前言
与数字化以及人工智能（Artifi cial Intelligence，AI）相关的时髦术语、个体适应数字时代的方式、企业为生存而进行的数字化转型，被此类信息包围的读者会翻开本书，想必是希望在充分理解数字时代的基础上付诸实际行动。
◎当以人工智能为核心的数字技术引发第四次工业革命（Industry 4.0）时，产业结构将如何变化，工人又将何去何从？
◎在迎接这种非连续性变化时，作为个体的我们应具备何种能力[1]，才能实现与人工智能的共存，并在工作中发挥出自身价值呢？
◎未能及时数字化转型的企业应该如何推动改革，才能成功实现数字化呢？
读者即便有了上述危机意识，如果不明确努力的方向和方法，依然会担心付出的努力能否得到回报。针对这种不安与困惑，本书并不是在个案研究或者实现方法不明确的情况下空谈理想，而是力求从正面对这一问题进行逻辑性解释。读者只要从结构上理解了这种变化，就不难得出应该如何行动的结论。
围绕着适应数字时代的个人的能力、企业的变革（即数字化转型），本书提供了独创的方法论。为了使读者能够制订出适合自己的行动计划，本书在最后还提出了一些关键问题。相信在读完本书之后，读者应该能够用系统性的观点来论述以下问题。
◎数字化引发工业革命是怎样一回事？
◎与人工智能共存的工作方式是何种工作方式？
◎在员工所需具备的能力中，自己要追求提升何种能力？
◎在众多数字化的成功模式中，哪一种模式适合自己从事的工作？
本书的目的
本书的目的不在于使读者增长知识，理解并认同作者的主张，而在于帮助读者选择一种方法来改变自己或自己所在的企业。有人盲目地认为人工智能将导致大量的失业，除从事数据分析以外，没有其他就业的机会。可是即便如此，只要经营者用信息技术对企业进行武装，使其反应敏捷，企业就能生存下来。作为一本实践指南，本书旨在帮助读者摆脱这些前后矛盾的陈旧观念，通过自己的力量选择合适的方式，来实现所期望的更加美好的未来。
即便如此，依然会有读者对于是否应该在众多同类图书中选择本书而犹豫不决。下面就总结一下本书的特点。
第一，本书用浅显易懂的语言阐述了“数字化的社会、产业这一宏观变化”，“与人工智能共存的工作方式和业务的变化、人的能力以及员工个人与企业的关系这一微观变化”，“两者结合所推动的企业规模的变革”这三种变化是如何相互关联的。对这些变化进行逻辑整合并做出翔实阐述的图书寥寥无几。
第二，许多同类图书都让读者误以为实现数字化转型只有一种模式，而本书却提出了4种模式。因为读者即使接触了著名的成功案例，也有可能产生“与自己所在的企业相去甚远”的疏离感。本书深入探讨了哪些因素会影响我们实现数字化，并提出了即使是“注重秩序的大企业”也能成功实现数字化的模式。
第三，本书摆脱了纸上谈兵的方式，对包括日本在内的诸多实际案例进行了实事求是的分析。作者的研究团队详细分析了成功和失败两种案例，通过与管理者、改革关键人物和学术界人士的大量讨论，反复构建、验证和修改假设的过程，做出了实践性的描述。作者的研究团队对美国的信息技术企业、欧洲的制造企业以及在全球开展业务的日本企业，进行了个案研究并讨论；还根据日本的劳动习惯——“会员型[2]”企业的特点进行了分析，能充分考虑到其他国家和日本的不同。此外，由于同时整合了全球化的潮流和其他国家的学说，因此不必担心加拉帕戈斯化[3]。
本书的结构特点
为了使读者能够在百忙之中毫不犹豫地选择阅读本书，作者进行了精心设计。前言部分总结了每章涵盖的主题及讨论的框架。此外，每章的开头都有一个简介，简单概括了这一章的构成、与前一章的关联以及这一章所要阐述的要点。
本书的每一章都穿插了大量的案例和专栏。因为，如果只是抽象地对事物进行论述，那么，无论条理如何清晰，论述如何令人信服，总不免给读者造成泛泛而谈、不切实际的感觉。本书收集大量案例，就是希望通过列举生活中的实际例子来帮助读者加深理解。而专栏是针对那些稍微偏离本书主线，即使读者理解不了也不影响本书阅读的主题而设置的，目的在于鼓励读者对相关主题进行深入挖掘。因为本书涉及的论点不仅数量庞大，而且相互之间密切关联，本书要想全部解释清楚，就必须左右兼顾。因此，为了方便读者理解，本书将必不可少的知识以及论点放在主线中，其他则放在专栏中。时间较为充裕的读者不妨看一看专栏。
