第一节 客户及客户管理

一、客户的概念

在市场经济条件下，客户的地位越来越重要。客户的喜好会影响企业的经营，客户数量的多少（现实的和潜在的）会影响企业发展的边界，因此客户满意几乎是所有企业获取竞争优势、谋求长远发展的出路。

（一）客户与顾客

传统意义上，客户称为顾客，指购买商品的人，也称为消费者。在现实生活中，如何定义客户，人们在不同的时期有不同的认知。

在市场营销教科书中，顾客是泛称、统称。我国学者屈云波、牛海鹏从购买力的大小来界定顾客，强调“顾客指那些会登门购买的人”或“具有消费能力或消费潜力的人”。英国学者泰德·琼斯认为“顾客是使用并偿付企业产品或服务的人”。目前国内比较认同美国营销大师菲利普·科特勒提出的顾客的定义，即“具有特定的需要或欲望，而且愿意通过交换来满足这种需要或欲望的人”。

对企业而言，客户是对本企业产品或服务有特定需求的群体，也是企业生产经营活动得以维持的根本保证。客户资源是企业生存、发展的战略资源，其价值体现在“所有客户未来为企业带来的收入之和，扣除产品、服务以及营销成本，再加上满意的客户向其他潜在客户推荐所带来的利润”。

综上所述，我们可以看出顾客与客户是不同的。

（二）客户与消费者

传统的观点认为，客户与消费者是同一概念。但对企业而言，客户与消费者是有区别的，它们之间的区别表现在以下几个方面。

（1）客户是针对某一特定细分市场而言的，他们的需求具有一定的共性。例如，某工厂服务企业把客户分成金融行业客户、工商企业客户、教育行业客户和政府客户等。消费者则是针对个体而言的，他们处于比较分散的状态。

（2）客户的需求相对复杂，要求较高，购买数额也较大，而且交易的过程、延续的时间比较长。例如，客户购买了计算机以后，牵涉维修、耗材的供应、重复购买等。消费者与企业的关系一般是短期的，其一般不需要长期、复杂的服务。

（3）客户注重与企业的感情沟通，需要企业安排专职人员负责和处理他们的事务，而且企业需要对客户的基本情况有深入的了解。消费者与企业的关系则相对比较简单，即使企业知道消费者是谁，也不一定与其发生进一步的联系。

（4）客户是分层次的，不同层次的客户需要企业采取不同的客户策略。消费者可看成一个整体，并不需要进行严格区分。

（三）客户的含义及特征

综上，本书将客户定义为“客户是接受企业产品或服务，并由企业掌握其有关信息资料，主要由专门的人员为其提供服务的组织和个人。”客户的含义可从以下几个方面理解。

（1）客户不一定是产品或服务的最终接受者。处于供应链下游的企业或个人是上游企业的客户，他们可以是批发商、零售商或中介商，而最终的接受者可能是消费产品和服务的人或机构。

（2）客户不一定是用户。处于供应链下游的批发商、零售商或中介商是生产商的客户，只有当他们消费生产商提供的产品和服务时，他们才是用户。

（3）客户不一定在企业之外，内部客户也需要引起重视，甚至越来越受到重视。人们习惯于为企业之外的客户服务，而把企业内的上、下流程工作人员和供应链中的上、下游企业看作同事或合作伙伴，从而淡化了服务意识，导致出现服务的内外脱节和不能落实等问题。

（4）客户在企业存有相应的资料。一些服务性企业会将客户的信息资料建成数据库，以便提供服务和发展业务，而一般意义的顾客则大多在企业中没有资料。

（5）客户是所有接受产品或服务的组织和个人的统称。在现代客户观念指导下，个体的顾客和组织的客户都可称为客户，因为无论是个体或是组织都是接受企业产品或服务的对象，而且从最终的结果来看，客户的下游还是客户。因此，客户是相对于产品或服务提供者而言的，他们是所有接受产品或服务的组织和个人的统称。

（四）客户的价值

企业的价值是由客户带来的，客户是企业生存与发展的基石。企业对客户的重视，注重的是客户的价值，而且关注客户的终生价值。客户的价值体现在以下几个方面。

1.客户是企业的利润源泉

企业要实现盈利，必须依赖客户。只有客户购买了企业的产品或服务，才能使企业获利，因此客户是企业的利润源泉。企业的命运是建立在与客户保持长远利益关系的基础上的。企业好比是船，客户好比是水，水能载舟，亦能覆舟，客户可以给企业带来利润，使企业兴旺发达，同时也可以使企业破产倒闭。

