迷雾与鸿沟：制造业企业数字化转型面临多重挑战

史晨

赛迪研究院融媒中心总经理

中国制造业企业的数字化转型方兴未艾。但是只要去过一线调研，就经常能接触到这样一种说法——不转型等死，转型找死。这并不是简单的调侃，现实中，很多企业已经意识到了数字化转型是大势所趋，但大量实践并不成功，有些甚至付出了高昂的代价。为什么数字化转型是“找死”呢？

我们可以看到，围绕“数字化转型”的话题经常充斥着各种时髦名词，很多企业规划数字化转型时接触的往往不是一个框架——明确供应商可以做什么，不能做什么，哪些需求可以满足，哪些不能满足，而是“中台”“微服务”“云平台”等先入为主的一系列抽象概念以及附上的合同和报价单。在这种情况下，企业往往很难做出明智的选择。事实上，数字化转型的背后，是过去几十年，中国的企业信息化服务市场长期被外国公司主导，随着近年我国数字技术的快速发展，本土的企业开始尝试弯道超车，这是企业数字化转型不可忽视的重要背景。因此，相比于输入各种抽象名词，我们更需要构建一个新的分析框架，以便于在术语之上梳理数字化转型的演进背景，帮助制造业企业应对变革。在这一框架中，最重要的是能针对不同行业，把纠缠在一起的概念区分开来；指出价值链上不同位置的企业各自面临的不同挑战；帮助其选出合适的对标案例，找出约束和限制。

消费端的数字化：电子商务

数字化转型的第一个层面是消费端，也就是我们传统说的“To C”，主要形态其实就是电子商务。在这方面，中国互联网企业有巨大的优势，是传统企业羡慕的所谓“原生数字化企业”。而在消费互联网日趋饱和的情况下，加之监管的收紧，互联网企业也开始进军“To B”领域，也就是生产端，希望能在传统企业的数字化转型中拓展新的业务。

“中台”“微服务”等技术概念，其实就来自电商企业自己的信息系统和业务经验，后来又拓展到其他重销售端的行业，比如消费品和零售行业。这个领域里最核心的数字化要素是客户数据，相应的数字化应用主要是营销分析，包括产品定位、营销管理、广告投放效果以及客户画像和精准营销。

这方面的数字化转型，可以帮助传统企业解决“产品找人”的问题。以传统酒企为例，虽然企业的利润很高，但一直面临一个尴尬的问题：为谁生产不知道，卖给谁了也不知道。这是因为传统酒企高度依赖分销渠道，并不掌握客户的第一手数据。但要明白，即使在相对简单的消费端，转型最大的挑战也并非技术本身。因为在用户界面或者营销运营上，互联网企业为传统产业数字化转型提供的一套技术工具已经相当成熟。要想真正帮助传统制造业企业实现数字化驱动的商业模式转型，应当聚焦于价值链上传统利益结构的重新分配这一最大的困难。所以虽然传统酒企都知道自己的问题，但“大单品”对传统渠道的依赖之大，很难大张旗鼓地拓展直面客户的数字化渠道。这也是为什么类似高毛利行业可以花大价钱请最好的技术厂商，但真正成功转型的企业却非常少。反而是一些没有品牌负担的企业，可以把酒当成快消品来做，不需要最前沿的技术，也能把分销、裂变、会员体系这一套手段运用得炉火纯青。在传统酒企面临的数字化转型境遇之下，汾酒集团贡献了一个更稳健的转型案例，其数字化转型没有选择从传统大单品入手，而是拆分出“竹叶青”这个新品牌，并委派了一位同时分管过生产技术改造和营销的管理者来负责。转型过程中没有被技术厂商的营销方案牵着鼻子走，而是选择回到需求原点，采取现代营销方法，研究酒类作为消费品之外的社会交往属性。这种基于消费者立场的思考，往往被称作“第一性原理”，它应该成为制造业企业转型中首先需要学习的思维方式。

生产端的数字化：智能制造

数字转型的第二个层面是生产端，也就是我们传统说的“To B”，这个领域的数字化主要体现为智能制造。与少数以数字化形态交付产品和服务的原生数字化企业不同，大部分企业生产的其实还是实体产品。这些企业构成了实体经济，其进行数字化转型的目标主要在于提升生产质量，提高运营效率，缩短研发周期。

企业最先遇到的挑战，是需要将整体业务从物理空间映射到数字空间，即构造所谓的“数字孪生”，在此基础上才能实现数据的采集、实时的控制、资源的统筹以及智能化调度。但是从“To C”扩张到“To B”的技术厂商却未必能完成这一挑战。曾有人指出，中国的软件和互联网公司能够做出淘宝和微信这样世界级的应用，但是在复杂的企业级软件上，包括传统的ERP以及企业级云应用SaaS（Software-as-a-Service，通过网络提供软件服务），中国企业的市场占比和规模体量与欧美企业则有数量级的差距。

