02 了解动机和激励

关于员工激励的探讨数不胜数，例如“以正确的方式激励员工”“成功地激励”“激励实践”等。“具有激励员工的经验”往往是企业招聘高级管理者时要求其必须具备的能力之一。

“能够激励员工”无疑是一项高级管理能力。几乎所有关于领导力的培训都会介绍激励员工的方法或心理动机，几乎所有关于领导力的文章都会讨论“提升绩效的激励行为”。这真是让人奇怪！

提升绩效是努力的目标，它假设员工的绩效有提升的空间和可能性，并且认为这样做是有意义的。但这样做有时会出现难以预料的后果：慕尼黑的一家供应商向用户提供“催眠激励磁带”，并承诺用户“通过对潜意识进行有针对性的激励，可以实现自己的既定目标”。而客户的需求却是“减轻内疚感”“停止脱发”“被爱”等。

动机和领导力

“动机”是一个热词，与领导力息息相关。它来自人们潜意识里飘忽不定的想法，直到被适当的干预（领导）“点燃”，但由于人们习以为常的惯性，它通常很快会回到潜伏的状态。

因此，“激励”的含义可以包括以下内容：

（1）激发他人的意愿；

（2）“唤起”他人内在的动机，并提供实现的可能性；

（3）通过主观能动性和重要性改变行为模式；

（4）激发热情；

（5）鼓励。

如果激励意味着以目标为导向促进员工努力工作，那么激励和动机在语言上也存在关联（在拉丁语中动机包含“推动”的意思）。然而，无论是有意的还是无意的，这种紧密关联都会产生误导。因为动机是一个复杂且具有多重含义的词汇。

动机和激励

美国人可以在“动机”这个词上大做文章，与之相比，“动机”在德语中的含义却不甚清晰，是指“为什么”引发行为（或可理解成“促使人做出某种行动的念头”）。有一篇文章写道：“无论我们如何定义动机，它实际上都和人类行为的原因有关。关于它的研究自始至终围绕着人类行为到底来自内在驱动，还是由外部驱动展开。”从这个意义上来说，关于动机的思考和研究，较早的文献之一可以追溯到《圣经》。

当今的组织心理学家和行为研究人员经常会问：“为什么员工选择这家公司，而不是那家？”“为什么他致力于完成这份工作，而不是另一份？”“为什么即使会得到一份有吸引力的旅游奖励，迈尔先生还是没有工作激情？”

“动机”最初被理解为员工的行为意愿被激活的状态。员工取得较高的绩效，是因为他们打心眼里对工作本身感兴趣，这是纯粹意义上的根本动机。如果追溯到这个词的起源（在拉丁语中，推动=让人动起来的原因），我们可以将这种“推动”解释为对激励的接受性，也可以把动机理解为由利益驱动的“接受”和“利用”，这不仅能衍生出各种可能性，更能引申出有效、高效领导力的必要性。

当动机心理学家四处寻找“为什么”的时候，管理者却正为“如何激励员工”而绞尽脑汁，比如如何让员工的工作绩效最大化，如何防止员工辞职，如何激励员工加班等。

所以，管理者感兴趣的不是思考员工各种行为出现的原因，而是如何影响他们的行为，这就导致“如何激励员工”系列培训课程层出不穷。事实上，他们有必要在需要激励员工的基础上，深入挖掘以个人为导向的“为什么”，以便更有效地提高员工的绩效，但这显然让整个过程变得复杂。

对于不断变化的环境来说，成功的秘诀往往过于僵化，也注定会失败，这是因为那些秘诀忽略了操作的基本前提——管理者的性格。这些秘诀可能会增强现场发言的效果，对研讨会参与者很有帮助，但最后并不会提示“成功激励”的所有长期后果。

在这里，“动机”也可以被理解为通过激励机制产生、维持和发展行动的意愿。例如，员工取得较高的绩效是因为受到了外在的激励即报酬。我用“激励”一词来形容这种外在驱动，将其与个人内在驱动的动机明确区分开来。

动机与激励的关系就像“为什么做”与“怎么做”，两者相互依存，不能分开讨论。在接下来的内容中，我们对两者进行相对的区分。

区分动机和激励

“动机”暗示接近思想，而不透露思想，我很早就觉得这是为了掩饰尴尬。

这个词用含蓄的方式掩盖了问题的核心，通常用来表达将下级的意愿与管理者的有意行为直接联系在一起，由此而产生动机。

术语定义的不确切或模棱两可都会导致误解。但是，如果像众多管理类读物一样，对本质的区别不加分析，不仅会助长定义的滥用，而且会产生由众多没有科学依据的论点支撑的理论体系。就像积极进取的经理突然把工作目标和员工态度联系在一起一样，在他们心中，有种想法总是如影随形，他们认为，管理者只需要去激励员工，员工也必然会被激励。尽管管理者可以通过某些方法和手段达成激励员工的目的，但是这忽视了员工的内在价值。在这种思维方式下，管理者就像屠夫一样，把正在奔跑的猪看成加工好的香肠。

有一种想法也比较常见，就是管理者有责任激励员工！这也正好符合人们普遍青睐的“有行动力”而不是“有思考力”的管理者形象。管理者需要“激发”员工，使他们展现出最好的一面，从而为企业取得积极的成果。

通过以上分析，我们可以明显看到，管理者会对员工的消极态度感到内疚：是不是自己做的还不够多，或者做错了？如果管理者对动机的双重性，也就是自我驱动和外部驱动之间的区别视而不见，他们会一而再、再而三地感受到挫败的滋味。

所以，我们要明确区分动机和激励。

动机是指自我驱动，为个人内在所有。

激励是指外部驱动，来自上级的有意所为或激励体系的运作。

激励和操纵

就像魔鬼躲避圣水一样，管理类读物一般都回避解释“激励”一词所蕴含的结果导向意义。尽管如此，这种有意的回避也无法掩饰外部控制、操纵的明显痕迹。

坦白来说，这就是操纵。激励离不开外部控制，无论如何改变，操纵（拉丁语：用手拉）仍然存在，且十分明显。如果有人仍然顾左右而言他，那说明他在回避谈论激励的道德价值。

操纵或多或少对行为具有潜在的影响，但不一定会损害相关人员的利益。操纵者避免了直接对立，故意提供修改过的、夸大的、包装过的、片段或伪造的信息，巧妙地诱导他人为之付出。

德怀特·D.艾森豪威尔（Dwight D.Eisenhowers）对操纵的夸大其词（在领导手册中很常见）是通过明显的语言悖论，极力掩盖自我驱动的缺席。他说：“激励是一种能力，可以让人们在你需要的时候，以你想要的方式，做你想让他们做的事，因为他们愿意。”总之，为了满足一个人的需求，另一个人可以被“利用”。这种合法化地通过影响员工为自己谋取利益的手段经常被称为“必要的邪恶”，其中的利益当然由操纵者决定，而他也必须了解被操纵者隐藏的情绪、需求和弱点。

对于那些激励员工的委婉手段，足智多谋的思想家罗尔夫·鲍林（Rolf Balling）创造了“运动”一词，该词似乎结束了（合法的）激励和（卑鄙的）操纵之间长达数十年的激战。虽然这颇具讽刺意味，却也让人们摆脱了思维不一致的困境。

有一种似是而非的说法是，你要把自己置身于激励员工的情境中，才能给他们的动机留有发展空间。这种说法是片面的，因为没有任何企业或合伙制度可以彻底摆脱管理和外部控制。在此，需要阐明的是，我们并不是要讨论关于激励的“推手”，而是要揭露事实、争议以及利益和后果。