1.3 协同力的关键内容和作用

协同力指的是团队成员相互协调、共同完成某一目标的能力，团队成员协同合作所能创造的价值远大于他们独立、分散所能创造的价值之和。协同力是团队精神的核心推动力和黏合剂，企业只有打造了协同力，才能让组织持续焕发活力。

1.3.1 事易成，不内耗，眼睛盯着客户

中国有句俗话，有人的地方就有江湖，有江湖必有“山头”。一旦山头林立，组织的内耗就会严重削弱战斗力。

【案例】微软公司平板电脑研发受阻

比尔·盖茨喜欢在不同部门之间制造竞争氛围，但当业务部门之间竞争到不愿协同合作时，公司总体的业务发展就将受到严重影响。

2001年，微软开始进行平板电脑的研发，但当时负责Office产品的副总裁对这一创意却并不认同。原因是当时研发的平板电脑只能用虚拟键盘或者手写输入，但他更喜欢实体键盘，他认为微软把精力浪费在没有实体键盘的平板电脑上是没有前途的，因此他拒绝针对平板电脑优化Office软件。

当时的Office部门在微软内部资历很深，且对公司的贡献显著。由于Office产品副总裁不愿意协同配合，导致新研发的平板电脑严重影响用户的使用体验，客户对产品都不满意，阻碍了新业务的发展脚步。

由此可见，提升公司内部的协同力是非常重要的。组织具备协同力才可以让员工在工作中不会因为走弯路或做无用功而产生内耗，因此在开始工作之前、工作进行期间以及完成工作后，组织都需要协同力的保障。那么协同力究竟是指协同什么呢？

通用电气前董事长兼CEO杰克·韦尔奇在《商业的本质》一书中讲道：“协同力究竟要协同什么？让使命、行动与结果协同起来。

使命：决定着一个公司要抵达的终点，也就是说，你要去哪里以及为什么去。行动：指员工思考、探索、沟通和做事的方式。要完成使命，必须付出切实的行动。结果：为了确保整个过程顺利推进。我们所说的结果，是指我们要根据员工是否认可使命、是否推动使命的完成及其工作效率来决定是否给予晋升和奖金。”

任正非认为，华为的成功并非凭借个人的伟大。任何成功都不是凭借某一个个体就能够完成的，而是要借助团队整体的力量。

因此，华为所有的工作方针，就是要把能力建设在组织上，而不是在个人上。因为，个人是不稳定的，组织才能抵抗更大的风险，实现企业的长久发展。

协同力，从本质上讲，就是要让全体干部和员工，在共同价值观的牵引下，紧盯着企业的愿景和使命不放松，聚焦于每年的经营计划不放松，在长期企业经营中，实现企业“活得久”和“活得好”的两大目标。

【案例】华为项目团队协同一致，助力Mobilis 4.5G LTE网络正式商用

2016年9月27日，Mobilis系统部主任收到CTO的一封紧急邮件，客户决定于10月1日商用LTE，届时阿尔及利亚电信部长将出席发布会。客户要求华为进行端到端的LTE商用保障，并在当日发布会上现场演示4T4R。这次的发布会对客户网络和业务发展具有重大的意义，绝对不允许出现任何的差错。

接到任务后，代表处迅速组建了技术保障小组。联合研发机关、网络监控中心、现场保障小组，组成了强有力的保障团队。团队通过Checklist自检的方式对各产品例行监控和风险识别，同时对于非华为网络设备，提醒客户对友商网络关键项进行检查。

9月28日，技术保障小组抵达现场后，兵分三路：一队负责对电信部长和VIP路线进行测试和优化，二队负责对电信部长停留的VIP站点进行测试和优化，三队负责在发布会现场进行4T4R的测试。经过多轮测试，最终找到了信号最佳点，网络下载速度快，还首次实现了现网下载。

