定价顾问：我们将理论应用于实际

从1975年开始，我就持续在赫斯特公司（Hoechst）一个为期三周的“高潜力人才”管理培训班上授课。赫斯特是一家大型化学公司，也是当时世界上最大的制药公司。我以客座教授的身份在欧洲工商管理学院、伦敦商学院、日本庆应义塾大学（东京校区）、斯坦福大学和哈佛大学授课，脚步遍布世界各地的商学院。同时，我开始为企业提供咨询。一开始这只是一份副业，权当是对我苦闷的学术生活的调剂。随着时间的推移，我认为是时候采取下一步的行动了，即采用丹·尼默在20世纪70年代所创造的头衔，大胆称呼自己为“定价顾问”。

我的第一个咨询项目的对象是化学巨头巴斯夫公司（BASF）。巴斯夫公司的管理层告诉我，他们需要重新考虑工业油漆业务的市场划分策略，希望我们提供这方面的支持。不久后，我们接到了来自赫斯特公司的项目，这两家化工企业是我们早期最大的客户。到了1985年，我在德国乃至欧洲制造业内颇有名气，并被德国管理学院任命为院长。几乎所有德国大公司的管理者都是其成员，我也因此在很短的时间内，结交了众多德国制造业的精英。

我们很快发现，要把咨询服务做得专业，唯一的办法就是成立一家咨询公司。因此在1985年，我和我最早指导的两位博士生——埃克哈特·顾和（Eckhard Kucher）和卡尔-海因茨·塞巴斯蒂安（Karl-Heinz Sebastian），共同创立了西蒙顾和管理咨询公司（尽管彼时公司名还并不叫这个）。与撰写《价格管理》这本书背后的出发点一样，我们希望将学术理论和方法应用到现实问题的解决中。埃克哈特·顾和和卡尔-海因茨·塞巴斯蒂安负责这家初创公司的日常运作。他们在还没有建立起自己的行业关系前，主要依靠我之前所建立的行业关系来开拓业务。不久后又有3位员工加入公司，我们在第一年实现了40万美元的销售收入。在1989年，公司有13位员工，销售额达到220万美元。业务增长速度虽然不快，但是很稳健。随着时间的推移，我们越来越相信我们抓到了一个咨询市场的空白点。

正如我前面形容丹·尼默那样，一个经验更丰富的、名气更大的前辈对你所做的事情感兴趣，这会给你极大的鼓舞。大概就在那个时候，世界知名的管理学思想家彼得·德鲁克（Peter Drucker）给了我们进一步的支持和启发。我和他就定价展开了很多有趣的讨论，他一直鼓励我实现将定价理论和研究应用到实际当中的目标。

有一次，我去他在加利福尼亚克莱尔蒙特的家中拜访，他跟我说：“你对定价重要性的认识让我印象深刻。这个领域其实是市场营销中最容易被忽视的部分。”德鲁克洞察到了定价和利润之间的关系，同时也深谙企业的定价潜力，这和我在读博士时的研究发现不谋而合。

定价背后反映的经济和道德的逻辑关系激起了德鲁克的兴趣。他清楚利润是企业赖以生存的根本，赚取足够高的利润是企业生存的一种手段。我对这两点深有同感。在21世纪，“利润”一词似乎成了一块磁石，常常与各类争议和负面舆论同时出现。德鲁克一贯主张应在利润与道德之间达到一种平衡。他警告世人不要滥用市场支配权，他就价格透明度发表言论，倡导公平的市场行为。同时，他清楚盈利的重要性，并于1975年在《华尔街日报》（The Wall Street Journal）发表了一篇非常富有表现力的评论：

企业投入的资金成本需要利润，应对明天潜在的风险需要利润，支付未来雇员的工资和退休金需要利润。企业盈利不会“撕裂”社会，企业无法做到盈利才会。

在21世纪初期，他曾跟我说：“今天的定价策略基本都是基于猜测，你现在所从事的工作其实是一项创举。我认为要好长一段时间才会有竞争者追赶上来。”[9]2005年，在他去世前不久，还为我和我的两位同事合著的《利润至上》（Manage for Profit, not for Market Share）写了一封推荐信：“市场份额和盈利之间必须是一种平衡关系，但盈利的重要性一直被忽略了。因此，这本书的出现十分有必要，它扭转了人们一直以来的认知偏差。”[10]

到了1995年，我们的小咨询公司已经发展为一家拥有35位雇员、年营业额达790万美元的公司。这时，我决定不再一心二用。我结束了学术生涯，全身心投入公司的运作。公司的核心业务是提供定价管理咨询服务。1995年我出任西蒙顾和管理咨询公司的首席执行官。2009年起，我转任公司主席。

截至2021年，西蒙顾和的年营业额增长到超过5亿美元，拥有雇员1700多人，分布于全世界26个国家的42个办事处。现在，西蒙顾和已经是世界公认的定价咨询领域领导者。

从初次涉足农贸市场到最近的中国巡讲之行，我见过成千上万种不同的价格形式。虽然这一段用毕生努力去探索定价科学的旅程充满了挑战：价格是怎么设定出来的？为什么它们是可行的？它们是如何发挥作用的？但这段旅程很多时候也非常有趣，尤其是在那些我和同事们揭开了曾经一度被菲利普·科特勒教授认为是难以捉摸但事关真实商业世界的科学秘密的时刻。在阅读本书的过程中，你会遇到很多这样的时刻。但我同样经历过挫折、迷惘，以及无助。这样的时刻你同样可以在本书中找到。