下面来介绍一下每章的概要。
人才应具备能力的变化与企业设计的变化
第一章概述了数字化转型和人工智能等新技术的出现对社会、产业宏观运行的影响，其中包括产业的业务模式和企业设计的变化。
首先，以较早引入数字新技术，不断推动革新的跨国科技企业谷歌公司（Google Inc.）为例，介绍在先进企业中开始发生的一系列变化。其次，论述了以人工智能为核心，席卷全球的第四次工业革命不会止步于引进信息技术，它还将进一步引发一系列的巨变，包括产业和劳动力配置这一宏观巨变，以及人们所应具备的能力和工作方式这一微观巨变。
在第一章的后半部分，作者论述随着人工智能引发的业务自动化的深入，个体的变化，也就是人才应具备的能力的变化，是如何随着工作方式和企业设计的变化而变化的。在第四次工业革命当中，人工智能引发的业务自动化对白领的工作影响尤为显著。在分别阐述了随着人工智能的导入，两种白领——“岗位型”白领和“角色型”白领所发生的变化后，论述了特别是在制造业被称为“工厂自动化（Factory Automation）”“智能工厂”的工厂自动化、高度化的过程中，应用人工智能对蓝领所产生的影响以及人才所应具备的能力。
以人工智能为基础的未来工作设想
在第二章中，作者根据宏观环境的变化，共同探讨关于未来工作的设想，即人工智能技术将在哪些领域发挥具体作用。人工智能充其量不过是一种算法（algorithm），一种以数据为基础的信息处理方式。因此人工智能既有擅长的领域，也有不擅长的领域，并不是解决一切事物的万能工具。因此，第二章论述了预想的未来并不是被看作奇点（singularity）的人工智能完全取代人类从而进一步发挥功能的世界，而是人类与人工智能相互取长补短、共同进步、共存的世界。
第二章表明了人工智能能够进行“识别对象”“判定”“模拟”“推荐”这4类工作。接下来阐述了人工智能与人类共存的两种形态。一种是“分担”，即利用人工智能将人类迄今为止所做的工作原封不动地进行自动化，这一过程被称为“机器人流程自动化”（Robotic Process Automation，RPA）；另一种是“扩充”（augmentation），即通过人工智能与人类的互相配合、互相作用来完成工作，在这一过程中人工智能将扩充人类的能力。作者将在介绍专业性较强的职业、服务业、制造业等案例的同时，传达这一概念。
对个人和企业的要求
第三章在传达了与人工智能实现共存这一观念的基础上，讨论人们为了实现“扩充”所应具备的个人能力，以及企业应该如何将这些能力与创新联系起来。
第三章先引用英国牛津大学出版的《技能的未来：2030年的就业》（The Future of Skills：Employment in 2030），介绍人工智能时代所追求的能力。在此基础上，为了深入探讨人类如何在某种特定工作中发挥能力与人工智能实现共存，将能力具体分为三组，分别是功能性技能、操作性技能和胜任能力。提出工作得以完成是基于综合运用这些能力的观点。重要的是，每个人必须根据工作内容和个人的专业领域，结合自身的胜任能力和技能来应对工作。并不存在“有了这个就行了”的完美无缺的能力，能准确地认识和管理这些能力是推动企业创新所必需的。
如果要举出一种必备能力，当数2030年必备技能研究中提到的“终身学习的能力”，意思就是不断提升自我的能力，不断发现新的必备能力并努力掌握它。然而，即使具备了学习环境，能够自主学习的人也不多见。第三章论述了，掌握能力要作为一种价值被清楚地展示出来，并且要得到评估，这就需要激励机制发挥作用。因此，拥有人才的企业有必要鼓励这些人学习，发挥他们的能力，并创造一个系统来评估他们的能力。
深入实际业务，阐述与人工智能共存工作的未来
