为什么敏捷？

敏捷是对新的商业现状和挑战的回应。它带来了灵活的商业模式，使组织得以在当今瞬息万变的世界里获得成功。大多数现代管理和组织设计的根源都可以追溯到20世纪初期，那时组织需要解决的问题与现在截然不同。如果你回顾过去20年里商业如何发生变化，以及有多少原本非常成功的组织因未能跟上变化的步伐而倒闭，你就不会怀疑组织级的变革是成功的必要条件。

让我们回顾一下，这个世界在过去几个世纪都发生了哪些变化。几百年以前，在个体生产时代，世界非常稳定且简单。每个家庭都有自己的田地。大多数城镇都只有一家餐馆、一个商店、一间旅社。人们较少互相依赖。生意都是本地的，人们以个体形式工作着。而后，世界发生了改变：工业革命使不可能的事情变得可能，让世界变得节奏更快、更复杂。人们一开始不喜欢这种变化，但这不重要—世界并不会询问每个人的意见，变化不管怎样已经发生。毁坏工厂里的机器设备阻止不了变化的发生，通过骑马而不是乘坐汽车的方式来试图挽留旧世界也阻止不了变化的发生。旧的经营方式显得太慢了，毫无竞争力。压力的到来势不可当，企业要么跟上速度从而存活下来，要么永远消失。

工业化时代催生了如我们现在所知的管理方法，泰勒主义诞生了。所有以任务优化、计划和控制为导向的管理实践都根植于这个时期。但世界并未停下脚步，而是继续变化，且速度越来越快。全球化以及随后的互联网带来的新时代不仅彻底改变了商业世界，也彻底改变了我们的生活。公司的办公室驻扎在哪里已经不再重要，你甚至都不再需要一间办公室。即时通信和可访问性重塑了一切。像谷歌和Facebook这样的公司创造了新的虚拟业务，而Uber和爱彼迎等公司又将之提升到一个新的水平。没有互联网这一切都不可能实现。如同工业化时代之初大众的抵制一样，我们可能不喜欢这种变化，可能会试图对抗，阻止Uber和爱彼迎运营它们的服务，但这种趋势无法阻挡。这类公司本身可能会消失，但世界不会回头。日复一日，这种变化会越来越快、越来越复杂。我们不仅无法阻止新时代的到来，我们甚至都无法预测它们。我们不知道接下会发生什么。

我还记得，当我在20世纪90年代中期学习计算机科学时，我的朋友问我是否想要一个电子邮箱地址。“我为什么需要一个电子邮箱呢？”我问他。“你必须要有一个。”朋友说。而现在，你能想象生活中没有电子邮箱会是什么样吗？它已经成为我们生活中不可或缺的一部分。全球化也一样。当我的工商管理学硕士课程的老师们说起国际化将是一种非常重要的趋势时，我是不相信他们的。是的，它可能会影响一些公司，但是它能改变游戏规则吗？不一定。然而现在，尽管我们可能并不喜欢，但它确实成了我们需要面对的现实。当你把全球化与互联网上的信息传输速度结合在一起时，你就会看到它的真实能量。它允许任何人（不管他们身在何处，哪怕藏身于某个山区的小村庄里），都能够仅仅通过点击鼠标就与他人取得联系并完成交易。过程就是那么简单，速度就如你想象的那么快。没有额外的差旅和开设办公室的成本。世界是全球化的，甚至比我们所想的更加全球化，没有任何边界或规则能够阻止它。

The Agile Leader

日复一日，世界变化得越来越快，也变得越来越复杂。

当我在我的领导力课堂上询问学员们下一个变革是什么时，他们通常会回答“人工智能”“机器学习”“回归‘个人主义’”等。但重点在于：当我们谈论某事物时，它其实已经到来了；而在我们可能还没看到它时，它已经在发生了。真相就是，我们不知道接下来会发生什么。但不管它是什么，它都将重新设计游戏玩法。它将变不可能为可能，将重新绘制商业世界和我们生活的地图。没有人知道那会是什么样的，但到目前为止，趋势是一样的：变化明显更快了，复杂性也更高。转变如此之快，以至于我们在5年前使用的产品如今已经非常老旧过时，我们如今的生活和10年前相比也大不相同。一切都在变化，这让做规划变得几乎不可能了。

The Agile Leader

是时候改变了，停止制订计划，进行检查和调整。

我们能做的，就是接受我们并不知道接下来会发生什么。而这一次，改变并不会等到下一代才发生，它将发生在未来的一两年之内。在这个发展如此快速的世界里，我们需要改变工作方式，趁现在，趁还有点时间改；我们也需要检查和调整，因为传统的计划变化如此之快，制订计划有时会变得毫无意义。

现在的世界变得如此不同，而我们却仍在试图使用20世纪初期所用的工作方式。很有趣，对吗？

当前，我们谈论的是生活在VUCA世界(3)——一个具有高度易变性、不确定性、复杂性和模糊性的世界之中。这个世界是不可预测的。现在正是改变的时候。敏捷为当下的复杂问题提供了答案，并使我们能够更好地适应和应对变化。进行检查和调整，似乎比制订固定的计划更适合我们这个动态的世界。

