为降低“遗留技术成本”，Capital One裁掉了整个敏捷部门，可能涉及1100人
作者 Tina 核子可乐
敏捷交付（ADL）已经过时了？
今天，据《福布斯》报道，Capital One正在裁撤敏捷交付团队，涉及到1,100多名技术员工，以寻求降低“遗留技术成本”。
Capital One是一家专注于信用卡、汽车贷款以及银行和储蓄产品的美国公司，是以专注于技术而闻名的金融企业，也是第一家全面采用云技术的美国银行。
裁员举措是在多年来投入巨资发展其云系统之后做出的，该公司在一封电子邮件中将这一努力描述为对Capital One的“技术转型”至关重要。受裁员影响的员工将被要求申请公开的内部职位，全公司有数百个空缺职位，而那些无法找到新职位的员工，公司将给他们提供至少16周的遣散费。
Capital One希望工程师和产品经理能自己负责“敏捷交付”职责，“我们技术组织中的敏捷角色对我们早期的转型阶段至关重要，但随着我们组织的成熟，下一步自然是将敏捷交付流程直接集成到我们的核心工程实践中，”Capital One说。
随后，该消息在Linkedin、Reddit以及thelayoff.com上得到了证实，自述被裁员的人中，其职位描述包括：“Certified SAFe Scrum Master”、“Capital One首席助理、敏捷交付负责人（Scrum Master）”、“Scrum Master （ADL）”、“Scrum大师、发布培训工程师、产品经理”……
有人评论道：“我被裁了。我其实是一名项目经理，负责一些产品和技术工作。除了在头衔中有‘敏捷’这个词之外，我实际上并没有做任何跟敏捷相关的事情。公司瞎了眼，自从一年前来到Capital One，我就忙得喘不过气来。”
“对，是真的。我是受影响的ADL之一。他们正在消除整个敏捷工作系列，包括ADL、敏捷项目负责人、敏捷投资组合负责人、PO等。”
还有说：“确认，我是ADL之一。我们做了很多幕后工作，但这些工作的价值不容易被看到。ADL并不是Capital One里最重要的职务，但团队肯定会受到严重影响，无论是在日常层面，还是在组织/公司层面。”
当然也包含一些对敏捷有偏见的评论：“不幸的是，ADL已经过时了。”
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负责“赋能”的敏捷团队
Capital One是敏捷和SAFe的早期采用者。从2010年初开始，Capital One投入巨资推动组织内的敏捷实践。经过多年发展，Capital One的敏捷团队已经相当成熟，曾以其优异的敏捷实践而闻名于整个行业。
“2010年左右，我们意识到公司当时还没找到适合未来需求的正确模式。我们发现，传统的瀑布式方法无法适应未来业务需求。所以我们需要建立敏捷的工作方式，吸纳更多现场工程人才，借员工之手实现工作交付。于是我们全面转向更敏捷的交付方式。2011年底，我们开始采用Scrum、试行敏捷，同时为需要参与敏捷Scrum的团队招聘新成员。我们的试点主要侧重于数字功能，之后快速将敏捷扩展至整个技术部门。我们发现，敏捷其实是一种跨技术门类的工作方式，有着广泛的适用性。总体来看，敏捷是种通用的工作形式，能够不断迭代、根据市场需求或客户需求检查当前进展，最终构建并更新出足以占领市场的强大产品。”2016年，Capital One的CIO Rob Alexander在接受《福布斯》采访时说道。
据早期的报道，Capital One在2011年的时候，敏捷开发只占交付软件的百分之一。2014年左右，85%的软件是通过敏捷方法交付的，并借助敏捷每月发布大约400个产品版本，将交付时间缩短到三到六个月，“显著地降低了成本”。
Capital One不仅在整个组织中利用了SAFe，还进行了一些特定的定制。在Capital One技术组织内，每个敏捷团队由5或6名软件工程师、一名产品负责人（也称为PO）、一名ADL（敏捷交付负责人，或广为人知的Scrum Master）和一名团队负责人组成。
虽然工程师只专注于特定团队，但PO和ADL角色同时支持多个团队的情况并不少见。其中，敏捷管理需要负责“建立领导力，包括培训、绩效管理、薪酬决策等”，“负责团队的交付”、“与其他敏捷角色协作以消除障碍”、“人员配备”、“负责平台/应用程序健康”、“建立信任、协作和心理安全的文化”。
在Capital One招聘网页上，是这样描述Agile Delivery Lead的职责的：
·与倡议领导和团队合作，拆分工作内容并确定事务优先级，积极管理团队并保持对最高优先级事务的关注。
·针对需求收集与管理、积压工作细化和优先级排序等工作，为计划/项目负责人、责任主管和团队提供指导。