GE变革的带头人韦尔奇说：“公司无法提供职业保障，只有客户才行。”著名的管理学家彼得·德鲁克说：“企业的首要任务就是创造客户。”沃尔玛创始人山姆·沃尔顿说：“实际上企业只有一个真正的老板，那就是客户。他只要用‘把钱花在别处’的方式，就能将企业的董事长和所有雇员全部‘炒鱿鱼’。”

企业利润的真正来源不是品牌，品牌只是吸引客户的有效工具。再强势的品牌，如果没有客户追捧，同样是站不住脚的。这可以解释为什么有些知名品牌在异地发展遭遇瓶颈，并不是品牌本身出了问题，而是没有被异地客户接受。

2.聚客效应

一般来说，人们的从众心理比较强，喜欢追捧那些“热门”企业。因此，是否已经拥有大量的客户会成为人们选择企业的重要考虑因素。也就是说，已经拥有较多客户的企业更容易吸引更多的新客户，从而使企业的客户规模发展形成良性循环。

如果没有老客户带来的旺盛的人气，企业就难以源源不断地吸引新客户，也不可能长久地持续发展。

3.客户信息价值

客户信息价值指客户为企业提供信息，从而使企业更有效、更有的放矢地开展经营活动所产生的价值。这些信息包括：企业在建立客户档案时由客户无偿提供的信息；企业与客户进行沟通的过程中，由客户以各种方式（如抱怨、建议、要求等）向企业提供的各类信息，如客户需求信息、竞争对手信息、客户满意程度信息等。

客户提供的这些信息不仅为企业节省了收集信息的费用，而且为企业制定营销策略提供了真实、准确的一手资料，这也是企业的巨大财富。

4.客户口碑价值

客户口碑价值指由于满意的客户向他人宣传本企业的产品或者服务，从而吸引更多新客户，企业销售额增长、收益增加所创造的价值。

研究表明，在客户购买决策的信息来源中，口碑传播的可信度最大，其影响程度远胜过商业广告和公共宣传对客户购买决策的影响。因此，客户主动的推荐和口碑传播会使企业的知名度和美誉度迅速提升。

5.客户是企业间竞争的资源

企业的核心竞争力是企业拥有的优质客户。从根本上说，一个企业的竞争力有多强，不仅要看技术、资金、管理、市场占有率，更为关键的是要看它到底拥有多少忠诚的客户，特别是拥有多少忠诚的优质客户。业务流程重组的创始人哈默先生曾说：“所谓新经济，就是客户经济。”

在产品与服务供过于求，买方市场日渐形成的今天，客户对产品或者品牌的选择自由越来越大，企业间的竞争已经从产品的竞争转向对有限的客户资源的争夺，尽管当前企业间的竞争更多地表现为品牌竞争、价格竞争、广告竞争等，但实质上都是在争夺客户。

企业拥有的客户越多，就越可能降低为客户提供产品或者服务的成本，这样企业就能以等量的费用比竞争对手更好地为客户提供更高价值的产品或者服务，提高客户满意度，从而在激烈的竞争中处于领先地位，有效地战胜竞争对手。同时，拥有众多的客户，还会给其他企业带来较高的进入壁垒。

6.客户终生价值

客户价值不能仅根据单次购买金额来判断，而需要预测客户一生的购买能力、一生的购买金额总和。例如，美国一家航空公司预测一位忠诚客户10年内能给公司带来的收入是20万美元；万事达卡预测忠诚客户在客户关系生命周期内刷卡金额为20万美元。

客户终生价值既包括历史价值，又包括未来价值，它随着时间的推移而增长。因此，企业不应在意老客户一次花多少钱、购买了多少产品或者服务，而应该考虑他们一生能给企业带来多少财富。企业必须把眼光放长远，不但要重视客户眼前的价值，还需要进一步创造和提高客户的终生价值。

客户终生价值的意义在于表达忠诚客户对企业生存与发展的重要和长远的影响，以刺激企业对忠诚客户高度重视，努力维系自己的忠诚客户。

总之，客户是企业的衣食父母，是企业的命脉，给企业带来了巨大的利益，客户的存在是企业存在的前提；没有客户，企业就无法发展。其实，市场竞争就是企业争夺客户的竞争，企业要实现盈利，就必须依赖客户，开发新客户，维系老客户。客户对企业及其产品或者服务的态度如何，直接影响企业的经营状况。因此，企业应该珍惜客户，重视和加强客户忠诚度的培养，从而提升客户的终生价值。

