第1章
理解用户动机

客户是交易型的

如何保证孩子在圣诞节打开他们心心念念的乐高玩具时，会情不自禁地发出惊喜的尖叫？要交付这种程度的用户价值，需要一个如管弦乐队般协调配合的专家网络。这些专家毕生致力于打磨他们的专业技艺：从采购聚合物原料到制造零件模具，到编写精确的说明书，到严谨的质保流程，到正确的包装，一直到确保为零售商们及时和准确地供货。这个专家网络以非凡的匠心和勤奋确保了圣诞礼盒中的乐高玩具符合预期，没有丝毫缺漏或颜色错误。

本书描述了确保这种程度的执行力所需的原则：合作、责任、透明度和执行纪律，同时将业务理解为一个复杂的有机体。这些是我在管理生涯早期学到的宝贵认知。21世纪初，我有机会作为一个高管团队的一员实践这种认知——将乐高公司从濒临破产的境地中拯救出来，当时它存在缺少零件、交付不合格的问题。我们见证了公司的复苏，它也成为世界上最受喜爱和最赚钱的玩具公司。在一些市场调研中，乐高也被称为全球最受喜爱的品牌。

现在的媒体经常说，我们正在经历一个商业环境激烈变化的时期。21世纪前几十年，人工智能和数字化、基于平台的商业模式的迅速兴起掀起了一波波浪潮，逼着企业必须变得敏捷和由数据驱动，否则无法生存和发展。这就是第四次工业革命。这种观点既然被广泛接受，说明它不无道理，但同时，这样的说法也可能具有欺骗性。它有道理在于，技术和市场变化确实造成了无情的动荡和新陈代谢。而它的欺骗性在于，首先，经济生活从来都不是有序和可预测的。我从事企业管理工作40年，在前20年，政治、技术和经济秩序也都发生了重大变化，以至于动态变化极其难以预测。其次，虽然企业确实必须具备敏捷能力，但它们的首要任务仍然且永远是交付。在我写作本书的时候，很可能有很多高科技、数字化、敏捷的企业正在破产，而且在许多或大多数情况下，它们破产是因为企业家没有尊重企业经营的永恒原则。

本书所描述的方法以高效执行为中心原则，就如前言中，在来自快消品行业的高管的惊讶目光中所发生的一样：专注、透明、问责、协作；尽量减少浪费、闲聊和自负的影响；以及我在颇为独特的职业生涯中学到的一些更初级的东西——公平、自信的重要性和谈判的艺术。

与许多移民一样，我的第一次职业经历是青少年时期在家庭商店打工。肯特郡通常被称为“英格兰的花园”，但公平地说，在20世纪六七十年代，格雷夫森德[1]并不是这个花园中最漂亮的角落。它坐落于伦敦以东20英里[2]处，靠近泰晤士河的河口。河边的火车站已经关闭，大楼和其他沿江建筑都被废弃了。那以后的几年间，河滨地区仿佛在不经意间完成了产业升级，酒吧和餐馆鳞次栉比，但当时有些地方还略显千篇一律。邻近的诺斯弗利特镇有了码头、水泥厂、采石场和电缆厂，与英格兰的其他地方一样进行了工业化改造。一英里宽的河口成了世界上最繁忙的航道之一，商船和偶尔的客轮日夜不息地在伦敦港和蒂尔伯里港进进出出。

我们家在河边的大街上有一家商店，有时会有在从蒂尔伯里到格雷夫森德的渡轮上工作的水手来找我问路。指路的时候我们总是将酒吧的名字当作地标——几乎每个角落都有一个酒吧——“就在森林之臂酒吧右转”，“在阿尔伯特亲王酒吧左转”，等等。

