很大的不一致。

❷　产品经理缺乏对用户的了解。例如，某公司的“免费退”的保险产品规则非常复杂，用户对字面意义的理解与实际不一致，从而造成误差。

❸　线上体验中的线下环节。在设计的时候，某个环节需要指引或人工干预。例如，大家电在出现损坏、申请保修时，无法在线上完成，就需要寻求人工客服的帮助；这些忽然断开的体验会导致用户需要人工客服解决问题。

❹　产品在交付履约环节中出现失误。例如，快递延迟配送，就会造成用户因收不到商品而产生疑虑，会联系客服寻找帮助。

❺　产品和服务质量不符合标准。例如，用户收到的商品被损坏、蔬菜不新鲜、工作人员态度恶劣等。

❻　不同用户对体验的预期不同。例如，承诺的是1小时配送，有些用户在下单40分钟的时候就有紧迫感，联系客服帮助催单。

❼　不可预计的其他问题。

企业的所有部门会尽量争取更好的用户洞察和可靠的交付实施，从而减少这些不一致。而客服就需要在产生不一致的时候帮助用户解决问题，同时，需要把这些问题进行汇总，并反馈给部门领导，从而减少类似问题的发生，共同营造和谐的用户体验。

在互联网时代，如果我们不在用户产生疑虑的时候帮助他，用户会很快找到替代产品。因此，客服要帮助的不仅是发生问题并且找到客服的用户，而是所有产生了误差、遇到疑虑的用户。客服要更主动地预判可能会发生问题的场景，并且让用户方便地找到客服解决问题，而不是让用户找不到服务入口。

为了更好地理解不同的产品历程中客服的作用，我们来看两个典型的用户的产品体验历程（以下简称“用户体验历程”）。

案例一：空调购买安装使用的用户体验历程

我们有这样一个比较传统的空调购买历程（见图1-4）。用户想买空调，首先，他会通过报纸、广告和卖场等方式进行比较，从而选择购买哪个品牌的空调；然后，在销售人员的引导下完成品牌和型号的选择，完成支付和登记地址、电话等信息；等待两天之后，空调送到家中；收货之后，用户需要拨打空调厂家的电话来预约上门安装；两天后，安装师傅上门安装空调，用户开始正常使用空调；使用两周之后，用户发现空调不制冷了，需要再次拨打热线电话来报修；报修后，维修师傅联系用户，确认故障和预约上门维修时间；维修完成后，用户接到厂家的电话回访，用户表示比较满意。至此，这次用户体验历程宣告结束。

图中提到的所有“服务场景”都是在这个典型的用户体验历程中经常出现的。其中：在收货环节，家电送达用户家中，却没有主动上门安装，而是需要用户自己通过某些方式来“申请”安装，这就出现了用户体验历程中的断点，即用户需要自己拨打电话让用户体验历程顺利进行，此时用户的产品体验历程是不连续的。

如今，大家购买大家电时，普遍需要进行网上下单、配送安装一体化、报修自动化等操作，这些体验历程中的“断点”随着每一次的信息打通和企业的流程再造在逐渐减少，带来的是用户体验的提升和服务比例的减少。

案例二：买菜上门的用户体验历程

我们再来看一个线上线下结合（OTO）的用户体验历程。我们从图1-5中可以看到，用户从产生购买需求开始，经历了选择品牌、选品、下单、支付、等待配送、配送完成和售后等环节，大部分的交互都是在应用程序上完成的，只有配送环节是需要面对面接触的。在这样的用户体验历程中，用户在选品、下单等环节也会遇到一些需要客服解决的场景，但是发生服务的比例会低于线下交易的发生比例。另外，产品体验历程中的送货和退货环节会产生中断和等待，这里的发生服务的比例要高于其他环节。这也再次印证我们说到的“断点”容易产生服务需求。

综上所述，在互联网时代的背景下，企业更加关注用户体验历程，客服职责是纠正企业的体验设计和用户认知之间的偏差，让用户尽快回到正向的用户体验历程中。因此，客服的职责不仅仅包括处理好主动找上门的用户，还包括需要处理好所有可能产生疑虑和不满的用户。同时，客服需要推动整个企业不断改善体验设计，让用户的体验更顺畅。