二、客户的分类

按照不同的标准，客户可以分成不同的类型。

（一）按客户的重要性分类

在企业客户管理中，常常按照客户的重要性对客户进行划分。例如采用ABC分类法进行划分，客户可分成贵宾型客户、重要型客户和普通型客户三种，如表1-1所示。

表1-1所列的数据为参考值，不同行业、不同企业的数值各不相同。例如，在银行业中，贵宾型客户数量可能只占到客户总数量的1%，但其为企业创造利润的比例可能超过50%；而有些企业，如宾馆的贵宾型客户数量比例可能大于5%，但其为企业创造的利润比例却可能小于50%。

ABC分类法较好地体现了营销学中“80/20”法则，即20%的客户为企业创造80%的价值。当然在80%的普通型客户中，还可以做进一步划分。有人认为，其中30%的客户是不能为企业创造利润的，但同样消耗企业许多资源。因此，有人建议把“80/20”法则改为“80/20/30”法则，即在80%的普通客户中找出其中30%不能为企业创造价值的客户，企业通过采取相应的措施，要么使其向重要型客户转变，要么中止与其的交易。

（二）按客户忠诚度分类

按照客户对企业的忠诚度来划分，客户可分成潜在客户、新客户、老客户和忠诚客户等。潜在客户指对企业的产品或服务有需求，但尚未与企业进行交易，需要企业花大力气争取的客户；新客户指那些刚开始与企业开展交易，但对产品或服务还缺乏全面了解的客户；老客户指与企业交易多次，对企业的产品或服务有较深的了解，但同时还与其他企业有交易往来的客户；忠诚客户指对企业有高度信任，并与企业建立了长期、稳定关系的客户，他们基本就在本企业消费。

不同忠诚度的客户对企业利润的贡献有较大的差别，其简单表示如图1-1所示。

一般来说，客户的忠诚度与客户和企业交易的时间及次数相关，只有忠诚的客户才能长时间、高频度地与企业发生交易。客户的忠诚程度是不断发生变化的。只要企业为客户提供的服务能够满足客户需求，就能赢得客户的信任，潜在客户就可以变成新客户，新客户可以变成老客户，老客户可以转化成忠诚客户。相反，如果企业不注意提高客户服务水平，随意损害客户的利益，就有可能使新客户、老客户和忠诚客户中止与企业的交易，弃企业而去。

虽然可以按照不同的标准对客户进行分类，但在客户管理中，按照客户价值分类，找到最有价值的客户，是企业重要的工作。经过对现有客户数据的分析、整理，企业基本上可以做到识别每一个具体的客户，可以从客户信息中找到有多方面相同或相似的客户群体，这些不同的客户群体对企业的重要程度、对企业的价值是不同的。例如，一般普通的电信客户对深圳电信的价值贡献远远不如华为这样的客户。据统计，现代企业57%的销售额来自12%的重要客户，而其余88%的大部分客户对企业来说是微利甚至是无利可图的。因此，企业要想最大限度获得利润，就必须对不同客户采取不同的策略。

事实上，许多企业已经开始意识到通过价值区别对客户进行分类管理，以便获得更多的利润。这在快速交易的行业中，如金融服务、旅游、电信和零售等行业尤为明显，这些行业中已有很多企业正在运用复杂的数据模型技术来了解如何更有效地分配销售、市场和服务资源，以巩固企业同重要的客户之间的关系。

（三）按照客户与企业之间关系的远近分类

按照客户与企业之间距离的远与近、关系的疏与密，客户可划分为五类：非客户、潜在客户、目标客户、现实客户和流失客户。

非客户指那些与企业的产品或者服务无关或对企业有敌意、不可能购买企业的产品或者服务的人群。潜在客户指对企业的产品或服务有需求和欲望，并有购买动机和购买能力，但还没有产生购买行为的人群。例如，已经怀孕的妇女很可能就是婴儿产品的潜在客户。目标客户是企业经过挑选后确定的力图开发为现实客户的人群。例如，劳斯莱斯把具有很高地位的社会名流或取得巨大成就的人士作为自己的目标客户。

潜在客户与目标客户的区别在于：潜在客户指主动关注企业、很有可能购买但还没有采取购买行动的客户；目标客户则是企业主动关注的尚未有购买行动的客户。当然，客户与企业可以相互欣赏，潜在客户和目标客户是有重叠的。