10月1日，技术保障小组所有人都放弃了休假，提前进入工作。最后，发布会上电信部长成功宣布Mobilis 4.5G LTE网络正式商用。后来，客户CTO给华为发来了感谢信，“你们非常出色地完成了这一任务。华为这样高效，为我们提供了很大帮助，这让我意识到华为是我们真正值得信赖的合作伙伴，也将成为我们第一值得依赖的长期合作伙伴。再次，为华为整个团队为我们的发展付出的努力表示感谢！”

华为团队在响应客户需求的过程中，能够团队协同一致、齐心协力地为客户提供最好的服务，从而赢得了客户的信任和认可。

华为在经营过程中，充分发挥团队的作用，打造组织协同力。同时华为坚决提拔那些眼睛盯着客户的员工，促使团队成员以客户为中心，协同一致为客户创造价值，从而提高企业的市场竞争力，为企业在激烈的市场竞争中赢得更多的市场份额。

1.3.2 人协同，公正、公平、公开的制度保障

人是群居性动物，喜欢一起活动，而且协同起来的力量也更大。但是一群人如果没有规则放在一起，那就是乌合之众。用公正、公平、公开的制度把他们连接起来，通过一定的流程和方法进行有效协同，就会变成一个高绩效组织。

纵观那些成功的企业，其制度的理性往往表现得非常突出：不依赖于个人权威，而是重视组织权威；不依靠人来管，而是依靠制度来管；组织成员不再是看领导或上级的脸色行事，而是自然而然地以规则、制度和程序打造出一套约束机制，从而真正让组织成员能够更好地协同起来。

【案例】华为：好的制度是企业文化之载体

自创立品牌以来，华为在业界始终以注重制度而著称。而当年为了强化制度管理，在华为内部建立一种有生命力的文化，华为在1995年聘请了数位中国人民大学知名教授，经过多次研讨起草了《华为基本法》。

任正非曾经感慨说：“希望《华为基本法》能够在20年后，也能够继续指导华为人的工作，能够将企业成功的基本原则和要素系统化、规范化、制度化，将企业家的智慧转化为企业的智慧，并且不断传承下去。”时至今日，华为的每一个管理环节即便在脱离原来的管理者后，仍然能够实行规范化运作，彻底实现了“无生命式管理”。这恰恰得益于《华为基本法》的有效落实。

在组织管理实践中，要想实现华为公司这种突出的制度理性状态，绝非一件容易的事。事实上，即便是那些大型企业，也曾在制度理性发育与建设的过程中，遭遇过一些艰难或为难的情况。

【案例】万科公司艰难的制度理性建设

万科公司在培育组织的制度理性时就遇到过这样的问题。1998年初，分公司A的一位销售经理与一位下级主管因工作问题发生了激烈冲突，导致业务无法开展。随后，该销售经理当即决定辞退这名主管，并向副总做了汇报。

万科当时的《职员手册》规定，当上司与下属因工作发生冲突，且无法达成共识时，下属应该首先服从上司的决定，遵照执行，由此而带来的风险和后果由上司承担，但下属保留越级上诉的权利。而该主管不服从安排，导致工作无法继续开展，显然违反了公司的制度要求且造成了损失，应该予以辞退。该主管表示不服，随后飞抵深圳总部进行投诉。

总部人力资源部调查后认为，虽然A公司的做法不符合公司程序规定，但此时已然公告，故为了维护分公司的管理权威应维持原处理结果。而职委会认为，A公司的做法不符合公司程序规定，为保障员工的利益，应及时纠正。双方为此争执不下。

最后，此事交由当时的董事长兼总经理王石处理，最终裁定：撤销辞退决定，即销售主管返回公司上班，但受到了降职降薪的处分。然而，此事过后不久，销售经理便提出了辞职。

严格遵循公平、公正、公开原则，不偏不倚，一视同仁，是很多企业成功开展规章制度建设的根本所在。如果制度贯彻时不够公平，实行强权管理，很可能会出现“指鹿为马”的情况；如果企业能够建设公平、公正、公开的制度保障，那么将更容易保障其顺利达成企业的经营目标。

