三次经营逆转

回顾往事，我的职场经历算得上是命运多舛。从学生时代起，我就非常热爱音乐，但要说把这个爱好融入事业，还得感谢CBS索尼唱片为我打开了一扇大门。

刚加入CBS索尼唱片时，我的工作内容是为海外艺术家去日本演出做宣传、翻译工作。那个时候，索尼总公司正在朝着打造世界顶级电子产品品牌奋力冲刺，但对于经营音乐、娱乐业务的CBS索尼唱片公司的一名小职员来说，总公司的事业跟我似乎毫无关系。实际上，我也缺乏把索尼当作总公司的意识。我们CBS索尼唱片的办公地在东京千代田区的市谷，索尼总公司的办公地在品川区的五反田，两者之间的距离有大约10公里。对于当时的我来说，10公里之外的“索尼总公司”就是另外一个世界。在我的认知中，“索尼”只是在自己工作的公司中偶尔出现的名字而已。

音乐行业的工作十分有趣，只不过，当时的我奉行“工作与生活要清晰地分开”的原则。结婚后，我把房子买在了距离公司很远的宇都宫市，每天通勤要坐新干线火车。一到周末，我要么开上自己的车去兜风，要么带上自己组装的遥控模型去公园里玩。我对在现实世界中“出人头地”没什么兴趣。我打心底里感到自己对公司的贡献，配不上公司给我的薪水。但是后来，因为一系列的机缘巧合，当我回过神来的时候，已经当上了索尼公司的总裁。

人生真是太不可思议了！

35岁过后，我被派往索尼美国分公司协助开拓PlayStation业务。原定在当年的圣诞节购物季结束之后，我就应该回到音乐事业部，可圣诞节过后我又被派到了旧金山郊区的SCEA（索尼电脑娱乐公司美国分公司）主持工作。

在那里，我看到的是一个毫无体系的组织、一个人际关系崩溃的职场。每天都有员工向我倾诉工作中的烦恼，我甚至自问：“难道自己是一个心理咨询师吗？”当时对于整个索尼公司来说，SCEA只是一个微不足道的小公司。但是现在的我回头看，任命我为SCEA的领导者，是我走向索尼公司高层经营者之路的起点。在SCEA学到的东西，是形成我独特的经营哲学的基础。关于这一点，我将在后面的章节中为大家详细介绍。

在SCEA，我遇到了人称“PlayStation之父”的鬼才久夛良木健先生。我再次回到东京，时间已经来到了2006年，而我马上就46岁了。那次是为接任SCE（索尼电脑娱乐公司，现在的索尼互动娱乐公司的前身）总裁一职，而返回东京。

我的人生就是在美国和日本之间来回“摆渡”。

那时，我们一家已经在旧金山湾区的福斯特城扎下根来，回日本根本就没在我们的计划之内。于是我召集家人举行家庭会议讨论去留问题，正值青春期的女儿用英语问我：“你想说什么？”接着才用日语说，“我们要怎么办？”家庭会议的结果是，我把家人留在了美国，只身一人回东京赴任。

可是，在东京等待我的是令人如坐针毡的危机状况。继久夛良木健先生之后，我接任了SCE总裁一职。刚一上任，需要直面的问题就是对刚上市的“PlayStation 3”业务进行重新整合。也就是说，我刚当上总裁，公司就背负了2300亿日元的巨额赤字。为此，我受到了来自公司内外的猛烈批判，甚至索尼公司总部的“大人物”也打电话来怒斥我：“你是想毁了索尼吗？”

毋庸置疑，索尼是一家以电器产品驰名世界的企业。因为随身听（Walkman）、彩色电视机等电子产品在市场上收获了巨大成功，这让索尼员工在潜意识中认为“电子技术才是索尼公司的主流”。实际上，在加入索尼公司之前，我自己也是索尼电器产品的忠实粉丝。再说到我初入索尼时从事的音乐事业，若要追根溯源，索尼公司涉足音乐事业最初的根本目的是要借此强化自家音乐播放器产品的市场地位。

从整个索尼公司的角度来看，我所从事的业务一直远离公司主流，游走于“边缘”地带。这样的我，却在2012年初被指定为索尼公司的总裁。那时索尼公司的总部已经迁至品川，那段时间我经常出入总部，公司给我的感觉就是“索尼已经不行了”。作为公司主流事业的电器产品已经了无生气，这是无法掩盖的事实。索尼公司前任总裁爱德华·斯金格先生曾多次提出“统一的索尼（Sony United）”战略，但实际上并没有带来任何起色。不仅是电器产品部门，还有包括电影、音乐、金融等在内的次主力部门，也都在朝不同的方向分散发展。像SCE这样不把总公司放在眼里的子公司，也没有成为“统一的索尼”的一员。

而且，长期作为索尼公司成功象征的电器产品部门，在赤字的旋涡中艰难挣扎，已经沦为“失败索尼”的象征。当时，拥有16万名员工的庞大的索尼公司，正在四分五裂的路上越走越远。这就是接任总裁时，我所看到的现状，绝无虚言。就这样，继SCEA、SCE之后，我开启了第三次经营重建工作。一如既往，我深切地感受到，我的职业角色就像消防员，公司没事时不会想到我，一旦有事，就该派我上场了。