在企业背景和客服职责均已发生很大变化的时期，我们不能仅着眼于传统的精细化运营体系，而是要接受新的挑战，建设新的客服体系。

1.2.4　新客服面临的六大挑战

根据前面讲到的互联网时代的特点和企业特点，我们梳理了客服体系在这个时代会遇到的六大挑战（见图1-6）。

1．从被动等待到主动触发

互联网时代具有用户需求量大、信息传播成本低、用户的选择自由及传播自由等特点。如果我们不能在用户产生兴趣的时候留住他，在用户产生疑虑的时候把问题解决好，在产品出现瑕疵的时候关注到问题，那么用户将很快地转换品牌，甚至让抱怨的情绪大肆蔓延，对企业产生不好的影响。

因此，客服不能仅仅是一个被动等待用户的“联络平台”，也不能仅仅处理好用户提出的问题，而是要在用户体验历程中主动铺设客服与用户的接触点；在某些关键的、重要的场景，甚至要主动出击。客服被要求从过去的被动等待，转变为现在的主动场景化布局。

2．从刚性需求到普惠服务

在客服处理的问题中，有一些问题比较容易回答，比如用户出于好奇提出的问题、有关产品使用的问题等；有一些问题难以回答，比如商品质量问题、不能履约的问题等，我们将这些问题理解为用户的刚性需求，如果没有解决好这些问题，用户体验历程将无法继续。传统的客服更倾向于必须解决刚性需求，希望由其他部门人员解决其他问题。如此一来，很容易出现客服电话“躲藏”在网站的最深层页面中的现象。

我们需要消除所有用户在产品体验中的误差，立足于帮助用户解决大大小小的所有疑虑和好奇，而不仅是解决用户的痛点。这种服务的理念，我们称为普惠服务。

3．从企业属性到社会属性

对于客服的规则，不能仅局限于遵循企业内部的标准和规则。因为用户可以非常方便地了解到其他同行是怎么处理类似问题的，规则是什么。客服的解决方案需要向优秀企业的规则看齐，由此可见，客服规则具备了一定的社会属性。客服可以从用户的反馈中，反推企业在问题处理上应向优秀的企业快速看齐。

4．从用户服务到生态服务

客服不仅是对直接消费者负责，还要对整个生态中的所有参与者负责。

5．从事后弥补到事前预防

服务是所有岗位的补位者，是整个链条的尾端，前端的微小波动，就可能给末梢带来飓风，更何况每天前端还可能有几百上千次的波动。如何能够让自己不会每天陷入飓风中呢？最好的办法还是事前约定，让企业的所有产品经理具备一些基本意识，最好是遵守某些基本规则。

在互联网时代，企业的数字化和迭代速度不断加快，应形成体验设计的主动意识，主动预防问题的发生。

6．从精细化运营到弹性运营（从计划驱动到需求驱动）

对于传统的客服人力储备，从完成招聘到培训认证大约需要4～8周的时间。由于业务量的不确定性，业务的变化周期远远小于客服的人力储备周期。因此，我们要把重心放到服务弹性上来。

这里所说的弹性，不是降低客服质量和用户体验，而是更快更好地提供服务。我们需要做好弹性运营，除了考虑人力储备和用工方式，还需要考虑技能的细分能力和服务分级分流策略。从运营结果上看，区分这两种运营模式的关键，是对“效率”给出不同的定义，前者是看人均处理的数量，从而计算成本；后者更关注达到可接受的质量所需要的时间。企业的“效率”，不再是其他企业用10个人做到的，我可以用5个人做到；很多时候变成了，其他企业用两周做到的，我要用一周做到。

面对这六大挑战，客服管理者们如果还沉浸于传统客服的精细化运营，试图把所有增加的新渠道、新技术及新任务用原来的模式框架管理，就会出现客服越来越忙，打分越来越高，但是用户和企业却未必满意的现象。我们是时候要思考一下，新的客服体系应该怎么做。