在我12岁的时候，我家从印度西南部的热带国际大都市——马哈拉施特拉邦的孟买（Mumbai，前称Bombay）搬到了英国。我经常想家，想念我在印度的快乐日子——放风筝，当然也会玩街头板球，以及在4月和5月吃新鲜的芒果。我最想念的是芒果季和季风的开始。而在英格兰，让我觉得最艰难的是种族主义的严酷现实，但并不是每个人都经历过。当地人对亚洲移民的反应从友善和好客到最骇人听闻的虐待都有，形形色色，不能一概而论。这就导致一个亚洲移民的种族主义体验有点不可预测。有一次，我站在市中心的街角，一个骑自行车的人朝我吐口水。我立刻感到不可遏制的愤怒，泪水奔涌而出：作为一个12岁的孩子，我完全无法理解为什么自己要遭受此种待遇。这与孟买郊区的多元化和接纳氛围形成了鲜明对比。我原以为英格兰也会同样兼容并蓄，但我很快就知道事实并非如此！

我们就住在家庭商店的楼上，这是一家印度特色杂货店，位于格雷夫森德的“高街”，主要服务当地的亚洲社区。格雷夫森德的“高街”其实是一条相当狭窄的街道，商户主要是小商店和咖啡馆，它沿着山坡向河边延伸，与更宽的“新街”直角相交，那里有百货公司和其他较大的商店。从我很小的时候起，我的家人就认为我应该在空闲时间去商店里打杂，而且我也毫不介意——事实证明，这为我后来的一些关键的商业思路打下了良好的底子。我学到如何管理库存，现金流的重要性；我还学会了如何把握服务业的职业道德与自信。我认识到，“顾客是上帝”这句话是需要解释的。顾客是交易型的，你和顾客的利益有重叠，但它们并不相同。你提供了良好的服务，你取悦了顾客，但你也要保持足够的利润来维护自己的利益，这样你才能过上好日子。你不一定要满足消费者的每一个需求，但是如果一个忠诚的顾客建议你为大宗购买打折，你就要想办法满足他。这是一种基于协商和相互尊重而非过度屈从的关系：顾客是上帝，但不是独裁者。

多年后，理解这个道理对我在乐高的工作大有裨益。在制造业中，你与之打交道的直接客户是零售商。零售商可能希望以低价订购销量更多的、最受欢迎的产品，而这反过来会影响供应商。一切都需要谈判。

同时，自信绝不意味着有侵略性或剥削他人。这一原则在我的儿童时期、我的家庭价值观和印度电影的道德寓言中根深蒂固。我的家人非常有企业家精神，除了经营这家商店，我们还会聘请当地的ABC 电影院和伦敦东南部艾瑞斯的一家电影院过来放映宝莱坞电影，向当地的亚洲社区出售门票。如今，你在英国可以通过卫星电视观看数十个印度频道，但20世纪70年代还没有这些。许多电影的主题是因果报应：特别是，天网恢恢，疏而不漏，如果你欺骗了别人，最终你会承受痛苦。我看这些电影的次数比大多数人都多，而我们在经营家庭商店时也遵循了这个原则：永远公平，例如准时向供应商付款，并在交易中诚实守信。

这两个早期的经验——公平和自信的同等重要性，听起来好像是常识，但越到职业生涯的后期我越发现，经验丰富的管理者在面临压力、受到提升形象或自我的机会的诱惑、陷入情绪激动的政治角力或复杂的人际关系时，可能很难做到。它们是无价的原则，永远不会过时，也需要不断地训练。

在乐高实施过往所学

21世纪初，当我在乐高北美分部担任高级供应链管理者时，这些经验在很大程度上仍然与我的工作高度相关。我遇到了一个混乱的供应链。事实上，当时混乱的是整个企业，我将在后面的章节讨论那时候乐高的一些战略失误，以及我们是如何做出纠正的。我们在运营中亟须全部精力来关注的是供需不匹配的问题。在某些时点，我们在配送中心之间运输的库存比从各配送中心转移到商店的要多。我们正在热销或可能热销的玩具供应不足，而不受欢迎的玩具供应过剩。这就像在一家杂货店，一袋袋大米已经过了保质期，没人想要的食物一包包地堆着，而顾客想要的小扁豆却没有了。从中，我可以看出几个相互关联的痛点：