原因并不是中国互联网企业的技术不行，而是对复杂大工业的运作流程缺乏深入理解。和消费端数字化不同，生产端数字化的关键是工业软件，里面沉淀着大量的数据、模型和工艺，需要长期的积累。这一直是中国工业的短板，让互联网企业去突破也是一种苛求。所以，与其过分依赖阿里巴巴、腾讯这样的供应商，不如依靠自己，毕竟很多成功的案例中，都是以自有信息化部门为主推动数字化转型。比如中国一汽在数字化转型中，通过自己的信息化公司——启明，在消费端和生产端灵活选择自研、采购或者合作开发，选择不同的技术供应商用其所长。据介绍，中国一汽在协同办公系统上选择了钉钉的成熟系统并在其基础上进行二次开发；在营销平台中的经销商管理系统（DMS）则由启明自己来搭建，实现用户和数据资产的统一管理；在数字化渠道上则选择了和腾讯合作，借助对方的数据优势，推动奥迪、红旗等品牌面向年轻消费者的数字化营销。但在核心的企业资源管理系统（ERP）、产品研发管理（PLM）以及制造执行系统（MES）上，中国一汽仍然选择自主搭建或基于成熟工业软件系统进行二次开发。启明公司有1400多人，本身就承担了集团各个跨职能系统的建设，其开发的财务系统、采购和人力资源都已实现全面覆盖。通过部署行业内领先的工业软件，中国一汽对生产管理进行了数字化改造，实现了冲压、焊装、涂装、总装四大工艺全流程智能化生产，订单交付周期缩短26%以上。在产品研发上，通过数字孪生的协同设计和虚拟仿真平台，产品开发周期缩减6个月以上。

产业链的数字化：工业互联网

数字化转型的第三个层面是产业链的数字化整合，涉及跨行业跨区域的供应链管理乃至更深入的协同创新，大致对应现在常说的工业互联网。

这并不是新鲜事。例如波音787作为一款真正基于全球协作生产的飞机，从设计到生产涉及全球5000多家供应商，背后零部件供应链和物流管理系统，就是由老牌制造业企业蒂森克虏伯提供的。然而这些在欧美企业应用相当普及的供应链计划系统（SCM），在中国相比ERP系统更加难做，也少有本土供应商涉足。

根本原因仍然不在于技术，而是因为我们的产业组织形式和欧美不同。欧美大规模的制造业外包主要以跨国公司为主体，对这些跨国公司来说，要横跨各大洲调配生产原料和零部件，准确的事先规划和供应链协同特别重要。但在中国，供给方和需求方距离更近，更多是以产业集群的形式来完成上下游产业链协调，客观上我们的劳动强度更高、交付节奏更快，管理文化上也更多相信“计划没有变化快”。

这方面要突破，有赖于本土制造业企业自己的探索，宝武钢铁集团的案例值得关注。宝武钢铁集团的年产量已经超过1亿吨，相当于很多国家一年整个钢铁行业的产量。经过多次并购整合，宝武钢铁集团的生产基地已经分散在天南海北，各个工厂的历史和传统也不一样。要管理好各个工厂，必须推进数字化，其中显著的成果之一是构建了工业互联网体系，能够对不同基地的庞大业务体系进行统筹优化。

值得注意的是，宝武钢铁集团实施转型倚重的主体仍然是集团内的信息化公司宝信软件，而不是阿里巴巴、华为这样的外部供应商。在多年自动化、信息化建设的良好基础上，宝武工业互联网平台已经建成了“一个智慧决策中心+N个系列智慧工厂”的网络型组织，覆盖了供应链管理、研发设计、生产制造、安全生产、节能减排、质量管控、仓储物流等多个环节。这些数字化转型经验，使宝武钢铁集团得以在不同基地之间优化配置产能、复制最佳实践。

如何跨越鸿沟和应对未来的挑战

基于以上三个层面的梳理，我们可以站在制造业企业的角度，为其转型提出三个建议。

首先，应该更加关注管理提升、业务转型而不是技术概念，因为技术归根结底是为业务和管理服务的。制造企业交付的是有质量和成本约束的实体产品，出了问题不可能通过补丁升级来解决，照搬互联网企业的解决方案是行不通的。换句话说，为了满足大规模工业化生产的要求，该下的功夫一样少不了，不可能依靠某种神奇的数字化手段就能实现弯道超车。

其次，需要不断发掘自己的优势，不能过分迷信传统软件企业和互联网公司的“一揽子”解决方案，而要基于自己的业务逻辑逐步探索转型路径。数字化的出发点，是为了基于证据优化业务逻辑，对于业务逻辑，外人不可能比内行懂得更多。中国一汽、宝武钢铁集团的转型案例都说明，很多制造业企业也有强大的自有信息技术团队，完全可以在开放合作的基础上走出自己的特色道路。

最后，也是最大的挑战，即如何实现从优化管控到促进创新。诚然，集中管控是数字化的一个优势，实现更加精细化的管理也是转型的应有之义。但从长期看来，所有能够被数字化固定下来的管理模式，终究都能被流程机器人（RPA）等技术替代，因此更难的挑战不是建立更多“流程警察”，而是进行知识管理和促进创新。消费品企业如何开发出未来年轻人喜爱的产品形态？汽车企业如何打通从需求挖掘、敏捷研发到高质量交付的闭环？钢铁企业如何突破物理边界，让不同工厂里的知识和经验扩散共享？这都需要更多自下而上的探索，变革组织、打破层级、鼓励创新，而不仅仅是自上而下的管控。

参考文献

[1]钱卫东.中国宝武：新一代信息技术重塑钢铁生态[N].中国电子报，2021-05-11（3）.

[2]史晨，钟灿涛，耿曙.创新导入的接力赛——健康码案例中的初创企业、平台企业和地方政府[J].科学学研究，2021，39（1）：161-169.