现实客户指企业的产品或者服务的现实购买者，可分为初次购买客户、重复购买客户和忠诚客户三类。初次购买客户（新客户）是指对企业的产品或者服务进行第一次尝试性购买的客户；重复购买客户是指对企业的产品或服务进行第二次及二次以上购买的客户；忠诚客户是指对企业的产品或服务连续不断地、指向性地重复购买的客户。

流失客户指曾经是企业的客户，但由于种种因素，现在不再购买企业的产品或服务的客户。

以上五类客户之间是流动的，可以相互转化。例如，潜在客户或目标客户一旦采取购买行为，就变成企业的初次购买客户；初次购买客户如果经常购买同一企业的产品或服务，就发展成为企业的重复购买客户，甚至成为忠诚客户。但是，初次购买客户、重复购买客户、忠诚客户也会因其他企业所提供的更有诱惑的条件或因为对企业不满而成为流失客户。流失客户如果被成功挽回，就可以直接成为重复购买客户或者忠诚客户；如果无法被挽回，他们将永远流失，成为企业的非客户。

（四）按照客户与企业形成的购买关系分类

根据客户与企业形成的购买关系，客户可以分为消费者客户、中间客户、内部客户、公利客户四类。

消费者客户。消费者客户指购买企业最终产品或服务的直接消费者，通常是个人或家庭，又称“最终客户”或“终端客户”。这类客户通常情况下数量众多，但消费额一般不高。企业往往十分关注这类客户，对其付出的精力很多，但很难使这类客户满意。

中间客户。中间客户购买企业的产品或服务，但他们并不是产品或服务的直接消费者，他们将购买的产品或服务附加到自己的产品或服务上，再进行销售。他们是处于企业与消费者之间的经营者。经销商就是典型的中间客户。

内部客户。企业（或联盟企业）内部的个人或业务部门，他们需要企业的产品或服务以实现商业目标，这通常是容易被企业忽视的一类客户。他们也是具有长期获利性的客户，如企业员工就是企业中较为重要的内部客户。

公利客户。公利客户是代表公众利益，向企业提供资源，然后直接或间接从企业获利中收取一定比例费用的客户。公利客户的典型例子是政府、行业协会和媒体。

（五）根据客户提供价值的能力分类

根据客户提供价值的能力，客户可以分为灯塔型客户、跟随型客户、理性型客户、逐利型客户四类。

灯塔型客户。这类客户对新生事物和最新技术非常敏感，喜欢尝试，对价格敏感度较低，是潮流领先者。一般这类客户受教育程度高，收入颇丰，而且愿意向他人推荐自己认可的新事物，为企业提供可借鉴的建议。

跟随型客户。这类客户的显著特点就是跟随潮流，感性消费。他们往往以灯塔型客户为参照，注重品牌，对价格不一定敏感。

理性型客户。这类客户在购买产品或服务时往往小心谨慎，在意性价比，对产品的服务、质量、价格比较敏感。他们一般不具备交易价值，只能为企业提供购买价值、信息价值与口碑价值。

逐利型客户。这类客户对价格十分敏感，他们只在企业与竞争对手相比有价格上的明显优势时才会选择该企业产品。逐利型客户的形成可能与他们的收入水平有关，对他人的影响力较低。这类客户只能为企业提供购买价值和信息价值。

三、客户管理的含义、原则及内容

由于不同研究者和使用者的出发点与观念不同，对客户管理的定义也不同。有的认为客户管理就是管好客户，而有的认为客户管理就是客户关系管理。事实上，对于什么是客户管理，目前学术界和企业界还没有一个统一的定义。总结国内外学术界和企业界的多种观点，结合目前客户管理的一些新特点，本书对客户管理定义如下：客户管理是指经营者在现代信息技术的基础上收集和分析客户信息，把握客户需求特征和行为偏好，有针对性地为客户提供产品或服务，发展和管理企业与客户之间的关系，从而培养客户的长期忠诚度，以实现客户价值最大化和企业收益最大化之间的平衡的一种企业经营战略与措施。

（一）客户管理的含义

根据客户管理的定义，可以将这个定义扩展，其含义描述如下。

（1）客户管理不是一个简单的概念或者方案，它是企业的一种管理理念和经营战略，贯穿企业每个部门和经营环节，其目的在于了解、预测、管理企业现有的和潜在的客户。越来越多的企业管理人员意识到客户管理不仅是营销部门和客户服务部门的责任，而且是贯穿整个组织、跨越不同职能部门的一个根本性经营战略。它涉及企业战略、过程、组织和技术等方面的变革，使企业能更好地围绕客户行为来有效地做好自己的经营。