— 对消费者偏好的研究不足；

— 盲目相信明显未经检验的假设，例如：“玩具行业在1—7月不赚钱”，“城市和家庭主题的套装在北美卖得不好”；

— 来自零售商的压力，比如圣诞节前备货过多，导致1月大幅打折，浪费和破坏了品牌力；

— 谈判技巧薄弱，使得玩具行业的周期性带来的负面影响没有被很好地管理，反而被加剧了。

这些痛点是高度相关的；缺乏对消费市场需求和偏好的详细了解，削弱了我们与零售商进行有效谈判的能力。关于市场的未经检验的假设，比如“玩具行业在1—7月不赚钱”的观点，其实是信则有、不信则无的“自我实现预言”[3]。因为季节性因素是客观存在的，而且圣诞节礼物大血拼对玩具行业十分重要，这个观点被行业内人士轻易地接受了。数据分析会为我们揭示这个预言的真相。有观察力的人可以看到这样一个模式：零售商在圣诞节前夕备货过剩，然后不得不在新年期间大幅打折，以清理库存。这给生产商带来了多重问题：年初利润微薄、生产成本过高、人为原因加剧的季节性负担、潜在的浪费和环境污染，以及打折导致品牌声誉受损。

我们的销售和营销人员总是说：“按照我们的预测来生产。”零售客户会迫使我们满足其圣诞节需求的乐观预测。因此，运营团队内部的谈判能力需要加强，无论是在内部与销售和营销人员打交道时，还是在外部与零售商打交道时。一家大型百货公司的采购主管的动机不是保证玩具公司的高利润，而是为了与其竞争对手相比获得更多的乐高玩具的市场份额。这个区别非常重要，因为它决定了我们的利益如何重叠而又不完全一致。我好像比其他人更明白这一点。我们有精确的零售数据，所以如果我们在一段时间内平均销售10套，那我们就应该备货10套，而不是像有些人要求的那样双倍备货，然而我们的行业里总是有人会要求双倍备货。长期而言，准确备货其实也更符合零售商的利益。

2005年底，我晋升为公司的全球首席运营官（COO）。当时正处于公司转型的关键时期，我写了一封《致新组织的信》。我在这封信里表达了我的观点：我们应该从客户的需求出发，并为此调整我们的运营和供应。这听起来合乎逻辑且理所当然，但在实际操作中，它可能非常难以坚守。我分别在外部和内部与我们的零售客户以及自己的销售和营销主管进行了艰难的谈判。

供应链主管会见客户和参加交易展会被认为是古怪的，但我坚持这样做。正如我将在后文所讨论的那样，我们公司所面对的一切挑战都是高度相关的，每个部门都牵涉其中。我会直接与零售客户会面，而不仅仅是把这件事交给销售部门，我也和他们一起参加玩具行业的各种展会。随着时间的推移，我与沃尔玛、塔吉特和玩具反斗城的高级采购经理建立了良好的关系。多年后，我们的IT主管对我说：“在您之前，我从未见过供应链高管比销售人员更关心消费者。”