企业改变并非是因为有了新方法或新框架，它们变革只是因为迫不得已。敏捷不是目的，它是在当今复杂且持续变化的世界里生存并成功的必要条件。

我与一些对在组织里实施敏捷感兴趣的高管和资深经理一起做了一个测试。我问他们：“你的业务有多复杂、多不可预测，变化有多快？”他们的答案总是千差万别，但几乎每个组织里的大多数人都不会认为他们的业务属于可预测的类别。这种不可预测性，背后有不同的原因：商业模式的颠覆者、期待获得传统架构难以实现的灵活性的客户，或法规的重大变化。他们中的大多数人都说：“如果我们不从现在就开始改变，我们可能根本无法成功。”

敏捷问卷

在你的组织里做这个测试：

你们的业务有多复杂？如果用从1分到10分来衡量，你的组织得分是几分？

你的组织最终得分分析：

·1分到4分——你们的业务不需要敏捷。

·5分到6分——你们应该开始敏捷实验。虽然形势并不紧急，但也需要尽快开始。

·7分及以上——你们急需改变工作方式，使其变得敏捷，否则你们永远也无法成功。

敏捷笔记

想想你们的业务，是什么使你们的商业模式得以持续？为了应对VUCA带来的挑战，你们需要改变什么？

他们的答案

在我们公司，当我们改变工作方式，开始敏捷之旅时，我们的大多数竞争对手仍在按照年度计划、固定的预算和工作范围等进行操作，他们通常要花费数月才能为客户组建一支跟得上进度的团队。我们很清楚，VUCA带来的挑战影响正在加深，这给整个信息和通信技术业务带来了巨大的压力，因此我们改变了整个商业模式。我们提供了高灵活度作为关键的竞争优势，允许我们的客户在不到一周的时间内增加一个新团队，也在合同中允许基于冲刺(4)的灵活性。简单来说，对于每个冲刺，客户都有机会在冲刺评审(5)中体验我们在冲刺时完成的产品增量，他们给我们反馈，并且可以基于整体交付价值选择是否在下一个冲刺中继续投资。由于密集协作，团队得以更快速地学习新技能，我们在不到3个冲刺的时间内就打造了一支最快速的团队。

我记得，有一次与一位新客户开会讨论如何合作。我们询问客户，她的公司是否采用过任何外包方式。“是的，用过。”她回答道。“那进展如何？”我问。简而言之，他们的进展只不过是为一个项目选择了一家供应商而已，实际上什么都没有做成。产品延期交付，而且也不能如他们期待的那样运作；双方存在太多的误解和沟通不畅的问题，结果导致大量的缺陷被当成了变更请求，因此增加了额外的成本……还有很多问题就不赘述了。我们认真倾听了客户的故事，当她讲完后，我要说的就是：“很抱歉听到这些。当时你压力一定非常大。但那就是我们采用不同工作方式的原因。”她眼里闪现出惊喜之情。“你这话是什么意思？请与我们详谈。”她说。我们抓住了她的兴趣点，将我们的工作方式与她的公司刚刚经历的痛苦联系起来，这增加了她的好奇心，以及尝试我们的方式的意愿。但她仍然很犹豫要不要同意。“这一切听起来都很有趣，但你能给我一个证明吗？例如某些曾经用这种工作方式与你们合作过的、与我们公司规模差不多的客户。”她问道。我们给了她参考对象，并为她的公司提供了一个低风险的试验项目作为开始，让他们体验这种工作方式的效果。

虽然说服客户相信我们的工作方式比他们之前惯用的方法更好的确多花了一些时间，但从长远来看，我们是成功的。有趣的是，我们的灵活性和完全不同的方法足够吸引人，所以我们的客户总是愿意试一试。而一旦他们体验过，我们所建立的合作伙伴关系、我们所提供的透明度，以及在每一个短周期迭代后交付的有效产品增量，都为我们双方的合作建立起高度的信任。一步一步地，我们发展壮大了自己的团队，并把竞争对手们推向了边缘。

随着世界变得越来越动态和复杂，组织不得不求变以保持竞争力。它们必须变得更灵活，更以团队为导向，更自组织。因此，领导者们需要采取另外的方式来激励员工、带领组织跟上速度。我们谈论知识管理、创造力、创新的必要性，并在过去的几年里谈论着敏捷领导力，这些能帮助领导者们理解发生在当下商业领域中的变革的本质，并为高效应对现代组织所带来的各种复杂挑战做好准备。业务可预见性越低，采用传统领导方式的组织就越容易失败，因为这类方式优化的是重复任务和一致性。

The Agile Leader

敏捷领导力是未来的领导力。

敏捷领导力不仅是关于如何实施敏捷、Scrum、看板管理(6)、极限编程(7)或精益原则等。你的组织里有人可以做这些事情。成为敏捷领导者是一种心理状态。我们构建了“1+1＞2”的世界，一个没有赢家和输家之分、双方都可以赢的世界，创造力能让算式变得有所不同。