快速复制：
洛可可的细胞管理法

千军易得，一将难求。

组织的快速发展缺的不是人手，而是有创意的人才。萧何夜下追韩信，看重的是韩信的才华，韩信也用平定天下回报了萧何和刘邦的信任。

不过，创意型人才通常都很难管理。他们有自己的想法，性格特立独行，而且很难被满足。就像韩信，他虽然才华横溢，却因功高盖主，蔑视同僚，和叛贼同流合污，最终三族被诛。

如果管理不好个性突出的创意型人才，突出个性而忽略了团队，组织就会乱成一锅粥。但组织的发展又离不开创意，因此，必须尊重创意型人才的个性。这样看来，二者似乎是相互矛盾的。

实际上，组织的快速发展需要实现员工能力的快速复制，而其中最难的就是创意、创新能力的复制。掌握了创意型人才的复制法则，就掌握了组织快速复制和裂变的精髓。

在这方面，我们可以好好学学中国最大也是最牛的设计公司之一——洛可可。

突破管理极限

设计师是富有创意的一个群体。他们的想法天马行空，性格迥异，同时他们又是能力出众的一群人。因此，他们是最难管理的群体之一。所以，设计公司的规模通常很难做大。中国的设计公司通常只有几十人，即使国际最牛的设计公司IDEO，员工也只有550人。

洛可可却突破了这个管理极限。员工从1个人到70人，洛可可用了3年，从70人到1 000人，洛可可仅用了7年。最重要的是，这10年间，洛可可的收入和利润每年都保持着超过100%的增长速度。

在15年的发展历史中，洛可可共获得了242项创新大奖，包括14座德国红点等国际设计大奖，是第一个实现国际设计奖项大满贯的中国设计公司。

谈到洛可可快速复制创意型人才的秘诀，细胞管理法功不可没。细胞管理法是洛可可自创的组织管理方法，一个“细胞”就是一个独立核算单元，是一个小组。每个小组由一个组长和最多6个组员构成。

根据洛可可董事长贾伟的经验，当管理者管理超过6个人的时候，管理工作几乎消耗了他所有的时间，其再也没有精力从事设计创意工作。浪费一个设计师的创意能力，是洛可可不愿看到的。所以，洛可可规定一个小组的人员不得超过7人，组长最多管理6个人。

在洛可可的小组中，大家的工作基本差不多，管理难度也没那么大。只不过组长除了设计工作，更多地要去做跑客户、接单、协调各方资源等工作。所以，组长管理不超过6个人，一般都可以保证精力，继续创作。当然，仅靠不超过7人的项目团队规模，洛可可远远不能够实现创意型人才的快速复制。洛可可经过漫长的摸索、试错，才跑通了细胞管理法。

实际上，在管理幅度的研究中，管理最多6个人是一个比较安全的范围。美国管理学家、经验主义学派代表人物欧内斯特·戴尔曾经调研了美国100家大型企业，他发现，总经理的管理幅度，也就是直管下属的人数，从1到24不等。中位数是8和9。而在对41家中型企业的一次调研中，他发现中型企业的管理幅度中位数是6和7。

美国洛克希德·马丁公司就践行了欧内斯特·戴尔的思想，从职能、位置、协调、计划等维度，对管理复杂性和负荷量进行评分，从而合理制定管理幅度。

评估之后的总分如果在40～42之间，管理者的直管下属建议在4～5个人；分数在22～24之间，直管下属建议在8～11个人。

通过复制人才让管理更高效

我经过5年的追踪研究，总结了洛可可的人才复制核心经验。简单来说，有以下三个要点。

第一，鼓励裂变的激励机制。

在洛可可当组长是一件很幸福的事，因为他们最多可以分享小组40%的利润。这是一个非常高的比例。所以，组长会抓住任何机会，培养组员，提高业绩。不过，组员的能力提高了，就会有当组长的冲动。人员流失在所难免，组长的心血也会付诸东流。

为了避免这个窘境，洛可可想出了办法：如果一个小组分裂出来新的小组，那么原来的组长可以在一年内分享新的小组10%的业绩。将“生长期”定为一年，是因为老组长对新组长的培养周期最多也就一年。一年孵化期，一年收益期，比较合理。

这样做的好处是，如果一个小组能源源不断地输出新组长，那么老组长就会源源不断地获取收益。因此，老组长并不排斥别人裂变出去。高效裂变是快速复制的核心，而鼓励裂变的本质是高收益的激励机制。