与乐高粉丝见面

几年来，挑战所有未经检验的、关于消费者偏好的假设，成为我们乐高全体高管共同的事业。2005年我被任命为全球首席运营官后，我与营销主管马德斯·尼佩尔（Mads Nipper）建立了密切的合作关系。在这个过程中，我们的领导团队有幸和“乐高迷”打上了交道，这是一次有趣的经历。当时有许多乐高粉丝自己组织的大会，乐高公司完全不在其中。袁威（Jørgen Vig Knudstorp，2004—2016年担任乐高首席执行官）[4]、马德斯、公司大股东克伊尔德·科尔克·克里斯蒂安森（Kjeld Kirk Kristiansen）和我在内的其他高管团队成员，从2004年开始访问了数个这样的粉丝组织，许多粉丝自然也很高兴见到公司的高级管理人员。有一个名为“乐高成人粉丝”（Adults Fans of LEGO）的成熟组织，成员们自愿支付一笔不菲的费用来参加为期三四天的粉丝大会。他们比我们更了解乐高产品。与他们交谈让我们深入了解了这些积木块的重要性，设计得最好的那些产品在他们手上仿佛有无数可能性。在一次这样的大会上，有人问我小时候最喜欢的乐高玩具是什么。我回答说，我童年时不得不在家庭商店帮忙，除了音乐没有其他娱乐，也从来没有拥有过乐高积木。他们回答说：“你肯定有一个被剥削的童年，你都没有玩过乐高！”这只是他们高涨热情的众多例证中的一个。拥有如此忠实的粉丝是乐高的一项无价资产，因为粉丝不仅仅是消费者，而且是品牌的拥趸，与他们见面对管理层的认知有极大的提升。

营销负责人马德斯·尼佩尔与粉丝的谈话非常吸引人且富有启发性；他的视角与我不同，在很多方面更接近粉丝视角，他会从中汲取有助于他开启下一个设计阶段的思路，而我只是在挑选有助于运营的信息。

在另一个活动中，乐高的市场研究人员会到典型客户的家中寄宿——通常是几天，来调研指导产品开发和设计的相关信息。这种研究给了我们难以从问卷中收集到的深度认知，因为研究人员可以对家庭成员玩乐高的行为进行观察。这种洞察力的一个例子是孩子喜欢“小胜利”，比如将大型复杂乐高积木的一部分——一辆小型汽车——拼完了，他们就会非常开心。看到这一点后，我们为组件创建了编号袋，并且更改了放置零件的顺序，能让孩子在一个个“小胜利”的引导下完成复杂的“大工程”。

正如马德斯在接受本书采访时所说：“这就是我一直讲的‘游戏体验’的细节认知，我认为这对于整体体验非常重要。”

在乐高转型期间，我们发现一些历史悠久的产品线存在市场需求但是没有被很好地开发，例如“DUPLO”系列和“乐高城市”系列产品。越来越多的企业意识到，“复古”产品可以使其保持吸引力，或者为其带来复兴。“新的”并不总是更好的。“乐高城市”系列产品的成功生动地说明了这一点。它也为本书提供了一个典型案例，向我们展示了相信未经检验的消费者需求假设是如何损害了产品开发的。“乐高城市”是乐高的经典产品线，但是在20世纪90年代中期至21世纪初乐高产品走多样化路线时，这个产品线被相对忽视了，分配给它的营销预算严重不足。

顾名思义，“乐高城市”是一系列模拟城市场景的产品，从消防站到滑雪村应有尽有。这个产品线始于20世纪70年代，当时以“LEGO 城镇”作为品牌名，推出了第一批乐高人偶。我加入乐高时，公司内部的主流观点认为，“乐高城市”系列产品在美国的吸引力有限，因为美国人只喜欢动作片和超级英雄类的玩具。然而，这种关于美国市场的假设从未真正被检验过。它可能来自一种对美国文化的刻板印象，而这一印象建立在好莱坞动作片、西部片和飙车电影的全球知名度上。然而，当马德斯决定挑战这一假设并开始向美国消费者推销“乐高城市”时，产品直接脱销。当然，“乐高城市”产品线也一直在进行改进和创新，这也使得这个系列的产品种类越来越丰富。

在这个过程中，我们最有趣的发现之一是，来自世界各地的对消费者偏好的详细研究显示，“乐高迷”的国别、地区差异非常小。这一点与服装和家居装饰等行业有显著的差异。在传统行业中，不同国家和地区的消费者偏好差异是很大的，营销和制造流程必须为适应这一点而进行设计。但是我们的研究人员发现，本来我们觉得，在那些大部分人住在公寓，人们职业道德高，工作紧张，很少有时间进行创造性游戏的国家，人们购买的乐高产品在大小和类型上会与北美国家不一样，但实际情况远非如此。对“乐高迷”来说，上海家庭的购买偏好，与达拉斯、拉各斯、慕尼黑和孟买家庭的是高度相似的。也许这就是神经科学家所说的，玩耍的冲动是人类七大核心冲动之一，它是一种普遍的渴望。