第四章通过设计多个场景，描述了人工智能是如何融入实际业务当中的。人工智能的运用形式因业务内在的自主性不同而有所差异，需要区分是“标准化程度高，自主性低的业务”，还是“自主性高，需要灵活应对的业务”，或者是“自主性较高的人才和自主性较低的人才混合的业务”。
当业务自主性较低时，一方面可以积极利用人工智能来代替人们完成可以实现自动化的业务，另一方面人们将继续承担变化型的或者需要创造力的业务，比如，应对突发情况以及改善业务等。如果业务自主性较高，各个领域中具备各项技能的专家将发挥积极作用，人工智能会为他们发挥力量创造平台，充当协助项目负责人进行管理的角色，例如工作分配、进度管理、情况监控、动机管理等。现在的日本企业大多是兼有高自主性和低自主性的员工，需要自主性的任务和不需要自主性的任务之间的界限比较模糊，而人工智能的灵活运用与其说是系统性的，倒不如说是临场发挥性的。
在第四章的结尾，作者针对目前难以发挥自主性的员工，提出了关于今后工作方式的建议。分别为应对高度突发性需求的“临时工”，为人工智能创建数据的“幽灵工作者”，承担对于维持社会生活很重要但没有投入足够资金来机器人化的“必要工作者”这三类人才。
通过4种模式明确读者和读者所属企业今后的努力方向
第四章讨论数字化的影响分析，第五章深入探讨推进数字化的方法论。数字化会影响产业结构、企业和业务，因此不能仅仅通过个人的挑战来完成。所以本书就企业为适应数字化而进行转型的途径，提出了4种模式的试点方案。本书没有将数字化的完成形式定义为一个整体，而是描绘出了4种不同企业的成功模式。作者的目的是帮助读者选择适合本企业的数字化模式，而不是做出诸如“成功实现数字化有哪些因素”这样的常规总结。
根据“该行业是否已经普及数字化”以及“该企业是否是一个自主性的企业”这两个判断轴，形成4个象限对应4种模式。如果一种模式可以将拥有高度自主性的人才聚集在一起，并不断促成创新，那么这个模式会重视网罗各种人才，进而打造出与之相对的企业和业务。如果它是一种通过企业力量促进对抗破坏性变革的模式，那就要系统地改变业务和企业的存在方式，此举既能保留金字塔式的企业结构，又能提供适应数字时代的生态系统[4]（ecosystem）。第五章以模式的特点为出发点，阐述了可以采取哪些具体措施来推动企业、人力资源、业务和改革的发展。有些在其他公司的案例研究中被认为是成功因素的措施，如果没有实际确认它们是否适用于自己的公司就直接采用，那么未必能获得成功。这也是一种识别案例研究陷阱并防止失败的方法。
通过关键问题制订与实际行动相关联的计划
本书的最后一章旨在让读者根据第五章所讨论的线索，绘制出数字时代最佳的蓝图和制订出与蓝图相应的行动计划。通过回答7个关键问题，蓝图和行动计划的要素将逐渐一一对应。在众多适应数字化的方法中，选择合适的方法，将其与行动计划结合并采取实际行动，这就是读者在读完本书后需要实现的目标。现在让我们开始数字时代的导航吧。
[1] “能力”这个词在本书中经常出现。它是指个人所具备的所有能力，诸如完成单一任务的功能性技能、适当运用多种技能的操作性技能、执行任务时的态度以及心态在内的胜任能力等要素的总称。
[2] 会员型：应届毕业生统一录用型的招聘机制。其中大部分被雇用为综合职位，一开始不明确被分配的部门、岗位及工作地点。与其相对的是岗位型：限定职位且明确要求业务能力的招聘方式。——译者注
[3] 加拉帕戈斯化（Galapagosization）是日本的商业用语，指在孤立的环境（日本市场）下，独自进行“最适化”，而丧失和区域外的互换性，面对来自外部（外国）适应性（泛用性）和生存能力（低价格）高的品种（制品/技术），最终陷入被淘汰的危险的现象，以进化论的加拉帕戈斯群岛（即科隆群岛）生态系统作为警语。——译者注
[4] ecosystem的直译是“生态系统”。为了提供业务，必须与供应商、客户、业务合作伙伴等各种利益相关者建立可持续的关系。为此，仅仅为自身公司创造利润的商业模式是不够的，必须设计出能够使利益相关各方共赢的信息和收益流程。这就是生态系统。