1.5　洞察：数据和分析是必要的，但只有数据和分析是不行的

我们产生了什么洞察？有什么战略意义？这样的问题可以促使分析团队突破数据和分析框架的限制，得出关键洞察为决策服务。

正如本书的案例所指，想要获得变革洞察和情报洞察，团队需要走出海量的数据与精密的分析，做出预判。

在大多数情况下，数据的使用并不是产生优质决策（洞察）的关键。[15]分析工具、技术和框架在决策情境随处可见。大数据[16]或广义的商业智能[17]是最前沿的一种分析，它拥有海量数据库和软件，可以以五年前根本无法想象的方式进行计算。这些分析框架以创作者的名字[18]、朗朗上口的缩写[19]或好记的短语[20]而闻名，确实很受欢迎。它们可以捕捉到多种指标的变化，比如产品更新、销售方向转变和竞争动态的改变，继而产生无数关于趋势、规律和不连续性的解读。[21]

但不论你青睐的分析工具或技术能得出多么彻底的分析结果，都无法产生高质量的洞察，获得洞察的基础仍然是数据。作为对变化的理解，洞察不会从计算机生成的细致的“可视化”结果中产生，也不会从精心制作的电子表格中获得，更不会“跃然纸上”。

洞察只能在人类的大脑中产生。[22]你的思维将数据组或分析结果中所蕴含的细微差别内化。对相关情境的理解使你的思维得出结论或洞察，而这些结论或洞察在数据和分析结果中并不直观。需要我们深入了解（相关）数据、组织和业务环境。[23]比如与客户共度一天，近距离了解客户的需求和期望，这是通过其他任何方式都无法得到的信息。[24]

承认思维的重要作用后，我们需要在组织中建立产生洞察的规范流程，不能让洞察的产生成为偶发事件。即便无法将从数据到变革洞察到情报洞察的过渡制度化，也需要采取一些管理措施。