华为不仅通过企业文化向员工传递共同的观念，还建立了一系列制度体系确保真正实现“能上能下、能进能退”。华为通过“赛马机制”选拔出有才能、有干劲的干部；通过“干部任期制”确保人才的流动；要求干部走“之”字形发展路径；用规范的流程和客观的标准来对干部进行考核，以作为下一步调整的依据。如表1-4所示。

正是这一系列的制度确保了华为公正、公平的竞争环境。事实上，规则制度的贯彻公平、公正，是每位员工的需求，也是企业管理的需要。每个企业成员往往有一定的心理承受限度，而决定这种承受限度的是制度形式和内容的公平性。因此，企业都应该贯彻公正、公平、公开的制度来保障员工的行为，激活组织的生命力。

1.3.3 令易行，力量迅速集结，持续焕发战斗力

华盛顿合作规律告诉我们：“一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。”中国也有句俗话：“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”

在企业管理中也存在这样的现象：很多企业随着规模的扩张，分工愈加明确，但是各部门的协调却出现了问题。为了解决部门间协作困难的问题，企业越发倾向于建设高效协同的运作机制，以便能快速集结精兵队伍，加强一线的综合作战能力，支撑业务流程的高效运转。随着企业业务和人员规模的扩张，如何打破部门间的墙，提升组织的协作效率，合力做出业绩，成为众多企业苦苦思索的难题。

项目化运作是非常重视和强调协同的管理模式，在如今这个强调效率与成本的时代里，项目化运作已经成为一种备受推崇的跨部门、跨专业的协同运作模式。华为的很多工作也都是以项目模式运作的，而项目化运作很重要的环节就是组建高效运作的项目团队。

【案例】华为项目管理的八大员

华为项目管理的八大员是一支综合作战能力强大的队伍，八大员主要是指项目经理、技术负责人、采购专家、供应链经理、项目CFO、合同经理、项目HRBP、质量专家。显然他们都拥有丰富的项目交付经验，由于承担着项目管理的八个重要角色，因此被称为“八大员”。由八大员构成的项目管理团队以业务为导向，实现跨领域的联合作战，需要很强的协作意识和执行能力，才能为客户提供一整套完整的项目解决方案。华为项目管理资源池专门为培养八大员的协同能力提供了平台。

华为项目管理的一线常常被业界称为能够“呼唤炮火的地方”，这是由于项目团队全体成员常常为了如期完成交付成果而夜以继日，充分发挥自己在团队中的最大价值。华为的项目管理资源池会定期向项目团队输入新鲜血液，保障项目团队高效专业的作战能力。同时华为还提供了多种实战模拟培训，以帮助项目团队熟悉不同类型项目的业务流程，从而迅速在项目运作过程中找到精准切入点。

基于具体业务需求，集中来自不同专业领域的成员，建设一支有凝聚力、高效协同的工作共同体，能让项目成员的才能得到充分发挥。就像体育运动队迎战奥运会，就是通过迅速集结最好的选手、教练、队医、设备等各类要素，组建一支有战斗力的国家队来参赛，以期在奥运比赛上获得好成绩。

【案例】华为军团化改革

华为正在进行的军团化改革，就是把以往的部门建制打散，围绕具体的业务场景以军团的形式重新构建“业务作战队伍”。也就是把原来企业BG、运营商BG、云BU等核心部门的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家等人才，整合在以单个细分场景为单位的独立部门中，对诸如煤矿、光伏、公路、能源、海关等领域进行技术专攻，做深做透，为客户提供更为全面和专业的解决方案。

为此，华为成立了两类军团，一类是行业军团，这类军团是囊括研发、营销、服务体系的完整组织，直接穿插到对应代表处共同作战，面向一线客户；另一类是产业军团，也叫产品组合军团，产业军团偏向打造产品方案。这些方案既可以直接面向客户交付，也可以集成到各军团的行业解决方案里。

高效协同的项目运作机制能够有效打破组织内部的部门壁垒，迅速集结组织的精英力量，让组织持续焕发战斗力，快速响应客户的需求，实现以客户为中心，以结果为导向，最终支撑企业战略目标的落地实现。

阅读心得

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