这种做法与华为异曲同工，华为倡导的“不让奋斗者吃亏”也是一种强激励机制。华为强调“利出一孔”，员工的收益要与公司实现唯一绑定，只要努力干，薪水、奖金和股票一个都不会少。

第二，先竞后合的组织关系。

通常情况下，管理者希望各部门可以协同在一起，共同在市场上厮杀。但贾伟不这么认为，他指出，在某种程度上，竞争比协同更重要，协同是竞争的高级状态。他说：“我们也犯过错误，一开始公司就希望几个细胞协同，我认为这是不可能的，最开始一定是竞争，甚至在竞争中，哪些细胞永远竞争不过另外的细胞，就被PK（对决）掉，公司支持市场行为，这就是真正的优胜劣汰。”所以，洛可可采取的是市场机制，被PK掉的小组会被打散、重新分配，这会让每个核算单元都保持强大的竞争力。不过，这种激励机制也带来了新的问题：协作难。比如，内部竞争这么激烈，当有大项目出现，要两个小组合作完成时，“如何分食”就会成为问题。再比如，在有些小组可以独立作战后，公司总经理有时甚至调动不了组长。

为了解决这些问题，洛可可采取了非常有创意的管理方式。首先，实行双算规则。如果一个细胞帮另一个细胞拿了项目，或者双方共同完成一个项目，两个小组都能100%获得该项目的业绩，而不是像以前一样，在分成方面形成对立。

其次，设计特殊的激励机制。例如，针对非营利项目，洛可可为管理者设计了奖金池。比如，部门上一财年赚了1 000万元，总经理可以拿出300万元作为奖金池。根据非营利项目的工作量，总经理可以与下属组长商定一个数，从奖金池里出钱，激励下属完成项目。

第三，以目标为导向的支撑体系。

对很多人来说，支撑体系、中台等，已经不是新词了。比如，2015年底，阿里巴巴宣布全面启动中台战略，构建更具创新性、灵活性的“大中台、小前台”组织机制和业务机制，将组织变革上升到了战略层面。

在阿里巴巴的带动下，设立中台成了一种潮流，众多企业纷纷效仿。其实，阿里巴巴的做法并不新鲜，它源于马云对芬兰游戏公司Supercell的考察，这家公司开发了《部落战争》等知名游戏，但每个项目小组只有不到7个人，小组被称为细胞，它们组成的超级细胞（supercell）就是这家公司的名字。这是不是跟洛可可很像？

Supercell不断沉淀公共、通用的游戏开发素材和算法。各小组可以复用这些素材，快速试错和迭代。这种技术和能力的复用性，被阿里巴巴称为“中台”能力，属于典型的组织支撑体系建设。

支撑体系的核心是赢利，因此能不断支持前端业务部门。这就是前端业务部门能够快速复制核心能力的基本保障。

洛可可也有支撑体系。不过，它的支撑体系和阿里巴巴、Supercell都不相同。那不仅仅是一种支撑，还是一种制定目标、完成目标的强大体系。

公司和小组每年会共同制定赢利目标。根据约定目标的利润率，公司将小组分为红、黄、绿三种状态。在约定利润率以上的是绿，以下的是黄，亏损的就变成红色。

财务部会以月为单位，为每个小组出财务核算表。对于变成红色的小组，财务部和人力部就会加入，以周为单位，甚至以天为单位进行检查。

大家根据数据进行复盘和检测，可以看出原因，比如一个小组在有3个组员时一切正常，在第4个组员出现后，这个小组的数据直线下滑。有可能是第4个组员个人有问题，也有可能是这个组长的能力使其最多只能带3个组员。

通过数据分析，支撑部门需要为业务部门提供工具支持，比如数字化系统，又比如我们刚才提到的管理工具、奖金包等。之后，小组就可以有的放矢地改进。

对洛可可董事长来说，在管理好1 000个“孙悟空”的过程中，他还有很多的故事。而细胞管理法让洛可可突破极限，创造了行业奇迹，也让企业家看到了管理的重要性。

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要点回顾：从洛可可快速复制人才的案例中，我们可以学到哪三条经验？

一、鼓励裂变的激励机制。

二、先竞后合的组织关系。

三、以目标为导向的支撑体系。