·使用Jira建立工作流程与管理实践，并利用Confluence推动工作流程、知识共享和协作的可见性。
·负责流程和倡议的变革管理与沟通计划。
·指导并敦促团队定义交付目标与关键结果，并据此衡量绩效。
·组织交付会议，主动管理依赖关系/障碍并上报风险。
·通过制定交付指标和准确报告，实现交付目标、承诺和进度的可见性。
·妥善管理和负责必要的运营流程，并通过适当的控制和风险缓解策略确保运营流程的高质量持续交付。
·利用团队反馈与指标（质量、交付率等）确定机会空间，并与团队协同以持续改进。
·通过影响力、问题解决和创新等手段，积极改进跨EDRM（电子发现请求）的敏捷交付实践。
·能够向团队成员和利益相关方解释并倡导敏捷和精益实践的助益。
据称，Capital One总共有50,000人，其中包括10,000多名工程师，这次裁员没有涉及到任何“软件工程师”职位。
Capital One的技术转型
从2010年到2020年，Capital One发生了几个重要的变化：采用敏捷实践、迁移到公有云、构建DevOps实践。
Rob Alexander当时表示：“继敏捷转型之后，我们的下个阶段就是DevOps转型。这项理念的核心，就是如何打造一个生产力更高、绩效更强的组织。我们认为，转向DevOps是我们建立软件自动化构建流程，由此将软件开发、推送、测试、部署和安全保护等各个环节的执行效率全面推向顶点的关键。而其中最重要的组成部分，当然就是自动化交付管道。”
DevOps这种新文化也改变了开发者对于代码质量、代码交付，特别是在生产环境下大规模可靠运行的基本态度。“高效环境不仅有助于提高生产力和质量，同时也能改善员工满意度。我们正身处这段旅程，而且作为技术领导团队，我们需要跟整个组织开展沟通——由此实现的，就是卓越软件交付。我们坚信这是一种强大的工作方式，对企业客户大有裨益，最终推动服务和被服务双方发展成高价值、高效能组织。这也再次证明了我们按照科技巨头规划自身运营的思路是正确的——要想在银行业领域胜出，我们就必须遵循这样的行事之道。”
在IT转型过程中，除了快速增加软件工程人员之外，Capital One意识到“要提高生产力，还得认真规划基础设施的交付方式。因此我们决定迁移至公有云。”亚马逊云科技（AWS）是Capital One的主要云合作伙伴，随后他们开始在云端构建所有新软件，也开始将应用程序从内部数据中心迁移至云上。2021年，Capital One宣布关闭了自己的数据中心。
根据资料显示，在交付上，Capital One也已经过渡到使用自动化交付工具上。比如采用Jenkins，这是用于构建持续集成和交付管道的行业标准工具。基于Jenkins的管道帮助将整个过程分解为“应用程序构建”、“集成测试”和“部署”等阶段，每次代码更新都经过一系列严格的自动化测试，包括集成测试、单元测试、安全扫描和质量检查。一旦代码通过所有测试，管道就会自动部署一个版本。
某云服务所提供的敏捷工具
而且，目前主流DevOps平台其功能已经发展得相当强大，可作为一个自助化的研发管理平台，实现缺陷管理、业务需求管理、软件需求管理、需求跟踪、代码分析、应用架构管理、代码统计等等。一般云服务所提供的DevOps平台，还包含了敏捷工具规划和跟踪工作部分，并配备图表、仪表板和报表来帮助团队监视和共享进度。Capital One敏捷团队的职责中，关于“负责平台/应用程序健康”等就可以被工具所取代，在DevOps文化中被归属到开发人员身上，由开发人员自行负责，但是文化构建、领导力等也许依然是无法替代的。
参考链接
https://www.straitstimes.com/business/us-credit-card-giant-capital-one-cuts-more-than-1100-tech-jobs
https://www.thelayoff.com/t/1kKf9jXi
https://www.thelayoff.com/t/1kLSSHrI
https://www.linkedin.com/news/story/capital-one-to-cut-1100-tech-jobs-6130482/
https://www.reddit.com/r/nova/comments/10g15mh/capital_one_layoffs_agile_division_1100_employees/
https://diginomica.com/capital-one-closes-its-data-centres-and-goes-all-aws
https://www.forbes.com/sites/peterhigh/2016/12/12/how-capital-one-became-a-leading-dig ital-bank