（2）客户管理是现代管理思想与科技的结合。信息技术的引入，使得客户信息的积累和共享更为有效，如一些新技术（知识发现技术、数据仓库技术、数据挖掘技术等）有效地促进了数据获取、客户细分和数据挖掘。

（3）客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）是客户管理的一部分。CRM始于对客户行为和特性的深入分析，以取得对客户的偏好、愿望和需求的完整认识，然后应用这些信息制定营销战略、编制营销计划和发起营销活动。同样，客户管理也必须以企业与客户之间的互动接触为基础。

（4）客户管理的目的是实现客户价值最大化和企业收益最大化之间的平衡。事实上，客户价值最大化和企业收益最大化是一对矛盾统一体。坚持以客户为中心、为客户创造价值是任何客户关系管理战略都应具备的理论基石。而企业是以营利为中心的组织，追求利润最大化是企业存在和发展的宗旨。客户价值最大化意味着穷尽企业的资源和能力去全面满足所有客户的需求，这样做必然会增加企业的成本，降低企业的利润。不过，为客户创造的价值越大，越可能提高客户的满意度、忠诚度，从而留住客户，这有利于增加客户为企业创造的价值，可最大化企业收益。

案例

（二）客户管理的原则

（1）客户管理要重视动态管理。因为客户的情况是不断变化的，所以客户的资料也要不断进行更新。

（2）客户管理要突出重点。对于重点客户或大客户，企业要予以优先考虑，配置足够的资源，不断巩固已建立的良好关系。

（3）客户管理要灵活有效地运用客户的资料。对于数据库中的客户资料，企业要善加利用，在留住老客户的基础上不断开发新客户。

（4）客户管理应由专人负责，以便企业能够随时掌握客户的最新情况。

客户是一个企业的利润中心，管好了客户就是管好了“钱袋子”。只有将客户管理制度化、日常化、规范化，并安排专人负责，企业才能将客户管理理念落实到实际工作中，也才能真正管好客户。

（三）客户管理的内容

客户管理的基本过程是对客户信息进行分析处理并做出决策的过程。因此，客户管理的内容包括以下三个部分。

1.营销过程管理

在现代客户管理中，营销过程管理是非常重要的部分，营销过程会影响营销结果。一般来讲，营销过程可以通过日程表、周计划和月计划进行阶段性管理。日程表主要报告当天的事情进展如何；周计划报告客户的状态有没有改变；月计划报告有没有完成计划。日、周、月三个阶段的工作都是可以量化的，企业根据这些量化的数据可预测下个阶段的工作。在营销过程管理中注重管“过程”，并不是说不管“结果”。在客户管理的理念中，将最终结果分割成阶段性的结果，前阶段的结果就是下一阶段开始的前提，周而复始、不断循环。

2.客户状态管理

除了营销过程管理以外，对客户状态的分析与管理在客户管理中也非常重要，这实际上可以看作营销过程管理的基础。通过客户管理，深入分析和了解处于动态过程中的客户状况，从而清楚不同客户的利润贡献度，有助于营销员选择应该供应何种产品给何种客户，以便在合适的时间，通过合适的渠道和客户做交易。

3.客户成本管理

现代客户管理所创造的全新的商业模式，将彻底改变客户服务的作用。只有真正准确地预测客户服务成本，才能估算出每一元的回报。企业预先判断每一位客户可能购买哪些产品或者服务以及建立和维护与其客户关系的成本是多少，可以根据每个客户盈利的潜能来管理客户。

统计数据表明，有相当比例的客户是会让企业产生亏损的，如服务费用过高的客户，形成呆账、死账的客户，带来诉讼的客户等。在有些企业中，前20%的客户带来的收入是其支出成本的6倍，而最底层20%的客户所耗费的成本却可能是其带来收入的3～4倍。

四、客户管理的任务及流程

（一）客户管理的任务

客户管理的任务主要体现在市场营销、销售实现、客户服务和决策分析四个方面，这些都是客户与企业发生关系的重要方面。企业从这几个方面着手才能保证客户管理业务的实现，从而实现资源的整合和协调，确保客户体验的一致性。