马德斯成功挑战并且驳倒了“美国男孩只喜欢动作片人偶，因此‘乐高城市’系列产品在美国的吸引力有限”这一个市场假设。在回忆这个过程的时候，他说：“我只是拒绝相信这一点，因为我们发现，现实中，在世界各地，在各种场景下，儿童的游戏行为比他们父母所认为的要相似得多。更多的是……我拒绝相信我们不可能有一个全球通用的产品类别，因为我们获得的任何数据都无法证明儿童的游戏行为存在国家和文化间的差异。然后我们说，好吧，如果孩子喜欢这些产品，那说服他们的父母付钱就只是个时间问题。他们（乐高设计师）说：‘好吧，我们会开发北美版的乐高城市产品，但我们需要一辆纽约消防局的消防车模型，一辆不同于德国消防车的消防车，它们看起来显然不同。’但是我坚持了同样的原则：我不信。我就是不信美国孩子就必须喜欢纽约消防车，他们看到德国消防车玩具时可是喜欢得很呢。”

通过与乐高迷的互动，我们开始不断地改善乐高呼叫中心的服务。呼叫中心的员工与乐高迷一样拥有知识、对乐高充满热情，并且接受过系统的培训，他们可以帮助来电者，满足来电者的各种要求。让消费者能够获得人性化的、私人化的帮助是乐高服务的重要组成部分。客服呼叫中心——至少在像乐高这样高度个性化和需要创造性的产品上——永远不应该被自动化。

一个公司处理投诉的方式很能体现它的文化和价值观。将投诉看成一种不胜其烦的滋扰是人的天性，而更富有想象力的人会将它视为一个学习和改善服务质量的机会。甚至有一些研究表明，如果投诉处理得当，愤怒的客户可能被转化成参与度和忠诚度最高的一批忠实用户。[5]需要谨记的关键如下：无论你处理得是好是坏，你处理投诉的方式都会成为人们热烈讨论的话题，无论是在客户家里还是在他们的工作场所（比如饮水机旁）。与直觉相反，这其实是一个使企业大放异彩的机会。

在乐高的经营恢复阶段，我们加深了对消费市场需求和偏好的了解，以帮助我们更好地匹配供需。我们开始挑战那些最棘手的问题，挑战未经检验的假设，对实际消费者的喜好进行更深入的研究。

我们还学会了如何有效地与零售商谈判，学会了放弃折扣店市场，并且遏制了客户在1月的折扣力度。与零售客户谈判的诀窍在于理解他们只是商人。首席执行官袁威强调一定要理解双方的“赚钱逻辑”：我们有我们的赚钱逻辑，沃尔玛、塔吉特和亚马逊也各自都有自己的赚钱逻辑。他们是相互竞争关系，所以每个零售商都想成为乐高最大的玩具零售商。通过将我们的物流中心整合到三个地理中心——欧洲、北美洲和亚洲，我们显著地提升了物流和分发的效率。2017年左右，一位零售客户跑过来对我说：“巴利，我真佩服你做到了这一点。只有一年我成功地让你屈服于我的要求，而只有那年我赔了钱。你是我们商圈的传奇。”

[1] 英国港口之一。——编者注

[2] 1英里约1.61千米。——编者注

[3] 美国社会学家罗伯特·默顿提出的一种社会心理学现象，指预言本身是假的，但它被说出来，被相信，就变成真的了。——编者注

[4] 现任乐高品牌集团执行总裁。——编者注

[5] Huang et al., ‘How Customer Service Can Turn Angry Customers into Loyal Ones’, Harvard Business Review, January 2018 https://hbr.org/2018/01/how customer-service-can-turn-angry-customers-into-loyal-ones.