帮助公司制定新的定价方法并使用它，最终为消费者和公司带来双赢的结果，这对我们来说就是最大的成功。1992年，我们为德国业界巨无霸——德国铁路公司（以下简称“德铁”）引入了预付费折扣卡（BahnCard），这一理念受到了消费者及公司的极大欢迎。消费者喜欢它，因为它使出行安排变得更简单，而且也让价格变得前所未有的透明；公司很认可它，因为通过收取卡费，它为公司提供了稳定的收入来源，而且随着越来越多人把火车视为一种经济实惠的出行方式，它为公司带来了更高的收益。

在戴姆勒公司向市场推出革命性的梅赛德斯-奔驰A系列轿车的时候，我很自豪帮助它们成功走上了相对高的价格路线。保时捷多年以来新车型定价方案的背后都有西蒙顾和的身影；全球范围内超过30家顶级的“独角兽”企业采纳我们的建议设计实施他们的商业模式，等等。

成就以上这些成功的关键一点，是拥有对未来趋势的预测及估计其影响的能力。在某些行业，例如石油开发业，特殊事件的影响可能需要好几年的时间才会逐渐显露出来。然而，有时候世界在短短几分钟内就发生了改变。我们当时为世界上最大的旅游运营商之一——途易集团（TUI）制定了新的定价方案，并打算在2001年10月1日上线。然而当年9月11日在纽约发生的恐怖袭击使得这套定价方案背后的每一个假设、每一项分析、每一条建议都失去了意义。然而，让人欣慰的是，一年之后我们收到了一封来自途易集团高层的邮件：制订这套定价方案的努力并没有白费。如果公司当时继续沿用原来的价格体系，那么面临的局面将更艰难。

你可以把泽尔腾教授设计的游戏视为我人生中的第一次成功定价，因为它让我明白了价值、激励和沟通的重要性。不像之前在农贸市场的经历，这次我有机会通过谈判影响我的收益。如果你是A参与者，你会怎么想？很久之前的那个下午，作为A参与者的我，也是和B参与者们进行了多轮谈判，才最终结成了联盟并维持了游戏所要求的10分钟。两名B参与者最后各拿走20美元，而我可以拿走剩下的60美元，比预期的多20%，这在当时对一个学生来说可是一大笔钱。[11]定价其实就是对于人们如何分配价值的反映。这次实验是我学习生涯中最精彩的一笔。

毋庸讳言，作为定价顾问，我也经历过一些失败的案例，或者是因为客户没有执行我们的定价建议，或者是因为价格的变动并没有在市场中产生预期的效果。幸运的是，失败案例是极少的。我也曾与拒绝接受我们建议的客户展开过很多激烈的讨论，但有时尽管是在事后也很难断定哪一方的观点是正确的。企业经营者可能面临多种选择方案，最终只能选择其中一种。这些决定涉及多方面的考虑因素，还需要面对很多市场动态变化所带来的挑战，所以百分之百确定的决策几乎是不可能的。

每个人在创造价值的同时也在消费价值。生活中，我们总在不断地判断某样东西值不值得我们花这个钱，或者是在尝试说服别人去花这个钱，这就是定价的精髓所在。所以，请随我踏上旅程，探寻这奇妙的世界。

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[1] “Hier ist meine Seele vergraben”(Here my soul is buried), interview with Hermann Simon Welt am Sonntag, November 9, 2008, p. 37.

[2] 在定价课堂实验中，可以是A参与者与四名B参与者中的两名联合起来对抗另外两名B参与者，也可以是四名B参与者联合起来对抗A参与者。

[3] 价格弹性指销量的百分比变化除以价格的百分比变化得出的一个系数，通常是负数。但为了方便操作，负号一般都被省略。

[4] 1英里≈1.6千米。

[5] 马文·鲍尔（1903—2003）是麦肯锡公司（McKinsey & Company）的联合创始人。他也对我的定价工作非常感兴趣。

[6] Dolan R J, Simon H (1996). Power pricing-how managing price transforms the bottom line. Free Press, New York.

[7] Smith GE (ed). Visionary pricing: reflections and advances in honor of Dan Nimer. Emerald Publishing Group, Bingley.

[8] Simon H (1989). Price management. Elsevier, New York.

[9] 来自彼得·德鲁克的私人信件，2003年7月。

[10] 来自多丽丝·德鲁克（Doris Drucker）的私人信件，她是彼得·德鲁克的太太。2005年11月2日，她在信中写道：“我很遗憾地告诉你彼得病得很重。他彻底病倒前口述了一封信给你，秘书刚刚拿过来给他签字。”附在这封信之后的就是他为《利润至上》写的推荐信。他和我本来计划于2005年11月12日在他家见面的。在约定时间的前一晚，我从墨西哥城给他打电话确认见面安排。德鲁克太太接了电话，说：“彼得今天早上走了。”我非常震惊。

[11] 由于A参与者可以拿到等同于B参与者双倍的奖金，所以根据预期的分配原则，A参与者可以拿到50美元的奖励，而另外两名B参与者每人可以拿到25美元。但任何结果都是有可能的，这完全视谈判结果而定。