1.市场营销

客户管理中的市场营销不仅包括对传统市场营销行为和流程的优化及自动化，还包括商机测量、获取和管理，以及营销活动管理和实时营销等，它贯穿整个营销过程。个性化和一对一成为市场营销的基本思路与可行做法，最初企业在与客户的接触中需要实际收集并分析客户的需求，针对具体目标群体开展集中的营销活动。营销活动既要符合互动的规范，又要针对客户的喜好和购买习惯。实时营销的方式转变为电话、传真、电子网站等的集成，旨在使客户以自己的方式，在方便的时间获得需要的信息，获得更好的体验。在获取商机和客户需求信息后，相关部门应及时与销售部门合作以激活潜在的消费行为，或与相关职能人员共享信息，改进产品或服务，从速、从优满足客户需求。

2.销售实现

客户管理扩展了销售的概念，从销售人员的不连续活动到涉及企业各职能部门和员工的连续进程都被纳入销售实现中。销售人员及其他员工与潜在客户的互动行为、将潜在客户发展为现实客户并保持其忠诚度是关系到企业盈利的核心工作。因此，客户管理对于销售实现是十分重要的，它在具体流程中被拓展为销售预测、过程管理、客户信息管理、建议产生及反馈、业务经验分析等一系列的作业。

3.客户服务

客户管理与传统商务模式相比，最明显的改进之一就是把客户服务视为关键的业务内容，视同企业的盈利来源而非纯成本开支。企业提供的客户服务已经超出传统的客户服务范畴，成为企业保留拓展市场的关键。企业只有提供周到的优质服务，才能吸引和保持更多的客户。客户服务必须能够积极、主动地处理客户各种类型的询问、订单请求、订单执行情况反馈等问题。同时，客户服务中心已经超出传统的电话呼叫中心的范围，向可以连接各种通信媒介的客户联络中心演变，接受并使用如E-mail、网络及其他任何客户喜欢使用的方式。越来越多的客户通过网络查询产品、发出订单，而且对企业提供自助服务的要求也越来越高。

4.决策分析

客户管理的重要方面还体现在创造和具备使客户价值最大化的决策与分析能力。首先，企业可以通过对客户数据的全面分析来规范客户信息，消除交流和共享信息的障碍，收集并分析客户需求，衡量客户满意度，以及评估客户带给企业的价值，提供管理报告、建议并完成各种业务的分析；其次，在统一的客户数据基础上，将所有业务应用系统融入实际环境中开展智能性分析，在提供标准报告的同时提供既定量又定性的即时分析，将分析结果反馈给管理层和企业各职能部门。这样增加了信息分析的价值，以便企业领导者权衡信息，从而做出全面、及时的商业决策。

（二）客户管理的流程

客户管理首先应当对客户进行识别和选择，以支持企业在合适的时间和合适的场合，通过合适的方式，将价格合适的产品和服务提供给合适的客户。客户管理的基本流程如下。

1.客户信息资料的收集

客户信息资料的收集主要是指收集、整理相关资料，分析谁是企业的客户，确定客户的基本类型、需求特征和购买愿望，并在此基础上分析客户差异对企业利润的影响等。收集、整理和分析客户信息的目的是分辨一般客户、合适客户和关键客户，这是客户管理的基础；然后，企业与合适客户和关键客户建立深入关系，并根据客户信息制定客户服务方案，以满足客户的个性化需求，提高客户价值。

2.客户信息分析

客户信息分析不能仅仅停留在对客户信息数据的分析上，更重要的是要对客户的态度、能力、信用、社会关系进行评价。客户信息分析具体包括以下内容：①客户是关键客户还是合适客户；②哪些客户在什么期间导致了企业成本的增加；③企业本年度最想和哪些客户建立商业关系；④本年度有哪些合适或关键客户，他们对企业的产品或服务产生了几次抱怨；⑤上年度最大的客户是否在本年度也购买了不少产品；⑥哪些客户已把目光转向别的企业。

3.客户信息交流与反馈管理

客户管理过程就是与客户交流信息的过程，实现有效的信息交流是企业建立和保持与客户良好关系的途径。客户反馈可以用来衡量企业承诺目标实现的程度，对及时发现客户服务过程中的问题等方面具有重要作用。

4.客户服务管理

客户服务管理的主要内容包括：服务项目的快速录入；服务项目的安排、调度和重新分配；客户的分类分级管理；搜索和跟踪与业务相关的事件；生成事件报告；服务协议和合同；订单管理和跟踪；建立客服问题及其解决方法的数据库。

5.客户时间管理

客户时间管理的主要内容包括：进行客户管理日程安排，设计程序即时提示冲突事项；对客服任务和团队任务进行安排；查看团队中其他成员的安排，以免发生冲突；实时与团队成员同步任务和计划。